河南省不同经营主体从事设施蔬菜产业适宜发展模式探讨

2016-05-26李胜利孙治强河南农业大学园艺学院河南郑州450002

中国蔬菜 2016年1期

李胜利　孙治强（河南农业大学园艺学院，河南郑州 450002）

李胜利孙治强
（河南农业大学园艺学院，河南郑州 450002）

李胜利，副教授，主要从事设施蔬菜的教学与研究工作，E-mail：lslhc@yeah.net

在对河南省设施蔬菜产区主要经营模式调研的基础上，分析了农民散户或家庭农场、农业企业、农民专业合作社生产与经营的优劣势，提出了轻简化和标准化是以企业为经营主体的必由之路、联合和培育经营主体是合作社及家庭农场的壮大之策、开拓现代营销模式是设施蔬菜产业健康发展的保障等主张。

我国设施蔬菜产业经过30多年的发展取得了巨大成就，在保障蔬菜周年供应、促进农民增收、带动城乡劳动力就业和提高资源利用等方面发挥了巨大作用（张静书，2015）。近年来，在需求拉动、资金推动和政策带动的助力下，大量社会资本转型投资设施农业，以设施蔬菜为主的农业园区大量涌现，培育了大批新型经营主体，如龙头企业、专业合作社和家庭农场。社会资本投资设施蔬菜园区，带来了先进的管理理念和营销理念，对蔬菜产业发展起到了较大的助推作用。但不容忽视的一个现实是，社会资本只是促进了设施蔬菜生产的规模化水平，而经济效益却不容乐观。大部分园区存在重建设、轻管理的问题，加上缺乏专门的技术人员、经营管理人才和流动资金，致使部分园区经营困难，有些地方甚至出现了园区荒废和土地退转的现象（范垄基等，2015）。

为了避免在今后的发展中重蹈覆辙，笔者对河南省主要设施蔬菜产区的不同生产经营方式进行了调研，分析了不同类型设施蔬菜生产的投入和产出情况，比较了不同生产经营主体的优势和劣势，提出了现阶段以设施蔬菜为主的农业园区适宜发展模式。

1　调研范围及方法

调研范围为河南省设施蔬菜主要产区（周口市扶沟县、安阳市内黄县、驻马店市汝南县）、近些年发展较快的地区（郑州市、新乡市、周口市商水县），以及国内设施蔬菜产业较为发达的地区（山东省寿光市、青州市）。调研基地之一扶沟县是河南省蔬菜生产基地县、全国首批创建无公害蔬菜生产基地县和全国首批果菜十强县。扶沟县瓜菜常年播种面积3.47万hm2（52万亩），总产量310万t，总产值46.8亿元，其中保护地栽培面积1.2万hm2（18万亩）。近年来扶沟县蔬菜生产经营组织化程度不断提高，蔬菜产业化龙头企业规模不断壮大，带动能力不断增强，培育了越秀、三业、新远、中博、一峰等一批蔬菜生产、加工和销售龙头企业。目前，扶沟县蔬菜专业合作社达128家，家庭农场22家。蔬菜专业合作组织的迅速发展带动了一批规模化的蔬菜生产基地，如美国安食公司扶沟蔬菜基地、澳大利亚绿橄榄公司扶沟蔬菜基地、周口平原现代农业公司蔬菜基地等。

调研内容为不同经营主体（包括家庭分散种植、家庭农场、合作社和企业等4种类型）从事蔬菜生产的投入与产出情况。调研主要采取实地考察和问卷调查的方法，经济分析采用静态分析法。

2　不同设施蔬菜生产投入产出及效益分析

目前河南省蔬菜保护地生产的主要设施有土墙日光温室和钢架塑料大棚，种植的主要作物有黄瓜、番茄、茄子、辣椒等，其中黄瓜生产的相对效益最高。在进行投入产出及效益分析时，以土墙日光温室和钢架塑料大棚为例，温室生产方式为黄瓜越冬一大茬，大棚为黄瓜早春和秋延后两个茬口；企业经营为雇工生产模式。

2.1土墙日光温室投入产出分析

单栋温室长120 m、跨度10 m、墙体底座宽6 m，温室建造成本9.6万元。温室间隔3 m左右，加上配套辅助设施及道路，每栋大约占地2 667 m2（4亩），其中净使用面积略高于1 333 m2（2亩）。黄瓜越冬一大茬栽培9月中下旬嫁接育苗，10月中下旬定植，11月中下旬开始采收，翌年6月上旬拉秧。

2.1.1生产及经营成本 ① 年生产成本：有机肥20 m3，120元·m-3，计2 400元；种子1 800元；化肥800 kg，2元·kg-1，计1 600元；农药1 000元；地租5 000元；合计11 800元。② 棚室折旧及维修：棚膜按3年折旧，每年3 610元；保温被按5年折旧，每年3 229元；温室主体按8年折旧，每年8 672元；设施维修费用平均每年1 000元；合计16 511元。③ 人工、营销及管理费用：按照每人管理1栋温室，每月1 500元，年人工费用1.8万元；管理及营销按平均每年2 000元计；合计2.0万元。每栋土墙日光温室每年生产总成本共计4.83万元。

2.1.2产出年产黄瓜3万kg，均价2.6元·kg-1，年产值7.8万元。

2.1.3效益分析年纯收益2.97万元，3.2年可收回温室投资，平均每667 m2耕地年纯收入0.74万元。

2.2钢架塑料大棚投入产出分析

单栋大棚长120 m、跨度8 m，建造成本2.5万元。棚间隔2 m左右，加上道路及辅助设施，每栋大约占地1 133 m2（1.7亩）。早春茬黄瓜采用多层覆盖，1月初育苗，2月中下旬定植，3月底开始采收，7月上旬拉秧；秋延后黄瓜8月中下旬育苗，9月中下旬定植，10月上旬开始采收，12月上旬拉秧。

2.2.1生产及经营成本 ① 年生产成本：有机肥10 m3，120元·m-3，计1 200元；种子1 400元；化肥500 kg，2元·kg-1，计1 000元；农药1 000元；地租2 000元；合计6 600元。② 棚室折旧费用：棚膜、防虫网、压膜线按3年折旧，平均每年1 020元；大棚骨架按10年折旧，平均每年2 194元；设施维修费用平均每年500元；合计3 714元。③ 人工、营销及管理费用：按照每人管理2栋大棚，每月1 500元，每栋大棚年人工费用0.9万元；管理及营销按平均每年1 000元计；合计1.0万元。每栋钢架塑料大棚年生产总成本共计2.03万元。

2.2.2产出两茬黄瓜总产量1.75万kg，均价1.8 元·kg-1，年产值3.15万元。

2.2.3效益分析年纯收益1.12万元，2.23年可收回大棚投资，平均每667 m2耕地年纯收入0.66万元。

2.3影响设施蔬菜生产效益的因素分析

2.3.1成本控制土墙日光温室生产方式下，生产资料、棚室折旧及维修、人工费用分别占总成本的24.4%、34.2%和41.4%；钢架塑料大棚生产方式下，三者费用分别占总成本的32.5%、18.3%和49.2%。由成本构成可以看出，人工成本占第一位。降低人工费用需要实行轻简化栽培，目前水肥一体化作为一种便捷的水肥管理措施已开始逐步推广，而其他的轻简化措施仍在研发和初步示范阶段；现阶段主要依靠科学的管理来提高劳动效率，如减少不必要的非生产性用工，量化管理、目标管理和超产出分成管理等。降低棚室折旧费用和维修费用则需要从提高工人的责任心方面入手。如棚膜，农户自己的温室一般可以用3年，而大多数以公司为主的园区只能用2年，甚至有的维护不好需要每年更换。降低生产资料的投入需要依靠科学的种植技术进行合理的投入。

2.3.2提高产出一是提高单位棚室的产量和产品品质，这一方面要依靠科技，另一方面要科学安排茬口。由于黄瓜种植的比较效益高，加上当地有种植黄瓜的传统，黄瓜连作现象比较普遍。随着种植年限的延长，连作障碍已经开始显现并极大地降低了棚室的生产能力。科学轮作的种植模式逐步普及，如早春瓜菜—秋延后茄果类、早春瓜菜—秋茬芹菜等。二是提高单位产品的售价。通过及时了解市场信息，利用现代的营销方式和营销理念，找准市场缺口、减少中间环节，实现产地产品价格的提高。三是提高产品的附加值，延长产业链条和拓展园区的功能，如产品的初级加工与包装，城市近郊的园区发展休闲采摘等。四是提高设施的综合利用效率，如棚室夏季休闲期的综合利用，棚前空地的有效利用等。

3　不同经营主体从事设施蔬菜生产的优、劣势分析

3.1农民散户或者家庭农场式生产与经营

农户作为生产主体，产品依靠当地的蔬菜批发市场、客户田间收购，或者由合作社进行统一销售。

3.1.1优势分析这种方式最大的优势在于生产管理成本低。① 农户利用自己的土地，或者租用部分土地建设设施，每年地租的成本较低；② 主要的劳动力为家庭成员（家庭成员不计生产成本），只是在农忙季节临时雇佣工人，大大节约了劳动力成本的投入；③ 劳动效率高，生产者是在做自己的事，在生产的各个环节都会尽力而为，在技术和投入有保证的前提下，往往会获得较高的产量；④节本增效意识强，生产者在使用过程中会爱惜、维护设施，降低生产过程中农资的浪费；⑤ 设施可以得到充分利用，提高设施整体的生产潜能。

调研发现，这种生产方式下人工费用可降低80%以上。土墙日光温室平均每栋（长120 m、跨度10 m）年节约成本1.6万元；钢架塑料大棚平均每栋（长120 m，宽8 m）年节约成本0.8万元。

3.1.2劣势分析 ① 经济能力有限，无力承担设施建设所需要的资金；② 规模较小，单位产品营销成本和生产资料成本较高；③ 技术风险与市场风险承担能力弱；④ 对于消费者来说，产品质量无法保证。

3.2农业企业规模化生产与经营

企业作为主体，传统的模式为企业流转土地，投资建设生产设施，在企业的统一组织下雇佣工人进行生产，产出的产品由企业统一组织销售。

3.2.1优势分析 ① 资金优势，有能力建设性能良好的生产设施与配套设施进行生产与经营；② 便于实现规模化生产与经营；③ 有条件实现产品采后的初级加工、包装与处理，获得一定程度的产品增值；④ 便于开拓市场，减少产品销售的中间环节，获得较为合理的产品售价；⑤ 有助于保障产品的质量。

3.2.2劣势分析 ① 雇工成本高，生产工人稳定性差。规模化生产与经营需要雇佣大量的生产工人，劳动力成本已成为农业企业最大的生产成本。由于设施蔬菜生产周期较长，从幼苗的培育、定植到产品的收获需要2～3个月，甚至更长，因此在一段时间内园区基本上没有销售收入，而每个月还要支付员工工资，这对于大部分农业企业来讲都是不小的压力。另一方面，园区的生产工人多是来自周边的村庄，这些人员本身家里也有土地，多是在农闲时间到园区打工，造成园区工人的稳定性差，较高的流动性也造成了熟练技术工人的缺乏。

② 生产环节管理难度大，农业种植的因时操作与固定管理是一对矛盾。目前农业园区大多像工厂一样采用按时上下班制，而设施蔬菜的管理环节时效性强，一个关键操作环节的失误或操作延迟，就会造成减产甚至绝收。另一方面，工人的责任心普遍较弱。所调研的大部分园区，生产工人与园区老板的价值观不同，责任心不强的员工会造成生产资料的浪费，管理不到位会使产品的产量与质量大大降低。

③ 非生产性投入过大。大多数设施园区在规划建设中都有完善的功能分区和组织管理结构，这对于一个规模化的现代农业企业是必备的，但对于现阶段设施蔬菜发展水平而言，有些功能区过于“高大上”，造成不必要的浪费。另一方面，非生产性人员所占比例过高，而这些人员并没有在管理和服务中提高园区的生产效率。

④ 功能性浪费。有些园区在建设过程中过于注重形象，没有充分考虑设施结构与功能相匹配，造成高投入的设施并没有带来高的产出；有的设施在利用上骑虎难下，弃之可惜，用之心痛；还有些园区投入大量资金建设了信息监控和数据采集系统，这些除了可提升所谓园区的高科技形象之外，在服务于园区的管理和生产方面所起的作用有限。

这种生产方式下，有些园区由于管理经营不善，年生产总成本大概要增加15%以上，产出则降低20%以上。单栋土墙日光温室的年效益只有0.69万元，折合每667 m2效益0.17万元；单栋钢架塑料大棚年效益0.19万元，折合每667 m2效益0.11万元。除去融资和其他费用，园区基本上没有什么盈利可言，如果遇到灾害性天气，或者市场价格波动产品销售不畅的情况，企业只能面临亏损。

3.3农民专业合作社形式生产与经营

农户在自愿的基础上组建合作社，统一技术服务、统一农资供应和统一产品销售，农户是生产的主体。

3.3.1优势分析 ① 生产的分散性和经营的统一性有机结合，融合了上述两种方式的优点；② 生产和经营成本相对较低；③ 方式灵活，适应能力强。

3.3.2劣势分析 ① 管理不规范，功能错位。合作社本应该是按照一定章程建立起来的，入社会员参与经营决策。但实际上大部分合作社是一人独大或者实际上是一个公司，会员与合作社之间并没有真正形成利益共同体。在很大程度上合作社成了一个农资销售的主体，而其技术服务功能和产品营销功能较弱（马理等，2015）。② 实力较弱，人才缺乏，市场开拓能力较差。

4　不同经营主体适宜发展模式建议

规模化和专业化是农业发展的必然趋势，设施蔬菜产业的发展也不例外。要实现规模化和专业化发展，需要培育龙头企业和专业合作社等生产经营主体（何启伟等，2014）。不同的经营主体从事设施蔬菜产业有各自的优势和劣势，因此应根据各自特点选择适宜的生产经营模式，以获得较好的经济效益和社会效益。

4.1轻简化和标准化是以企业为经营主体的必由之路

国内的生产设施（日光温室、塑料大棚）与国外的大型自动控制温室相比，在安全、轻简、高效生产方面存在很大差距。在现有生产水平下，难以实行机械化操作和栽培技术的标准化，缺乏专业化的生产工人和难以实现量化的用工管理，这些是以企业为主体实现设施蔬菜规模化生产的限制性因素。

要实现设施蔬菜生产的轻简化和标准化，首先，从设施选型上入手，要选择便于实现轻简化栽培的设施。如日光温室要选择大跨度、钢骨架、无立柱，便于小型机械设备的操作；塑料大棚在单体大棚的基础上，根据当地实际情况选择钢骨架连体塑料大棚。其次，从幼苗培育、定植、吊蔓等各个管理环节实现技术的标准化和工作的量化考核，从栽培农艺上符合小型农业机械的使用。第三，注重产品品质，以高品质实现产品的高价值，注重培育品牌，以品牌作为高品质的有效载体。第四，选择高附加值的优良新奇品种，在做好生产的基础上拓展园区的功能，例如，拓展园区的生态休闲功能。发展会员，实现会员制供应、特定消费群体专供等。

4.2联合和培育经营主体是合作社及家庭农场的壮大之策

以家庭农场和合作社为生产主体的模式在生产环节具有很大的优势，但在产品营销环节则显得力不从心。不同的家庭农场和合作社联合起来可以实现生产的规模化，应在此基础上有意识地培育有实力的经营主体（秦潮等，2015）。如以家庭农场为基本单元，组建合作社+家庭农场、蔬菜协会+合作社+家庭农场；或者与龙头企业结合，组建龙头企业+合作社+家庭农场等模式。

无论何种模式，家庭农场都应该是生产的主体，合作社和龙头企业是服务和经营的主体。合作社或者农业龙头企业要与农户或者家庭农场积极结合，形成利益共同体，尊重农民在产业链上的分工，不与农民争利，主动让利，把生产的环节让农户或者家庭农场来承担。

合作社和农业企业应该做自己最擅长的工作、可控的工作。如在产业链的上游进行研发和种苗培育，为生产者提供优质壮苗和农资；在生产环节为生产者制定产品标准、提供技术服务和进行质量跟踪管控；在产后环节，培育知名品牌，积极开拓市场，收集市场信息，有条件的企业还可以进行产品的初级加工和深加工等。

4.3开拓现代营销模式是设施蔬菜产业健康发展的保障

目前农产品销售主要还是依靠批发市场。由于批发市场近似完全竞争市场，无论销售的主体是原来的分散种植户，还是合作社或者龙头企业，只能被动接受市场价格，交易存在风险，市场价格容易大起大落。

农超对接是一种具有发展前景的模式，农超对接的优点在于产地的合作社与超市直接签订购销合同，减少了销售的中间环节，农民和超市都可以从中获利；对消费者而言，农产品的质量安全相对有保障。但这种销售模式也存在一些问题：由于大部分合作社和超市缺乏冷链运输能力，产品的运输需要依靠第三方物流，费用较高；在双方合作中，超市处于优势地位，合作社在产品的定价、付款方式和准入门槛等方面处于劣势地位（杨冬梅和施燕萍，2014）。

在国外，行业协会组织销售是农产品销售的主要模式。这种模式下，以专业合作社为生产的主体，依托专业加工企业，专业合作社和加工企业组建行业协会。行业协会负责制定农产品的生产标准和营销，合作社组织社员按照协会标准进行农产品的生产，龙头企业负责农产品的收购与加工。这种模式对从业人员的素质要求较高，在国内属于探索发展期，需要在发展中不断完善。

另外还有一些其他的模式，如一些地方政府扶持的平价菜店进社区，生产基地与销售网点“点对点”对接，进行品牌连锁；农餐对接，即合作社对一些团体消费单位，如学校、大型企业等实行专供；农企对接，即合作社与加工企业，如生产基地与三全、思念、康师傅、肯德基、麦当劳等对接；随着信息通信技术的完善、互联网的普及应用，电子商务模式将会在传统农业的营销中发挥越来越大的作用（孙占刚等，2015）。

参考文献

范垄基，穆月英，付文革，贾国强．2015．我国蔬菜种植户放弃种菜意愿及其影响因素分析．经济问题，（4）：98-105．

何启伟，焦自高，周绪元，刘世琦，刁家连，高中强．2014．山东蔬菜生产经营体制的创新与发展．中国蔬菜，（1）：61-65.

马理，葛春昇，王子臣，李博文．2015．河北省永清县蔬菜产业发展报告．蔬菜，（5）：36-41．

秦潮，李庆华，刘瑞宇．2015．山西蔬菜产业发展情况与对策建议．中国农技推广，31（3）：3-6．

孙占刚，庄奇佳，曹栩滢．2015．上海蔬菜农民专业合作社产销对接模式的调查与分析．中国蔬菜，（5）：8-13.

杨冬梅，施燕萍．2014．松江区农民专业合作社农产品销售模式研究．上海农业学报，30（4）：131-136．

张静书．2015．提升内涵走现代化设施农业发展之路．辽宁经济，（1）：14-18．