道德资本视域下包容性领导研究

管春英

作为一种“非物力资本”,“道德资本”（Moral Capital）是21世纪初中国经济伦理学提出的一个重要概念,尽管它的正当性及其科学内涵至今仍不乏论辩,但丝毫不影响它与“人力资本”（Human Capital）和“社会资本”（Social Capital）的鼎立态势。在管理学中,伴随道德自变量因子对组织效益影响力的凸显,组织绩效与道德正相关性的关系愈益为人们所认识,以致于组织管理者的领导道德品性与领导力的关系也日益引人关注和思考,进而使道德资本与包容性领导的关系成为新时期伦理学与管理学交叉学科研究中的一个重要的理论与实践问题。

一、资本与道德资本

“资本”（Capital）是经济学的核心概念,它的重要特征是价值增殖。质言之,“资本”作为一种“活的”动态资源,具有增殖性,即它是可以带来价值的价值物。为此,马克思指出：“资本决不是简单的关系,而是一种过程,资本在这个过程的各种不同的要素上始终是资本。”①《马克思思格斯全集》第46 卷上册,人民出版社1972年版,第213页。它有“一种不断要超出自我的量的界限的欲望”,因而是一种“无止境的过程”。如果离开价值增殖的运动,资本就会因失去灵魂而没有生命力。所以马克思一针见血地指出：“资本只有一种生活本能,这就是增殖自身。”②《资本论》第1 卷,人民出版社2008年版,第269页。“资本害怕没有利润或利润太少,就像自然界害怕真空一样。”③《马克思恩格斯选集》第2 卷,人民出版社1995年版,第266页。值得注意的是,马克思不仅揭露了资本对利润追求的疯狂性、非人道性、掠夺性和残酷性,而且也看到了资本对社会生产关系局部调整的历史进步性。④王淑芹：《资本与道德关系疏证——兼论马克思的资本野蛮性与文明化理论》,《马克思主义与现实》2012年第1期。马克思在《政治经济学批判（1857-1858年手稿）》的《资本的历史使命》一文中指出：“资本作为孜孜不倦地追求财富的一般形式的欲望,驱使劳动超过自己自然需要的界限,来为发展丰富的个性创造出物质要素,这种个性无论在生产上和消费上都是全面的,因而个性的劳动也不再表现为劳动,而表现为活动本身的充分发展,而在这种发展状况下,直接形式的自然必然性消失了,这是因为一种历史地形成的需要代替了自然的需要。由此可见,资本是生产的,也就是说,是发展社会生产力的重要关系。”⑤《马克思恩格斯文集》第8 卷,人民出版社2009年版,第69-70页。

传统的经济学常把资本归类于有形的价值载体,如资金、资源、土地、机器设备等,但伴随着人的文化、道德等精神力量的凸显,人们渐进认识到,在一定的社会生产关系中,不仅一些有形的价值物具有再生的特质,而且许多无形的价值物如文化、道德等也具有增殖性,即市场主体所具有的优良道德品行在生产和经营中能够产生有形与无形的价值增殖作用。“道德资本”概念就是继物质资本与非物质资本、有形资本与无形资本分化后而提出的一种新的资本形式。

“道德资本”概念最先在经济伦理学领域提出,后被广泛运用到社会各个领域中。在经济活动领域,“道德资本”主要是指市场主体（商品生产者、经营者、企业员工等）的良好道德价值观、道德精神、道德品行所形成的道德人格,为高效的经济活动提供精神动力和思想保证,即激发人的工作热情和干劲,节约交易成本,减少道德风险和逆向选择,提高组织绩效,促进经济资本增殖。“道德资本”对企业发展的重要作用,不仅为经济学家所肯定,而且也为管理学家所重视,并被运用到组织管理的领导力研究中。西班牙著名的管理学家、伦理学家西松,专门撰写了《领导者的道德资本》一书。西松指出：“道德资本可以被定义为卓越优秀的品格,或者拥有并实行特定的社会背景下认为适合人类的各种美德。如今,道德资本的含义亦可被表述为‘诚信',即一种让人联想到值得他人依靠或者信赖的人格上的健全性和稳定性的品质。具备美德或者优秀的品质可以被视为道德资本,这不仅因为它们是一种财富形式,而且还因为它们是在个人身上积累和发展起来具有生产力的能力或者力量。”⑥［西班牙］阿莱霍·何塞·G·西松：《领导者的道德资本——为什么美德如此重要》,于文轩、丁敏译,中央编译出版社2005年版,第41页。在西松看来,个人和企业都具有道德资本。个人的道德资本通过人的行为、习惯、性格和生活方式建立起来。行动是道德资本的基础货币,习惯是道德资本的复利,性格是道德资本的投资股,生活方式是道德资本的资产。企业的道德资本通过公司产品、内部章程、标准运作程序和公司文化与历史建立起来。企业产品的优点是道德资本的基础货币,企业内部规章的优点是道德资本的利息,企业标准运作程序的优点是道德资本的投资股,公司文化与历史是道德资本的资产。概言之,“道德资本”是个人或人格化的集体拥有良好的道德品质或道德资源而具有增益个人发展或集体行动的一种“生产力的能力或者力量。”

“道德资本”不同于“人力资本”和“社会资本”。“人力资本”侧重于人的技能和知识为所有者带来的收益；“社会资本”侧重于集体成员拥有共享的价值观以及由此形成的信任网络而具有的合作精神和组织绩效；“道德资本”侧重于集体成员具有人类社会或一定社会文化背景下的道德美德,以及由此形成的信任网络及其合作精神而具有的高效组织行为。“人力资本”所具有的知识和技能,在很大程度上只是一种工具价值,要想使之产生积极的社会效应,需要把它置于良善目的价值的规制下。所以,“人力资本”本身是不定性的,既可以为善,产生社会正效应,也可能为恶,产生社会负效应,如掌握计算机知识和技术的高手进行网络金融诈骗等。“社会资本”中的共享价值观的性质及其效果也是不定性的,是双向的,它既可以在善性道德价值观的支配下形成集体凝聚力,也可以在背离善性道德价值观的支配下形成集体凝聚力,如犯罪团伙的共享价值观形成的社会资本就与社会正义、道德相背离。“道德资本”因是人类优良品德的集合,所以,它是纯善性的。正如西松所言：“道德资本不能像其他形式的资本那样具有善恶二重性或者同等的效用”,“它永远不会被用于罪恶的目的”①［西班牙］阿莱霍·何塞·G·西松：《领导者的道德资本——为什么美德如此重要》,于文轩、丁敏译,中央编译出版社 2005年版,第130页。,而且道德资本可以延伸到人类社会的所有领域中,并产生积极的社会影响。“在人类进行的任何努力中,没有道德资本不能涵盖的领域。”②［西班牙］阿莱霍·何塞·G·西松：《领导者的道德资本——为什么美德如此重要》,于文轩、丁敏译,中央编译出版社 2005年版,第203页。

二、包容性领导疏义

人的社会性及其社会运行的组织性,决定了“领导”社会角色产生的必然性。组织是人们为实现一定的目标,按照一定的结构形式和特定功能组建的有机集体。由不同个体组成的集体,在分工协作的组织管理中,为完成组织的目标和任务,需要一定的人带领、引导、协调和鼓励组织成员有效地工作。显然,组织运行离不开领导。在现实生活中,领导有不同的类型： 如包容性领导、专权型领导、民主型领导、放任型领导、变革型领导、交易型领导、公仆性领导、魅力型领导等,包容性领导是文化多样、价值多元的现代性社会产生的一种新型的富有成效的领导类型。

在组织管理领域,“包容性领导”是由“领导包容性”概念转化而来的。Nembhard和Edmondson最早提出“领导包容性”的概念。在他们看来,在权利意识日益强化的民主社会,作为一个具有民主作风的领导者,在决策管理过程中,表现为能够善于倾听下属意见而不独断专行,善于肯定和赞赏组织成员的贡献而不唯我独尊,使团队成员树立“他们的声音能真正地被重视”的信念,就是一种领导包容性。③Nembhard I.M,Edmondson A.C,Making it safe：The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams,Journal of Organizational Behavior,No.27,2006,pp941-966.简言之,领导包容性是作为一个组织的领导者,能够重视和欣赏员工,接受员工的建议和包容不同观点,承认员工的贡献,不断地激励员工努力工作。

Carmeli 等在 Nembhard 和 Edmondson“领导包容性”概念的基础上,提出了“包容性领导”的概念。他们认为,“包容性领导”作为一种关系型领导的具体形式,突出表现为领导者与下属互动中所具有的开放性（openness）、易接近性（accessibility）及可用性（availability）。④Carmeli A,Reiter Palmon R,Ziv E,Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace： The Mediating Role of Psychological Safety, Creativity Research Journal,Vol.22,No.3,2010,pp250-260.在Carmeli 的“包容性领导测量的代表性量表”（2010年）中,开放性主要包括领导愿意倾听新的观点,领导能留意新的机会从而提高工作进程,领导愿意讨论期待的目标以及达到目标的新途径；易接近性主要包括领导鼓励我在出现新问题时找他/她,领导可以被找来讨论新出现的问题,如果有问题时随时可以找领导咨询；可用性主要包括领导一直存在于团队中,随时可以找到他/她,我想向领导咨询专业问题时随时可以找到他/她。⑤马跃如等：《包容性领导研究综述》,《科技进步与对策》2015年第12 期。

Hollander 认为,领导与下属是相互依存互动的关系,他们之间需要尊重（respect）、认可（recognition）、回应（responsiveness）和责任（responsibility）维系,因此,“包容性领导”是领导者带领组织成员为更好地完成组织的共同目的,尊重下属人格、个性、建言等而形成的良好合作关系,即“和人们一起做事,而不是对人们做事”。①Hollander E,Inclusive Leadership： The Essential Leader- Follower Relationship,New York： Routledge Academic,2012.

综上所述,“包容性领导”是基于价值多元的民主社会中,领导者在组织管理与协调中,具有平等意识和民主精神,在承认文化价值观差异性的基础上,尊重组织成员的人格、尊严和个性,允许不同观点存在,注重发挥组织成员的主体性,认可和鼓励员工的才干和成绩,善于与所属成员进行有效的协商与沟通,平易近人,诚实信用,具有兼收并蓄和求同存异的友善宽厚的品行。

三、道德资本是包容性领导的内核

包容性领导是现代社会以人为本管理理念指导下的一种关系型领导形式。一个组织的领导,只有具有良好的道德品行,拥有丰厚的道德资本,才能成为包容性领导者,领导者一旦缺乏良好的道德品德,道德资本匮乏,就不可能实现包容性领导方式,因此,包容性领导除了要求领导者具有一定的知识、能力和经验外,更需要拥有道德资本。事实上,在普遍的意义上,领导者成功不仅需要智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、胆商（DQ）、财商（FQ）、心商（MQ）、志商（WQ）、灵商（SQ）、健商（HQ）,而且也需要德商（MQ）,即尊重、诚实、信用、宽容、负责、忠诚、坦诚、公正等各种美德。所以,西松认为,“领导者对于企业的前途和命运至关重要；领导者的道德资本,在很大程度上决定着企业的道德资本。”②［西班牙］阿莱霍·何塞·G·西松：《领导者的道德资本——为什么美德如此重要》,于文轩、丁敏译,中央编译出版社2005年版,译者序。为此,中国学者构建了包容性领导力四梯度结构模型。该模型指出,个人道德品德是包容性领导的核心,对领导者的所有活动都产生重要影响；第二梯度是核心价值观和智慧型学识,它对领导力的形成起到最直接的作用；第三梯度是专业技能技巧,是完成具体工作的通用能力；第四梯度是文化和专业知识,是包容性领导力形成的资源型基础。③高宏：《基于企业核心能力的包容性领导力探讨》,《上海管理科学》2010年第6 期。

图1 基于企业核心能力的包容性领导力四梯度结构模型

首先,对员工不同价值观和建言的包容,需要领导者具有友善的宽容品德。全球化及其社会的全面转型,使得中国本土文化与外来文化、传统文化与现代文化处于碰撞与交锋的价值观较量中,人们思想意识的多元、多样、多变的态势,预示着一个组织的领导者既要面对同代人的价值个性问题,也要面对代际的价值差异性问题。人是思想精神的存在者,人的思想观念对其活动具有指导性和支配性。人的行为受思想支配的特性,决定了领导者在协调员工行为的过程中,决不能忽视对员工思想的了解及其合理引导。质言之,领导者不仅需要用组织集体的积极价值文化去疏导与引领员工的多元价值观,促进组织集体共享价值观的形成,而且也要具有善意的包容精神和胸怀,理解和承认员工的个性价值观念,求同存异,和而不同。与此同时,领导者还要善于倾听员工的思想、观点,尤其是对员工提出的不同工作建议,领导者要具有“开放度、亲和度、宽容度和支持度”。①姚明晖、李元旭：《包容性领导对员工创新行为作用机制研究》,《科技进步与对策》2014年第10 期。领导者对其员工不同价值观和建言的包容与悦纳,会拉近领导者与员工的心理距离,有利于营造良好的人际关系氛围,形成广大员工对组织领导者的尊敬、佩服和信任的心理和感情。这种正向心理和感情会内化为员工的“心理契约”,成为员工爱岗敬业、努力工作、奋发图强、积极上进的内在行为动力。在一定意义上可以说,具有领导力的卓越领导者,一定是具有道德资本的包容性领导人。相反,如果领导者缺乏友善的包容品德,其将无法理解员工的价值个性和善意建言,甚至认为是员工在与他故意作对,挑战他的能力与权威,致使领导者与所属部属之间关系紧张,甚至会产生员工消极抵抗的沉默（如漠视性沉默、默许性沉默、防御性沉默②郑晓涛、石金涛、郑兴山：《员工沉默的研究》,《经济管理》2009年第3 期。）,表现为员工对组织中存在的问题,即使意识到或有能力改变,也保留观点或意见而不主动提出问题或建议,明哲保身,不作为,任其事态恶化。在某种意义上可以说,以道德资本为基础的包容性领导,能够有效地减少或避免员工的消极沉默和员工的犬儒主义。③犬儒主义是指“个体对雇佣他的组织所持有的一种负向态度,由组织缺乏诚信的信念、对组织的负向情感、与信念和情感保持一致的贬低和批判组织的行为倾向等维度构成。”参见马跃如、程伟波、周娟美：《心理所有权和犬儒主义在包容性领导对员工离职倾向影响中的中介作用》,《中南大学学报（社会科学版）》2014年第3 期。

其次,对员工的欣赏及其贡献的尊重,需要领导者具有公平公正的道德品德。按照美国哈佛大学管理的理论,管理人员的基本使命在于借助部属的力量,完成组织的盈利目标、社会效益目标和员工的个人福利和价值实现的目标。所以,管理之道在于借力,即高层主管要借助中层主管的脑力,中层主管要借基层主管的脑力和体力,基层主管要借现场员工的脑力和体力,现场员工则借自身的体力、脑力和心力及可用的机械力。一言以蔽之,领导者是在不断借力中完成组织任务的,因此,领导力在很大程度上体现为领导者能够调动所属员工的积极性、创造性,以饱满的热情全力工作以实现组织目标。具有正义理念和精神,做事秉持公平公正的包容性领导者,能够对员工一视同仁,为员工提供平等的发展机会,对员工的劳动给予尊重,对员工的工作能力给予恰当的欣赏,尤其是对于员工做出的突出贡献能够给予应有的肯定,既不抢功自居,也不心生嫉妒加以排斥而陷入帕金森定律④帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,被称为20世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”,源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森认为,排斥能力强者是机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。中。部属的工作热情和积极性,在很大程度上来自其心理的安全感和荣誉感。员工只有在心理安全状态下才能全身心地投入到工作之中,而领导与员工之间的互信以及组织集体的高信任度,是员工心理安全的前提。美国纽约的一家企业管理公司在发表的一份调查报告中说,2/3 的主管认为,不信任已成为管理上的最大障碍,员工对主管、同事越信任,他们就越会投入工作,企业的集体才会有团队的协作精神。包容性领导对员工能力、才干的欣赏,会增强员工对所属领导的信任。员工对领导的知己感和赏识所产生的不辜负领导信任的感恩回报心理,会激发员工的斗志,形成努力工作的内驱力和开拓进取的高昂干劲。另一方面,包容性领导正确用权,客观公正处事,他们既不偏袒任何人、也不亏欠任何人的领导风格,会让下属鼓足干劲,争创先锋。因为员工既不担心自己的工作成绩被埋没,也不担心领导会占据自己的劳动成果而邀功自傲。员工的贡献得到领导及其同事的认可、夸赞,会产生荣誉感（feeling of honor）。荣誉感作为个人自尊心、名誉感、光荣感、好胜心、自我感、集体主义情感组成的一种复杂的道德情操,不仅能够促进员工敬业精神的形成,增强职业责任感,而且能够激发员工的创造力,成就伟业。正如西松所言：“领导力在于通过领导者自身从事善德行为来培养被领导者的善德行为。真正的领导力总是以‘人类正当行为模式'、美德和幸福为着眼点。”①［西班牙］阿莱霍·何塞·G·西松：《领导者的道德资本——为什么美德如此重要》,于文轩、丁敏译,中央编译出版社2005年版,第89-90页。

第三,对员工创新的激发和鼓励,需要领导者具有诚信的品德。组织的绩效,既来源于员工的勤勉工作,也源于员工的创新。创新是人们突破原有的思维框架、工作方式、生产程序等,不断改进或创造出新的事物、方法、元素、路径和环境等。由于创新的本质是打破和超越现有的思维定势和常规戒律,因此,创新出的新产品、新技术、新模式、新思路等,都是在不断摸索和试错中渐进创造出来的。毋庸置疑,思维变革、技术革新等发明、创造出的新产品、新模式等活动是有风险的,它常与失败相伴随。作为追寻真理路上的创新,不同程度上会存在失败的可能。员工的创新精神和能力,既与个体的思维、知识、见识、技能、欲望等相关,也与集体的领导对创新风险的包容度及其诚信品德相关。包容性领导不仅鼓励员工不断打破陈规戒律,积极创新,而且对员工创新尝试的失败能够给予包容和容忍,尤其是面对员工创新的失败,领导者具有正直、诚实、信用的良好品德,既敢于在创新失败中主动担当领导责任,减轻员工心理负担和压力,也要在创新成功后积极履行奖励的诺言,言而有信,一诺千金。“诚信德性本身产生利益是其自然衍生物,……就像果树必然结果一样”。②王淑芹：《诚信道德正当性的理论辩护》,《哲学研究》2015年第12 期。事实上,领导者对创新失败的宽容与对创新成功的褒奖同样重要。无需多论,创新离不开包容性领导。因为包容性领导以个人的道德人格威望及其营造的包容性组织氛围,是激发员工创新精神和行为的重要变量。如图2③姚明晖、李元旭：《包容性领导对员工创新行为作用机制研究》,《科技进步与对策》2014年第10 期。所示：

图2 包容性领导与员工创新行为3 阶段模型

以道德资本为基础的包容性领导所形成的信任和合作的融洽集体,为员工的创新提供了强大的心理和组织的支持系统,使员工不因惧怕创新风险而因循守旧,故此,福山认为,社会团体中人们之间的彼此信任,蕴涵着比物质资本和人力资本更大而且更明显的价值；在高信任度的社会中组织创新的可能性更大。④［美］弗兰西斯·福山：《信任——社会道德与繁荣的创造》,李宛蓉译,远方出版社1998年版,第40-41页。