试论商业银行关键客户的管理模式

郭鸣轩

【摘要】客户是促进商业银行不断前进发展的重要人员单位，因此商业银行的关键客户管理工作就十分重要，其管理工作的质量将直接影响到客户关系和资源的掌控程度。本文就将重点分析基于商业银行发展，探究关键客户的管理模式。

【关键词】商业银行 关键客户 管理模式

一、前言

客户才是不断促进银行发展的动力，只有客户才能够让银行的业务、资金和利润逐步增多，而其中的关键客户更是各家银行争相获取的焦点，关键客户能够为银行企业带来较大的利润，而“二八”法则的出台更是明确了各银行企业不断竞争的最终目标。但是，我国商业银行对关键客户的管理模式依然处于发展阶段，而面对日益国际化的社会行情，加强关键客户的管理才是商业银行不断前进发展的重要工作。

二、商业银行关键客户的区分模式

商业银行所开展的业务区分较为繁琐，针对不同群体的客户又不同的业务重点，并且每一项开展的业务工作都有独特的经济效益，商业银行对客户的管理一直是基于客户信用风险评级作为业务开展标准，进而以此来区别关键客户与非关键客户的体现还存在着很多问题，从银行发展研究相关报告来看，其中只有15%的关键客户可以为银行创造约为110%的利润，60%的则为普通客户会为银行创造21%的利润，剩下的25%客户则会为银行带来22%的利润亏损。

商业银行的关键客户区分主要是基于风险和价值这两个准则，将其结合分析，创建客户关键性的分类二维矩阵，即风险价值评估矩阵。因此，风险最低，价值最高的客户就可以将其评定为三A级客户，也就是商业银行的关键客户。而商业风险较高，价值较低的客户则应该抛弃掉，避免给商业银行的运营带来影响。

虽然关键客户能够为银行带来较大的经济利润，但是随之而来的风险也是巨大的。相比于其他银行，商业银行有着不同的业务运营特点，因此这里所指的风险并非全部是金融风险，最为重要的是客户单方的违约风险。因此，做好关键客户的信用评估是区分关键客户的前提条件，也只有在这个工作基础之上才能更好地延长客户的生命周期，为促进商业银行发展提供更多的动力。

三、关键客户的金融产品运营模式

（一）个人银行业务管理

开展关键客户的管理必须构建客户价值评估框架，进而对客户的价值利润贡献度进行评估衡量，让客户的实际价值能够被充分展现出来。通过运算价值数学模型、分值评估就可以有效区分有价值客户和无价值客户，进而以此为依据向其提供针对性的业务，让客户的满意度能够得到提高。在对客户价值进行评定之后，还应该在银行的客户信息数据库中创建客户的个人资料档案，并由银行各部门之间联合管理。

银行产品是满足客户需求和促进银行发展的重要商务载体，优质高效的银行商品能够起到较强的品牌效应，着同样也是银行竞争力的主要体现。

（二）集团客户的业务管理

目前，银行现阶段的集团公司业务，主要有公司资产、负债和理财业务等环节构成。随着我国商业银行近几年业务范围的扩展化发展，商业银行的服务能力逐渐大于业务供给能力，传统的银行产品业务能力过高，但是市场和客户的新需求却没有得到充分的满足。在这样的市场环境之下，实际价值高的集团公司客户也逐渐成为了各商业银行竞争的对象。

相比于一般的客户，集团公司的业务服务内容就相对较多，其特点主要有以下几点：

第一、服务角色多元化；

第二、高标准的服务内容；

第三、银行开展整合性服务；

第四、银行各个部门之间的协调整合能力要求相对更高。

四、关键客户管理模式的组织方式

（一）组织内部的工作模式

从纵向的角度切入管理，能够适当减少管理的层次，进而根据精简效能整合相应的规模设计格局，从而有效缩短客户需求到管理决策之间的工作距离，让市场的变化情况和业务需求信息能够及时反馈到单位高层之上，避免因多层次管理而拖延工作决策的时间，降低客户的服务满意度。

（二）团队化的客户经理制度

银行市场的环境变化让传统的“金字塔”客户管理组织模式逐渐变为“倒金字塔”的组织模式，商业银行也将逐渐成为客户经理团队在外客户的第一接触点，而内部的运行模式则以组织机构中心为主。这种组织模式的改变就可以充分优化单一客户经理模式中的问题，进一步稳固银行与客户之间的沟通桥梁，客户的信息不回在业务开展过程中被客户经理截留，进而充分避免了营销过程中对客户经理的过分依赖。而从现有的体制改革现状来看，部分商业银行依然处于转型或摸索阶段，所涉及的技术面较广，内部运行关系难以进行有效的协调。

五、结束语

综上所述，商业银行关键客户的管理模式探索依然要进行不断的深入，根据现有的行业情况推敲出未来的银行发展趋势和方向，进而提前做好关键客户的商务运营活动，促进商业银行与关键客户之间的关系。

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