节省成本新提案：让团队用更少，做更多

曾伟民 白伟历 彼得·葛拉亚

对多数企业而言，削减成本已经成为日常运营的必要组成部分。企业会反复进行成本削减，追求合理化。它的精神在于“用更少做更多”，以大幅提高生产力。

根据我们的经验，若结合公司高层设定的明确目标，并进行自下而上员工动员，这种战略性做法可为企业注入新的活力。关键之一在于授权各阶层员工贡献想法与力量。由跨功能团队评估有待削减成本的领域，同时有选择的增强某些优势，这种做法可超越渐进性改善，创造突破性的成果。这与运动员不断检查体重和肌力，确保自己拥有最佳精实度和肌肉以赢得比赛的做法相似。

采取CEO思维

能够有效降低成本的公司会设法让团队从CEO的角度思考问题，并给予他们适当的工具开展工作。CEO思维可为成本转变提供战略背景。最重要的是，它可将员工关注点从成本效益，转向赢得胜利。

下列三个问题可帮助我们将成本转变的主要目标锁定在竞争力上：我们设定成本目标的战略逻辑是什么？我们真正的价值与竞争优势来自何处？我们未来的成本地位是什么？

设定成本目标的依据与公司在市场的地位有关。低成本企业的最佳成本结构会与高成本企业不同。每家公司的战略会决定它的投资优先级。

一家美国科技公司发现自身的人力资源成本比竞争对手高出30%，此外，人力资源部门的服务并非专注于管理阶层设定的优先目标（即薪酬与招募）。于是，这家公司启动了为期三年的成本转变计划，决定在两年内删减32%的人力资源成本，最终年度成本节约至少达到五千万美元。随后，管理阶层将部分节余用来聘用招募专家，以提升新进员工的水平。

自外而内的观点

估算公司未来的成本目标是非常重要的一环。降低成本固然重要，但公司想要在未来五年内保持竞争力，还需要考虑成本基础、业内降本速度等。当然，每个企业的成本转变计划各不相同。改变的步调与深度取决于各个公司的营运现况。对低成长产业（例如消费品产业）而言，永续成本的转变为公司提供了改善获利的大好机会，同时可驱动长期成长与市占率提升。

CEO思维可带来战略性观点，有助于拟订削减成本措施。但成功的企业在该缩减预算时毫不留情，在该投入时也毫不手软。

2008年被英博收购之后，安海斯布什啤酒公司大幅减少高阶主管的福利。在进行削减的同时，公司大力投资于品牌建设，此举有效地实现了收入提升。

锻炼企业的肌肉

在竞赛场上，不接受训练就无法赢得比赛；同样的，企业也需要锻炼必要的能力以有效执行成本转变计划。其中有三项能力最为重要：跨功能团队、当责态度与横向视野。

跨功能团队是成本转变的左右臂膀。此团队进行自下而上的评估，协助公司抛开小鼻子小眼睛的格局，创造突破性的删减成本构想。从计划一开始就组成跨功能团队，推动成本转变顺利进行，因为当一线员工发现节省下的成本会投资到对公司存续至关重要的战略事业领域，他们就会乐于配合成本的削减。

当责态度与决策权同等重要。管理团队需要在重大的成本决策上分清彼此的决策权，以确保与财务主管保持密切合作，将缩减的成本变成公司的利润。

最后，企业不应只纵向检视各个事业单位，也应培养横向观察的能力，寻找削减成本的机会。原因在于各个事业单位与功能之间，可能会存在重迭以及决策权的模糊地带，其中会潜藏不必要的成本。

维持删减成本的成果

要确保成本削减的成果不会随时间消失，就要培养员工保持抑制成本的心态。下列四个方法可帮助领导团队向员工灌输有关成本的新思维：

推展明确的规定与文化变革。把关键绩效指标明订于聘雇合约内，将激励因子和有意义的奖酬与价值创造链接。

主管以身作则，并持续示范正确的行为。永续成本转变应该成为预算编列的一部分，并在所有重要的营运检讨会议中将之列为重要议题。

发挥耐心与自律精神，绝不松懈。成本转变计划无法在短时间内完成，需要仰赖有系统的流程，长期监督执行进度。

永续成本转变并非易事，但它是一项值得的投资。执行得当的成本转变计划可让公司资产与主管重获自由，并为公司在战略营运、人才或训练等最重要的领域创造竞争优势。