国内手动剃须刀市场分析与思考

陆泓伽

摘 要：随着城市生活节奏的加快，男性们更倾向于使用电动剃须刀来解决胡渣问题。而这对主要依靠手动剃须刀来实现盈利的吉列品牌产生了巨大的冲击，使企业未来的发展充满了种种的不确定和风险因素，同时手动剃须刀产品存在的内部竞争也对企业市场的占有和拓展产生冲击。文章描述了问题产生的背景，分析了吉列面对如此行业背景下所采取的企业行为和营销策略，以期引发人们通过供给需求理论、替代品威胁和规模经济理论对企业品牌市场营运的思考。

关键词：供给需求理论；替代品威胁；内部竞争；规模经济；手动剃须刀

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）14-0106-02

从20世纪初金·坎普·吉列发明了第一款可抛弃刀片式手动剃须刀至今，剃须刀的种类已经数不胜数。而电动剃须刀被发明以后，电动剃须刀的“干剃”时代到来。然而在男士剃须领域，中国却是全球唯一一个以干剃为主导的市场。相反在国外，大多数男人仍然坚持湿剃。国内消费者更多地选择使用电动剃须刀干剃的主要原因是，中国人的毛发普遍不如欧美人旺盛，生理上不需要手动剃须刀的“剃须彻底”诉求。同时，他们认为剃须只是一个不得不做的个人卫生行为，并不需要过多关注。如何让电动剃须刀的使用者关注和使用手动剃须品类、重新定义剃须在消费者心中的概念，是吉列品牌工作的重点。

1 吉列品牌简介

1895年，吉列品牌创始人金·坎普·吉列萌生新刮胡刃开发的设想，之后发明了用后可丢弃刀片的手动剃须刀，并进入规模化生产。且公司以劳军的名义借由两次世界大战使吉列剃须刀迅速进入国际市场，成长为国际知名品牌。1962年，公司连续第四次破纪录，销售额达到2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4%。在《幸福》杂志美国500家最大工业公司的利润率排行榜中排在第四位，而投资回报率却高居榜首，达40%。

吉列于90年代初正式进入中国市场，1992年中美合资的“上海吉列”公司正式成立。1998年吉列剃须刀产品投放市场，通过对国内飞鹰、犀牛等国产知名品牌的收购，快速获得销售渠道从而占领市场，成为“手动剃须刀”行业的第一寡头——整体的吉列产品市场占有率达到中国“手动剃须刀”刀架及刀片市场的75%以上。

2 剃须刀的行业背景和产品特点

根据我国主要人口数据，目前15岁以上的男性人口数量超过5亿，这个庞大的群体正是剃须刀的目标人群。国内剃须刀市场的规模超过100亿元人民币，不考虑国内市场的城乡差别，人均剃须刀的年消费可达20元，预计市场容量将以每年10%的速度增长。目前剃须刀的品牌数量已经有几十个，整个剃须刀行业形成了国内外品牌交错共存，国际品牌占据高端，国产品牌局限于中低端市场的竞争局面。手动剃须刀行业牢牢被国际品牌掌握，呈现以吉列为代表的寡头垄断态势，通过早期的收购本土品牌策略，占据了2/3的手动剃须刀市场份额，产品线从低端到中高端一应俱全，形成以低端产品薄利多销占据市场、中高端产品作为企业利润主要来源的竞争策略。

在剃须刀产品方面，手动剃须刀和电动剃须刀两大阵营都有各自的一部分忠实消费者，但在普通消费者面前，手动剃须刀每年都会损失一部分客户，为了找出原因，现将手动剃须刀和电动剃须刀各自的优缺点，见表1。

电动剃须刀市场规模的快速增长也同地域文化、电动剃须技术的发展、社会生活节奏的加快以及各类销售渠道近年来的快速发展有很大的关系。

而且手动剃须刀产品使用寿命异常的长，消费者对于产品的更新换代并不热衷，甚至现在还有人在用最老式的折叠式剃须刀。因此手动剃须刀的耐用性也是阻碍新型手动剃须刀市场推广，抑制企业产品研发热情的不利因素。

3 从管理经济学角度对手动剃须刀的市场分析

3.1 从供给需求理论分析

剃须刀是男士日常工作生活中修饰容貌的必须用品，我国男性消费者数量庞大，构成了剃须刀市场的巨大需求。在手动剃须刀行业中，剃须刀架以低于成本价的价格出售，剃须刀头则以大大高于成本价的价格卖给消费者，而刀架使用寿命远长于刀头的使用寿命，这样刀头的销售量就远远高于刀架，企业从刀头销售中获取的利润即可轻易弥补刀架销售中遭受的损失。再加上国内庞大人口基数的需求，所以吸引了大量厂商进入这一行业，使得手动剃须刀市场处于供过于求的局面，未来行业将面临降价及平均利润减少的风险。

3.2 从需求交叉弹性理论分析

若X、Y两种商品可以互相替代，则在Y商品的价格下降时，消费者至少会将原来准备消费X的一部分支出转而购买可替代品Y，造成X的销售量下降，此时EXY>0。

上述理论复述中，我们可以把X看成吉列品牌的剃须刀产品，Y看作是其他厂商品牌的剃须刀产品。目前市场上存在的各种剃须刀产品间同质化趋势显著：手动剃须刀全部趋向于增加刀片层数、赋予刀头弹性可变角度功能；电动剃须刀刀头铸造技术、电机和电池技术已非常成熟，品牌之间最大的区别在于造型、品牌等主观认知方面。随着产能过剩的来临，使得消费者对价格更为敏感。吉列品牌定位于中高端市场，当其他品牌产品以价格优势进入剃须刀市场时，必将争夺其原有的市场占有率。有人认为这是消费者对于品牌的差异感下降了，但其实根本原因是低价剃须刀对高价剃须刀的替代效应导致了这种结果。

若X、Y两种商品是互补产品，Y是X的配套品，则在Y的价格上升时，消费者会减少原来准备消费X的一部分支出，造成X的销售量下降，此时EXY>0。

根据上述理论，我们将X看成是吉列剃须刀刀架——基本品，Y看作是吉列剃须刀刀头——配套品。为提高用户的转换成本，吉列剃须刀刀头只能和吉列剃须刀刀架适配，无法与其他品牌的产品通用，吉列一直使用的销售策略就是“低价销售刀架，高价销售刀头”的方法，一旦基本品被买下，配套品的选择余地就会瞬间缩小，使消费者处于缺乏替代品的被动地位，此时再对配套品定高价获得消费者剩余。

3.3 从边际效用递减规律角度分析

边际效用递减原理告诉我们，企业要进行创新，生产不同的产品满足消费者需求，减少和阻碍边际效用递减规律在消费者购买过程中的出现。消费者购买物品是为了效用最大化，效用越大，消费者愿意支付的价格越高。效用可以是实际使用效用也可以是心理偏好效用，通过分析消费者的心理，发现和改变未来的消费心理偏好，以使其朝着对自己有利的方向发展。比如，吉列锋速三系列手动剃须刀邀请体育明星贝克汉姆代言，在各种媒介中植入“手动剃须更加时尚”的理念，通过将刀架外观搭配不同颜色、刀头进行微小无实际使用效用的改动，成功将同种剃须刀做成了不同款式的产品，避免了边际效用递减，使消费者愿意为不同款式相同剃须效果的的手动剃须刀支付更高的价格。这就是整个剃须刀行业，在没有革命性技术产生的情况下仍然不停地推出新系列、新型号产品的一个经济学解释。

3.4 从成本和规模经济角度分析

2005年宝洁公司以540亿美元大举收购了吉列公司，使吉列不再以一家公司而是以一个品牌继续存在。宝洁收购吉列后，通过生产要素的组合，使产量增长率大大快于生产要素投入增长率，生产达到一种规模效益，实现宝洁期望的节省成本、增加销量，增长利润的目标。每年节省140亿～160亿美元的成本，销量增长5%～7%。

3.5 从市场结构和企业行为角度分析

世界上五大手动剃须刀品牌分别是吉列，舒适，比克，伯舒纳，舒尔马，前三家都已进入中国市场。目前这三家国际品牌和国内本土品牌产品同质化趋势严重，产品使用差异性较小，厂商对于产品价格有一定的控制力度，相互依存度并不高，因此很明显可以看出国内剃须刀市场为垄断竞争市场。但为何只有吉列拥有如此惊人的市场占有率，这源于其拥有的产品线销售渠道和品牌概念打造。90年代末吉列正式进入中国市场后，首先做的就是收购国内剃须刀品牌，迅速占有销售渠道推广吉列产品，之后凭借优异的产品质量、干净彻底的剃须效果打造了品牌价值。因为抢先一步进入中国获得了无数先天优势，最终将产品线扩展为：以原有吉列产品系列为中高端产品、收购的国产品牌为低端产品的全覆盖模式，占领了75%的国内市场份额。

4 基于对吉列品牌的管理经济学分析引发的对国内 剃须刀厂商的思考

4.1 品 牌

品牌对于产品价值的增加作用早已被人们接受，相比产品自身的营销，品牌营运拥有更加深厚的利润增长潜力。随着市场经济的发展，人均收入的增加，品牌认知度更能左右人们的消费偏好。因此企业要想在激烈的市场竞争中存活下来，自身品牌的营运是不可忽视经营行为。

4.2 成 本

产品的模块化设计，既方便维修更换坏损部件，又可以对低值易耗部件和耐用部件差别定价。这样，随着大量易耗部件的高价销售，不仅弥补了耐用部件以低于成本价出售时的损失，而且随着规模经济效应的作用易耗部件产生的利润会进一步提高。

4.3 分 销

作为与最终用户——产品消费者直接接触的环节，销售是每个企业持续经营的基础。因此建立销售渠道的分销活动自然也就成为企业营运的一项重要的战略性思考。庞大、渗透力强、推广效果好的销售渠道网络是产品能够迅速与消费者见面并完成最终售出的前提和基础。吉列的成功就在于其通过兼并本土品牌迅速占领控制分销资源，保障了产品销售环节的畅通。4.4 核心竞争力

核心竞争力的最重要特征就是“其他企业难以模仿复制”。因此本土企业对国际品牌的一味追随效仿不可能复制出成功，更是无法在如今高节奏、频繁变动的市场上生存下去。必须进行产品的细化、市场的细分，找到自己的机会并抓住，最终形成自己的核心竞争力。

参考文献：

[1] 李熠.客户关系管理模式对企业经营绩效的影响[D].武汉：武汉大学，2005.