许正：向谷歌学习投资未来

史亚娟

与以往收购中备受关注的整合问题不同，谷歌不计成本地培育盈利无期的小科技公司，是否代表了资本市场的某种新趋势？为规避“一并即死”，动辄追求利润增长的中国企业，该向谷歌学习什么？与此同时，被收购的小公司能否继续保持创新的活力？

直方大创新中心创始人，前GE（中国）有限公司副总裁许正认为，谷歌收购DeepMind及由此带来的人工智能发展的无限可能性，是一种创造性破坏，即打破传统企业价值理念，将价值要素、经济元素整合起来，再创造一种新的价值。小公司并入大公司后被同化甚至丧失已有活力是一种必然，重要的是不断探寻自身定位，思考通过并购想得到什么；对大公司而言，不仅要抱着宽容的态度，更要给予小公司相当的自由度，建立“试错机制”。

企业价值不在于盈利，而在于想象力

《中外管理》：谷歌耗资4亿英镑收购DeepMind，尽管后者短期不会给谷歌带来利益回报，但谷歌看重其潜力，不遗余力地为其提供创新的土壤。反观谷歌的每年利润增长仅在10%-20%，但股价自2004年以来一路走高，市值上涨14倍。谷歌何以获得资本市场的青睐？

许正：常规意义上，企业价值由其盈利能力决定。但如今在新经济时代，一个公司的估值与利润并不成正比，反而与其未来想象空间有关，甚至这家公司也可以是暂时亏损的。而相比亚马逊、京东近年来一直都在亏损，至少谷歌目前是盈利的，但这丝毫不影响这些公司的市值。因为它们当下做的，都代表了一种趋势，并在这个趋势中占据着有利地位。以上公司的故事本身，在资本市场就具有很大想象空间，因为投资人会认为，投资这样的公司不一定要等到利润收割的那天，一个“故事讲得好”的企业，是不愁没有人接棒的。总的来说，谷歌AlphaGo事件，代表了一种资本市场的新玩法，打破了传统意义上的企业价值理念。

《中外管理》：相对而言，谷歌的创新能力要强于盈利能力。这说明了什么？新经济时代，中国公司最应向谷歌学习什么？

许正：谷歌是一家极富想象力且善于大胆尝试的公司，它更愿意做全球引领性的事情，这是最值得当下中国公司学习的。若单纯以估值或盈利状况去评价谷歌，则很容易被困在当下。要知道尽管利润是由过去经营行为创造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，这决定了它是否愿意承担更大的责任，以及是否愿为创新承担风险。这也是市场上真正有理想的科技公司占少数，仅追求当下活得好的公司占多数的原因之一。综合起来，谷歌AlphaGo的成功源自以下几点：

第一，抓住了高新技术的临界点。随着时代发展，AI的整体技术水平将大幅提高。谷歌押注新技术收购，就是相信DeepMind将在未来20年内开创出真正具有人类意识的AI。

第二，具有丰富想象力，也不乏现实精神。这从2016年3月谷歌出售机器人公司“波士顿动力”就能看出。谷歌认为，尽管“波士顿动力”也是一项前瞻技术，但让机器人拥有“自我意识”需花费巨大时间和测试成本。相信谷歌收购AlphaGo同样希望在未来盈利上达到一种平衡，而AlphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo击败欧洲冠军的消息曾让其当日股价上涨4.42%；3月15日AlphaGo击败李世石，又让其股价大涨5.6%。

第三，也是最重要的一点，谷歌在新经济时代更好地发挥了公司价值。创造客户价值和市场价值是传统企业的做法，但公司价值代表了它的想象力。企业要在新经济时代撬动资本力量，更需在市场价值和公司价值间权衡利弊，有效解决融资问题，用想象力吸引资本，为企业进一步发展创造机会。

总之，中国企业要真正成为出色的公司，不仅要看外界市场的需求，更要洞察技术演变的趋势，甚至人类心智发展的趋势。一味满足外界需求的公司，必将走向平庸。平庸公司只为讨好客户，而真正的科技创新型公司，来自于突破及没有边界的大胆尝试。

大企业“牵手”小公司，如何管理？

《中外管理》：美国整个社会对创新的认可，导致大公司都很自律，很少抄袭。谷歌的做法是，高价买下小公司创意，既表示对创意的尊重又获取了创新人才。大公司收购小公司，对营造创新氛围产生了怎样的作用？

许正：在美国，大公司收购小公司不是为营造一种氛围，而是一种商业策略。当大公司发展到一定规模后往往会走向路径依赖，以谷歌为例，达到一定高度后靠自身打破固有技术瓶颈很难，而此时通过收购有核心技术的初创型小公司，不仅可将后者核心技术为我所用，变成整个产品组合的一部分，也可避免从头做起，有效降低创新成本和由创新失败带来的风险。

美国拥有良好的创新环境，资本力量发达，对早期创业公司普遍持友好态度。对小公司来说，这里是理想的创新孵化器，而在这个大的孵化器里，小公司通过社会化试错，创造了很多新技术和突破性发明。颇具战略眼光的大公司，也凭借雄厚的财力逐渐购入小公司为自己所用。

与国内不同的是，在美国，大公司本身就有强有力的创新文化或创业文化，小公司被并入后不会产生违和感，而是会很快找到高于现实的愿景。如谷歌“牵手”DeepMind后，前者可进一步助力DeepMind在AI领域的发展。可以说，愿景是大公司吸引小公司的另一关键点，这可让小公司解决自身温饱后，也找到了愿意追随的精神支撑。

《中外管理》：破坏式创新理论提出者克里斯坦森曾指出：对付潜在竞争者，最有效办法就是将其并购。但很多大公司收购小公司后并未发挥后者的核心竞争力而是将其同化，如何看待？

许正：克里斯坦森这句话的深层含义是，由于受过去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能实现颠覆性创新。如今这句话却成了部分大公司无法突破自身创新的魔咒。

相反，处于创业期的小公司，亟须借核心技术找到占领市场的突破点，容易产生更多颠覆性创新。边缘市场、小企业、非主流产品是颠覆性创新的三要点，大公司不具备，最简单粗暴的方法就是直接买入为我所用。但现实中很多小公司并入大公司后悄无声息，并未发挥核心技术优势，最终被同化而丧失了原有活力。这里给盲目收购的大公司提个醒：一是要搞清楚自身有无一个框架体系，可否用理想容纳小公司；二是搞清买入小公司的流向和核心价值，你购买的不仅是一项核心技术，更是能创造核心价值的团队创造力，而收购也不是简单整合，或出于消灭竞争对手的目的。

《中外管理》：国内小公司被大公司收购并同化的例子很多，如阿里收购高德地图，后者融入阿里移动事业部后变得无声无息。从该则国内巨头收购小公司案例中看到了什么？

许正：这是一个典型案例。小公司之所以成功，一是源自它拥有一个尖刀产品或核心技术，二是源自其拥有的创新核心团队。高德地图并入阿里移动事业部后，阿里希望与自身业务产生协同，形成自身的移动解决方案。此时高德地图就变成了阿里移动解决方案里的一个部件或功能。但现实是，高德并购后并未发挥核心技术优势，加之两个团队整合在一起后，两拨创始人到底是谁管理谁，是一个比较复杂的政治或内耗。

以上现象在众多BAT收购案中广泛存在着。并购中一定会遇到一派降服另一派的问题，相对好的结局是，作为降服者一方有效整合被降服一方，但大部分是将精力浪费在内斗上，浪费了资源和金钱。因此建议收购一方，买入小公司前先明确并购目的，这是一个战略问题，即两个产品、技术合在一起能否形成一个更优化解决方案，该产品是否真正是市场需要的，还是只想倚仗雄厚财力做一个高大上的产品出来。大公司若能搞清以上问题，将有效降低并购失败的风险。

《中外管理》：小公司虽通过巨头并购获得了丰厚的流量资源与资金支持，但也培养了惰性，不再为盈利和打造用户体验而努力，这成了阻碍它们继续创新的一大桎梏。被并购的小公司该如何继续保持创新力？

许正：小公司一旦被收购，自身必将被大公司的管理框架和管理文化束缚。因为小公司毕竟是这个大平台上的一个事业部或产品部门，这是它们无法摆脱的命运。但也不要为此悲观，小公司仍可在以下两方面发挥主动性：

一是被并购之初就想好自身保持竞争力的核心优势是什么，不断探寻自身定位。自己通过并购又想得到什么，如果仅是为了获取流量，那大公司也不能养活你太久。二是被收购后离开大平台。很多创意型小公司被收购后，创始人出走继续寻找梦想。要知道真正怀揣创业梦想的人，是很难甘于从一个企业家变成职业经理人的，他们大多会在收购成功后出走继续寻找创业之路。

对创新的关注，就是投资未来

《中外管理》：作为老牌工业企业，GE对创新十分关注，将其视为公司竞争力和持续发展的关键。GE的创新是颠覆性创新还是渐进性创新？两者区别如何界定？

许正：任何一家卓越公司，特别是拥有一定历史背景的公司，都善于在颠覆性创新和渐进性创新间作出权衡。一家要在短期内生存的公司，首先要做好当下，即将现有客户服务好，这是渐进性创新。但渐进性创新累加起来，不会产生颠覆性创新，因为后者是一种技术上的跳跃，甚至是在洞察未来趋势后的一种大胆想象和尝试。渐进性创新让企业生存下去并获得稳定市场回报，但要获得长远发展，企业还需投资于未来。以拥有130年历史的GE为例，每隔10年就会产生一两项颠覆性创新，如早年的医学x射线技术，工业时代的人造金刚石，再到半导体激光和核磁共振技术等。一路走来，GE发明的这些新技术，都是颠覆性的，并曾引领过一个时代的发展。

《中外管理》：很多专家都有一个共识，不管是渐进性创新还是颠覆性创新，都要容许创新的失败，而GE、IBM、谷歌，也都拿出合理的预算和空间去控制和宽容创新风险。如何看待创新过程中的风险与失败？GE是如何建立试错机制的？

许正：创新本身就是在试错，而容许失败也是天经地义。相反，既要创新又不容许失败，将很难获得成功。

一是对管理者而言，不仅要包容创新，更要给予团队相当自由度，甚至要给他们以退路。有时在大公司鼓励创新往往很难，因为越是成功的组织，就越会延续其过去成功的方法或管理，因此就越不可能实现颠覆性创新。

二是对创新人才而言，管理者首先要明白究竟什么样的人才才适合接受创新性任务。很多公司都不愿让最优秀的人开拓创新性业务，因为老板们最希望这部分人为其稳定地创造眼前利润。但事实上，创新性业务最需要的是卓越人才，因为创新需要能力、执行力等各方面都到位的人。

三是要注重在创新过程中建立内部孵化机制。即在体制内建立防火墙，在孵化过程中，避免让创新性业务与原有业务产生太多关联，此外两者的评价体系也完全不同。在这个过程中，我们应关注的是创新孵化的成功率，而不是眼前的市场份额或利润率。

四是待创新业务被开发成功后，要逐渐将其转化为主流业务。这在收购问题上表现得更加突出，即小公司的创新性业务在被大企业“吞并”后，要避免创新性业务变成平庸业务，即沦为大公司中传统业务的平衡与补充。