基于客户NPS的KCI体系研究与运用

【摘 要】通过引入KCI指标工具对客户NPS提升进行研究，即将能够反映客户NPS的指标梳理出来并分解到相关部门，各部门通过客户触点服务的改善来实现KCI指标的提升，最终完成客户整体NPS的提升。

【关键词】客户服务 NPS KCI

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.06.012 中图分类号：F626.5 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2016）06-0053-04

引用格式：周伟波. 基于客户NPS的KCI体系研究与运用[J]. 移动通信， 2016，40（6）： 53-56.

1 引言

以中国移动为首的运营商企业，近年来一直采用基于ACSI（美国顾客满意度指数）的客户满意度调研方法来监测服务质量并进行相关考核。但是，移动互联网飞速发展，产品同质化严重，各大企业均将关注点从客户满意度转换到客户忠诚度，继而引入客户NPS（Net Promoter Score，净推荐值）考核指标。

NPS作为近年来最流行的客户忠诚度分析指标，在国际上已经有比较广泛的应用。和客户满意度相比，NPS只是一个整体性的指标，很难在直观上将其进行内部考核压力分解，难以清晰地进行服务提升工作的划分和部署。

本文引入了KCI（Key Control Indicator，关键控制指标）指标工具，它能够反映客户NPS变动的过程，是一个可量化、可分解的过程指标，这样便能够运用全公司的力量，通过改善各个过程指标来实现客户NPS的提升，使提升的效果更加显著。

2 KCI指标体系搭建与运用

2.1 整体研究思路

KCI必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力，持续提高企业的经济效益。如通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核。

基于对KCI指标内涵的理解，首先需要对NPS进行分析，确定影响NPS的关键因素，再将关键影响因素设定为KCI指标，最后将KCI指标进行内部分解并搭建KCI管理与运作体系，具体思路如下：

（1）关键影响因素的确定：梳理与客户相关的属性和行为字段，然后检验字段中不同特征客户在推荐程度上的分布是否存在差异，检验通过的字段即为影响客户整体NPS的关键因素。

（2）KCI指标的设置与分解：分析关键影响因素包含的所有特征对应的NPS值，将NPS最低的特征设置为KCI指标，进行横向分解，并设定目标值。

（3）KCI指标的提升与监督：将指标分解到各部门后，由各带头部门负责相关KCI指标的提升维护并建立相关的监督机制，通过各项KCI指标的提升来实现客户NPS的改善。

2.2 具体研究过程

（1）关键影响因素的确定

1）梳理客户属性和行为字段

根据公司历年的分析经验，梳理了一些对客户感知影响较大的字段，包括客户属性信息和行为信息，具体如表1所示：

2）字段检验（卡方检验）

卡方检验（Chi-Square Test）是一种用途很广的计数资料的假设检验方法，其根本思想是比较理论频数和实际频数的吻合程度或拟合优度。本文主要是了解各字段里面不同特征的客户NPS是否存在明显的差异，表2是选取显著性水平为0.05（P值小于显著性水平说明存在差异）作为标准的检验结果。

将有差异的字段确认为影响客户整体NPS的关键因素。

（2）KCI指标的设置与分解

1）关键因素特征分析

采用频数对比方法，对有差异的字段中不同特征的NPS进行分析，确定各字段中NPS较低的客户特征。如通过频数分析得出，参加过促销活动的客户NPS比没有参加过的高25.6PP，所以没有参加促销活动为该字段中NPS最低的客户特征。

通过以上分析，可以得到NPS较低的客户特征如下：

客户星级1星以下、月均通话时长低于300分钟、非4G用户且流量300M以上、入网时长为2年内、没有完成三换、流量为主语音为辅的客户、月均APRU值低于50元、最近三个月有过双停记录、最近三个月没有办理过流量套餐、最近三个月没有参加过促销活劢、最近三个月没有办理捆绑方案、最近三个月没有在营业厅办理业务、最近三个月没有拨打热线。

2）设置KCI指标并分解到各部门

以NPS较低的客户特征为基础，再结合上级公司下发的KCI指标意见，根据公司的业务能力筛选出关键的客户特征，再设置对应的KCI指标。之后召集公司各部门开展会议，对KCI指标的设置进行讨论、调整和分工，最终定出了六大类共十八项KCI指标。各指标的初始目标值由负责部门设置，然后通过每月的实际情况进行浮动调整，6月份确定最终目标值。表3为设置的KCI指标及其分解情况。

（3）KCI指标的提升与监督

1）建立KCI指标内部监督机制

设定KCI之后，为了有效推动KCI指标体系在公司得到有效的运作，成立了相应的服务质量监控委员会，设立领导、工作和攻关三大职责小组，通过委员会议制度对小组指标的完成情况进行通报监督。

委员会议制度由总经理服务质量分析会演变而来，内设服务质量管控委员会议、工作小组会议以及攻坚小组会议，分别对应领导、工作和攻关三大小组。同时，设定了三大会议召开的时间和议程。

2）KCI指标改善策略的制定与实施

制定指标改善策略的思路主要是通过对指标相关的客户服务触点进行研究，了解客户真实需求和客户关注的问题，有针对性地制定解决方案，改善客户服务体验，从而提升KCI指标。攻关小组经过讨论，客户服务触点研究将主要围绕客户群体分析和服务流程诊断展开。

◆客户群体分析。主要针对超套餐、非4G高流量、非4G中高端、4G、集团等客户群体，通过自下而上的问题诊断机制对群体分别开展调查研究，挖掘出阻碍指标改善的触点服务内容。针对触点服务制定有效的改善策略，由负责部门推动执行。

◆服务流程诊断。主要针对套餐办理、欠费停机、4G网络质量、投诉处理、营业厅服务、家宽服务等，通过客户层面和后台层面的服务全流程诊断，发现阻碍指标改善的触点服务环节。针对问题环节制定有效的改善策略，由负责部门推动执行。

各部门开展客户群体分析和服务流程诊断后，针对输出的问题分别制定了改善策略，如开展套餐晋阶活动以及全民寻找网络盲点活动、重新规划网络建设方案、开展驻地服务、上线“和商务”网站等，多数策略已经落实。

3 研究成果

KCI指标分解到各部门后，各负责小组通力合作，针对各指标制定改善计划并实施，大部分KCI指标已得到明显的改善。从近期的NPS成绩来看，潮州公司的表现稳中有升，成绩保持在全省前三名。

另外，随着服务质量管控委员会的组建以及总经理服务质量分析会制度的改革，这进一步加强了各部门之间的沟通、完善了基础服务工作，在内部管理和客户触点服务质量方面均获得了明显改善。在确保指标完成的同时，对公司发展、重大战略项目的配合支撑，也具有重大的价值。

4 结束语

本文通过KCI指标体系的引入和合理的运用，将客户NPS这一整体性的指标进行了过程分解，得到了更加清晰的过程指标，使服务工作更加明确、可行。同时，解决了由单一部门承担客户NPS指标的局面，合理地把考核的压力分解到各职责部门，通过各个客户触点服务的改善提升了KCI指标，最终实现了客户整体NPS的有效提升。

可以看出，客户服务是一个企业持续发展的核心工程，而企业内部的分工合作则是完成这一工程的基础保障。最好的客户服务不是客户需要时你才提供，而是在客户提出之前就已经准备好。总之，企业需要为客户提供更好的服务体验才能获得客户更高的服务评价。

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