赫尔辛基城市应用技术大学质量保障体系评析

王俊

摘 要：赫尔辛基城市应用技术大学是芬兰规模最大的应用技术大学。学校的办学经费主要来自政府公共拨款，运作管理由一家私营有限公司负责。这使得学校的质量保障体系呈现出高等教育与产业组织高度结合的特点。学校以PDCA循环模式推动质量保障体系顺畅运转，同时以“平衡计分卡”作为体系监测与绩效管理工具，使两者有机结合以实现学校战略规划愿景。赫尔辛基城市应用技术大学的经验能够为应用型本科院校建立切实有效的质量保障体系和提高战略规划的实施成效提供有益参考与启示。

关键词：赫尔辛基城市应用技术大学；质量保障体系；PDCA循环模式；平衡计分卡

2008年，赫尔辛基城市应用技术大学（Helsinki Metropolia University of Applied Sciences，HMUAS）在原有两所中等规模的学校的基础上组建而成，一跃成为芬兰规模最大的应用技术大学。学校拥有15个校区，分布在芬兰首都赫尔辛基及临近的埃斯波和万塔两座卫星城。HMUAS主要在医疗保健与社会服务、文化传媒、商务管理、科学技术4个领域授予学位，设置了65个授予学位的课程计划，其中15个采用全英语教学。2014年，学校注册学生达到16403人，拥有1076名教职员工。[1]

作为一所应用技术大学，HMUAS以培养学生的创新与就业能力，推动区域技术创新与产业升级为使命。学校对赫尔辛基区域的产业需求做出预判，通过与劳动力市场中的企业组织进行合作，开展诸如创新项目（Innovation Project）等教学研究活动，不断更新教学内容与技能要求，培养学生具备未来产业发展所需要的竞争能力。学校将顶岗实习作为本科学位培养计划的固定模块，帮助学生更为直观有效地在各自学科领域进行实践。此外，应用型人才的培养离不开实践教学，这就需要大量有生产、管理和专业实践经验的教师。HMUAS在教师招聘中要求申请人至少具有3年以上的相关行业工作经验，以保障学校的师资队伍能够具备培养应用型人才的知识和技能背景，实现学校教学、科研和服务社会的使命。

根据从2015年1月开始生效的《应用技术大学法（2014）》（Polytechnics Act 932/2014），芬兰所有的应用技术大学都获得了独立法人地位，学校的核心经费由芬兰教育与文化部根据学校注册学生数核算拨付。目前，芬兰共有26所应用技术大学，除去2所分别由芬兰内政部和奥兰自治省管理以外，其余24所均由非营利性的有限公司负责运作与管理[2]。同时，芬兰的大学和应用技术大学所提供的教育均属于免费的公共物品，不收取本国学生任何学费[3]。因此，在管理体制上看似“私立”的应用技术大学，实则为财政体制上的“公立”学校。这样的管理与财政体制，也为学校将政府引导和市场需求两者更好结合铺垫了道路。

一、质量保障体系的实施：

以PDCA循环模式为原则

PDCA循环模型的理论雏形是由质量管理专家爱德华·戴明（Edwards Deming）提出的，因此也被称为“戴明环”。PDCA循环模型是实施全面质量管理所遵循的科学程序，在不同的场域中可以根据需求进行调整与演化。PDCA的四个字母分别代表规划（Plan）、行动（Do）、检查（Check）和处理（Action）。一个PDCA循环能够解决一部分问题，如果还有部分问题没有解决，或者在解决过程中出现了新的问题，那么就要进入下一个PDCA循环。周而复始，持续改进质量。[4]

在HMUAS所采用的PDCA循环模式中，规划、行动、检查和处理4个环节也被赋予了与教育质量管理密切相关的内容（见图1）[5]。规划，指的是规划发展目标、设计行动方案，包括分析预测办学环境、明确工作方式、确定经费模式、设计课程项目、建构学习环境等内容；行动，指的是根据规划开展行动、落实规划内容，包括推进规划实施、整合教研创新、推进发展项目、明确突发需求、强化风险管理、维护学习环境等内容；检查，指的是测量和监测行动环节中的所做与所获，包括搜集分析反馈意见、监测财务规划实施、整理相关运行报告、评估学习环境现状、预判处理相关问题等内容；处理，指的是基于反馈进行处理和改进、推广解决问题的成功经验、总结失败教训，包括衡量评估结果、奖励优秀实践、启动改进程序、提供反馈意见、推进沟通协作、宣传成功经验、提出发展建议等内容。[6]

以PDCA循环模式“检查”环节中的反馈机制为例，HMUAS的董事会成员一致认为，了解并跟踪学生在校期间的学习和生活体验，特别是他们对学校教学质量的真实看法，是内部质量管理极其重要的环节。为此，学校通过各种正式与非正式、短期与长期的方式建立了学生意见反馈机制，具体包括如下6个部分。第一，在学习模块中建立反馈机制。当一个学习模块内容结束时，学校会邀请选修该模块课程的学生做出评价并提出意见。在课程结束后四周之内，学校会在网页上提供专门的反馈意见电子表格供学生填写。任课教师可以查阅相关内容，还可以就学生反馈意见中比较集中和突出的问题做出回应与说明。第二，在学习过程中建立反馈机制。在课程进行期间，学生可以通过谈话或者发送电子邮件的方式直接向任课教师提供反馈意见。学校在每一门课程的“网络工作坊”中设置了“给教师提出反馈意见”的链接，学生可以以匿名的方式向教师发送信息，自由表达对课程的看法。第三，建立常设邮箱接收反馈意见。常设邮箱全年都可以搜集关于教育质量的反馈意见、评论信息和改进建议，学校有专人对邮箱所接收的反馈意见进行归纳与整理，同时提供给相应的负责人，帮助其制定改进措施。第四，针对毕业生搜集反馈意见。HMUAS借用芬兰教育与文化部和24所应用技术大学联合构建的学生调查反馈平台（Student Feedback System for Polytechnics），实时搜集毕业生就业情况，并且根据反馈意见适时修改不同学科专业及其学位计划的教学与实践内容。第五，针对大二学生搜集反馈意见。因为刚进入学校的大一新生尚处于摸索和适应的阶段，所以学校针对学业进程步入中期阶段的大二学生开展反馈意见调查，期待他们在学校的教学及其他教育支持活动方面能够给出具体建议。第六，建立其他灵活机动的反馈机制。学校鼓励院系负责人在特定的学位培养计划中针对特定问题设计调查问卷或访谈，搜集学生反馈意见。

在处理学生的反馈意见方面，HMUAS的总体原则是在第一时间反应和处理。首先，反馈意见所针对的相关部门或者负责人会在获知意见后进行处理，并且会根据反馈人的要求或者经过评估，尽快作出回应与互动。课程的反馈意见将被送达任课教师和教学项目管理人，他们将在每年一次的教师绩效评估中统一对这些反馈意见进行处理。其次，学校每年都会对所有反馈意见进行综合评价，教职人员共同对调查问卷等进行分析与评估，发现学校教育活动中的不足与缺陷，讨论改进建议与措施。在每年的2-3月，学校还会举行多次针对每一个学位培养计划的“基于反馈的反馈会议”（Feedback from Feedback），并且在学校网站发布反馈会议备忘录。

可以看出，HMUAS采用PDCA循环模式来推动质量保障体系的运作，在控制质量管理的同时，实现质量持续改进。这是一个综合性的质量保障体系：一方面，它联接与学校战略规划密切相关的核心功能，基于责任划分和组织架构生成战略规划实施情况的相关信息；另一方面，它衔接学校运转环境和市场需求已经发生或者预计发生的种种变化情况，不断调配组织资源以配合战略目标实施手段。

二、质量保障体系的监测：

以“平衡计分卡”为工具

随着高等学校自治权的增加，学校战略规划在过去20年间渐成规模。这些战略规划或者是根据政府的要求予以制定，以明确和落实学校与政府间就绩效协议所达成的内容；或者是高等学校根据自身基础与优势来制定，以实现学校的发展愿景和阶段目标。战略规划的盛行带来了新的需求，即对高等学校的绩效进行恰当的监测。就高等教育质量保障而言，审核、评估和认证3种手段是最为普遍的措施。高等学校的外部质量保障体系侧重由上而下的“远程引导”，内部质量保障体系则突出由内而外的“自我管理”，这两种体系都把高等学校办学自主权放在了首位。高等学校制定战略规划并在实施过程中发挥绩效监测工具的作用，这已经成为获得广泛认可和效仿的实践模式，“平衡计分卡”（Balanced Scorecards）便是其中一例。[7]

在20世纪90年代，哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与复兴方案公司（Renaissance Solutions， Inc）的创始人大卫·诺顿（David Norton）提出了“平衡计分卡”的概念与框架。通过建立一套包括财务绩效、客户关系、内部运作过程、学习与成长4个视角的指标体系，对企业的财务绩效和竞争能力进行全面、综合、系统的评估[8]。这个指标体系之所以被冠以“平衡”的特点，是因为它能够平衡并兼顾企业的战略愿景与战术路径、长期目标与短期行动、财务指标与非财务指标、企业内部与企业外部等诸多方面的关系。这种兼具了组织信息整合与战略执行监测特点的工具从诞生之初便引起了企业的关注，芬兰的多家大型公司及其运作部门在几年后便将“平衡计分卡”引入了芬兰（见图2）。[9]

（一）财务绩效的视角

《应用技术大学法（2014）》旨在以市场化为导向推动高等教育改革。HMUAS在获得独立法人资格的同时，也意味着学校必须从过去被动等待政府全额拨款，转变为主动寻求经费来源以实现财务稳健。同时，芬兰政府在2015年宣布了多项严格的财政紧缩措施，削减公共经费。其中，高等教育领域的经费削减在2019年前将达到5亿欧元，这对芬兰高等教育机构而言是很大的挑战[11]。因此，HMUAS需要在政府未来投入减少之际保持学校财务收支平衡，并且将有限的资源投入到教学中，提高教学质量，打造竞争优势。

（二）客户关系的视角

不同的利益相关者对学校抱有不同的期望，学校需要对种种期望进行平衡与满足，这也是提高教学质量需要应对的挑战。HMUAS每年都会对校友进行跟踪调查，同时各学院也会面向各个领域的行业合作伙伴开展满意度调查。2012年1月，学校向外部利益相关方发出了约2220份调查问卷，核心内容是如何评价学校，以及希望学校在未来五年中如何发展。参与调查的利益相关方来自政府决策者、企业组织中的合作伙伴、咨询委员会成员、校友、学生顾问、媒体代表以及其他协作伙伴等。

（三）内部运作的视角

如何使明确教学目标、制定教学内容、采纳教学手段、实施教学评价、完成教学过程、改进教学设计各个环节顺畅衔接，同时融通课堂教学、实践教学、顶岗实习各个模块，对于提升人才培养质量至关重要。HMUAS努力打造支持性和鼓励性的管理机制，让管理人员和教职人员在良好互动与沟通的基础上开展活动，发现问题并且联合起来找到解决问题的方案。学校的内部运作倡导“更高质量、服务社群、透明开放、专业高效”的组织文化，以应用技术大学培养应用型人才为导向，以学校的战略发展愿景为目标，鼓励每一位成员在学校的发展过程中承担责任、作出贡献。

（四）学习与成长的视角

HMUAS成立了城市研究院（Metropolia Academy），负责人力资源培训与发展。一方面，各教学项目管理人必须接受战略实施、组织架构、人力资源等相关内容的培训，使战略规划和质量保障相关工作能够以最快的方式引入各个执行部门并予以实施；另一方面，学校针对教师教学技能与实践能力开展培训，同时在教师任教期间为其提供各种校内外滚动培训与能力提升的机会。

可以看出，“平衡计分卡”为HMUAS提出了质量管理与绩效监测的基本逻辑脉络，财务绩效视角是提高质量的保障，客户关系视角是提高质量的目标，内部运作视角为提高质量提供了系统性的解决方案，而学习与成长视角则是提高质量的长久动力。

三、未来发展与启示

2011年6月，HMUAS通过了芬兰高等教育评估委员会（Finnish Higher Education Evaluation Council，FINHEEC）的审核评估，这也是芬兰高等学校外部质量保障体系的关键环节。根据审核评估专家小组的报告与建议，FINHEEC认为HMUAS的质量保障体系在整体上达到了各项标准，并授予其有效期为六年的审核评估证书。审核评估专家小组对学校质量保障体系的亮点给予了充分肯定，如明确以战略规划为基础构建质量保障体系，整合各部门实施内容，以PDCA循环模式为基础持续提高质量等。同时，专家小组认为学校的城市研究院人力资本培训和“平衡计分卡”绩效监测工具在芬兰高等教育质量保障实践中具有示范价值，因为前者能够快速地将发展战略和质量保障相关工作引入各个院系并予以实施，后者能够为学校各个层面实施战略规划和执行年度预算提供支持保障。

但与此同时，专家小组也对HMUAS质量保障体系提出了两点发展建议：第一，加强顶层设计，以系统化方式对学校的质量保障体系进行评估，更加清晰地划分体系模块与实施程序之间的责任关系，以便于进一步评估与改进；第二，引入质量保障手册，这一做法已经被芬兰很多高等学校采纳与实施，能够将整体质量保障与战略规划进行高度关联以应对挑战，并且在学校明确重点发展领域和更新战略发展规划时发挥重要作用。

应当说，HMUAS将PDCA循环模式和“平衡计分卡”引入质量保障体系的实施与监测，能够有效突破影响校企合作的藩篱，将企业组织中成功的管理理念、管理经验和管理制度引入到应用型人才培养模式的创新与发展中。同时，学校构筑多方利益相关者共同参与的质量保障体系，打造学校质量文化，让管理人员和教职人员时刻保持敏锐的质量意识，根据行业发展与就业需求定期修订培养方案，改善课程体系，优化教学方法，使人才培养模式日臻完善，培养出更能满足赫尔辛基首都区域经济社会发展需求的应用型人才。

参考文献：

[1]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. Annual Report 2014[EB/OL]. http：//www.metropolia.fi/en/about-us/annual-report-2014， 2015-06-09.

[2]Ministry of Education and Culture， Finland. Towards A Future Proof System for Higher Education and Research in Finland[EB/OL]. http：//www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Julkaisut/2015/liitteet/okm11.pdf？lang=en， 2015-03-23.

[3]Jussi V？覿limaa， Marja-Liisa Neuvonen-Rauhala. Polytechnics in Finnish Higher Education[A]. In： James Taylor， José Ferreira eds. Non-University Higher Education in Europe， 2008：77-98.

[4]Ronald Moen， Clifford Norman. Circling Back [J].Quality Control and Applied Statistics， 2011， 56 （3）：265-266.

[5][6]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. The Metropolia Way： High Quality Results with Consistent Ways of Working[EB/OL]. http：//www.metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Yleiset/Auditointi/The_Metropolia_way.pdf， 2011-03-24.

[7]Michaela Martin， Claude Sauvageot. Constructing An Indicator System or Scorecard for Higher Education： A Practical Guide[R]. Paris： International Institute for Educational Planning， 2011.

[8][10]Robert Kaplan， David Norton. Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System [J]. Harvard Business Review， 1996， 74（1）： 75-84.

[9]Teemu Malmi. Balanced Scorecards in Finnish Companies： A Research Note[J]. Management Accounting Research， 2001 （12）： 207-220.

[11]Jan Myklebust. Finland： Universities Face Drastic Cuts and Tuition Fees[EB/OL]. http：//www.universityworldnews.com/article.php？story=20150606 081055889， 2015-06-06.

编辑 许方舟 校对 郭伟