服务管理在细节之处见真功

候永军

金鹰美乐家电商场现有六家大型专业家电卖场，拥有80多辆服务车，自有服务人员200多名。在当前经济总体下行的情况下，售后服务是企业竞争的一张王牌。金鹰美乐建立之初，售后服务的出发点就是站在顾客角度，为顾客着想，所有政策和管理模式都是围绕这个基本点进行建设，真正把售后工作做成卖场的亮点，同时提升了卖场的影响力。

建立基本顾客数据库

消费者对于家电的消费是分层的，在售后环节，金鹰美乐就建立顾客数据库，根据顾客购买的产品，从购买价格、数量、安装环境、特殊事件等细节开始记录，进而筛选出高端客户、疑难客户、特别客户等，在售后系统中就将这些客户进行区分，以便后期在做服务跟进时，针对不同类型的客户在服务过程中拿出不同的服务政策，对特殊顾客及核心顾客群进行重点维护。

例如，针对空调的免费清洗活动，就是从顾客群体分类中做筛选，进行优先处理。而且金鹰美乐的空调清洗保养工作集中在3月份和10月份集中展开，有三大好处：一是保证淡季工程师有业务；二是释放旺季的维修量到淡季，减轻旺季维修量；三是带来宣传效应，可以促进旺季销售。

家电市场竞争异常激烈，顾客的需求在不断提升。所以，售后部门不能只负责安装维修，需要通过不断去开拓市场，了解顾客真正所需要的是什么，再结合企业的实际情况，由安装可以转换为后期的免费清洗、保养、上门调试，包括O2O的配送服务等。金鹰美乐结合所在区域的实际情况，对售后人员进行整合，使售后工作从传统的安装、维修两大传统主体工作，真正转型成安装、维修、清洗保养工作，既提升了用户的满意度，又增加了售后人员的收入。

找准服务难做的痛点

客观来讲，卖场的售后服务并不好做，金鹰美乐对服务人员提出十不准和六必须，要求售后服务人员必须要做到，从仪容仪表到进入顾客家中的动线设计，整体的服务流程，所有新进入的员工，都是先培训，再考试，合格之后才能够上岗服务。而只要服务人员把这些要求真正做到位了，就能够成为一个合格的服务人员。

所以，服务的管理，其实最难的是对人的管理，从临沂地区来看，在服务管理方面，主要面临以下一些难题：

一是服务人员招不来、留不住的问题。临沂区域销售飞速发展，市场保有量每年呈现出1.5倍的增长，工程师培养速度远远赶不上需求增速。一方面是培养一个合格的安装工程师需要一年以上经验，维修工程师则需要三年。另一方面是高空作业危险性、环境恶劣（高温、低温）等因素，年轻人员从事服务行业的意愿不强，整个家电市场工程师主要靠引进，在资源相对有限的情况下，怎样提高吸引力，是核心问题。

二是吃大锅饭的问题。有事不见人，没事不见影；干多干少无激励、难干好干无分别，工程师相互推诿、挑肥拣瘦，网点职能敷衍了事，看起来大家都在辛苦工作，但业绩却愈来愈差。

三是收费难、疑难问题零解决的问题。用户购买机器后，特殊环境收费困难，容易造成反感；工程师普遍是技术工出身，部分性格内向不喜交流，沟通生硬；遇到疑难问题束手束脚，难以达成有效结果。

四是盈利难的问题。网点售后工作分工乱，权责利不清晰；把安装代结费用算作盈利，单纯想从维修的费用盈利；前端只关心出货，不关心安装、维修全过程支出。

服务管理细节之处见真功

针对以上难题，金鹰美乐认为需要在管理细节上去做好相应的工作，这样才能真正把售后服务工作做好。

1、保证售后人员的收入。临沂当地售后安装和维修人员薪金模式，基本就是两种，一种是固定工资，第二种是发放一定的基本薪金再加配件提成。金鹰美乐结合当地薪金发放的标准，再结合自身的实际情况，综合性拿出自身特有的薪金发放。金鹰美乐公司给的基本工资在同行业比较高，还有车补、工龄补助、养老保险、双工种互换、多品类安装，维修等变相增加了工程师收入，使售后人员的自尊心得到满足。

2、增加员工归属感、荣誉感。在整个临沂地区，给安装修维修人员发车补金鹰美乐是独一份。金鹰美乐给出三种可选车型标准，由售后服务人员根据自身情况在三种车型中选择一款自己购买，金鹰美乐每个月根据所买车型给出相应的补贴，每年的补贴约在1万元左右，并视车辆的使用情况确定报废年限。对于发放车补的车辆，车身两侧必须喷商场统一形象，这也是对外宣传的方法，在服务的过程中，也是对服务人员自身及企业形象的提升和展示，体现出与其他售后服务人员的不同，增加员工归属感，员工也有一种荣誉感。

3、服务人员多点开花。金鹰美乐对服务师傅采取分片区管理的模式，要求服务师傅不能光会一种技能，要能维修空调，还要能维修冰箱、洗衣机、热水器，以便公司随时可以调配，保证空调淡季时工程师的收入。

4、内部创造一个公平的环境。不患寡而患不均，售后服务人员在工作过程中，除非特殊情况申请之外，全部按奖惩制度执行，靠制度管理，相对公平的工作环境，让员工信服。

5、实现点名制度。公司每天会开晨会点名，要求工程师每月出勤达到20天以上，信息员每月出勤26天以上。

6、制定任务量。任何岗位都有任务量，旺季安装工程师一天至少达到6套以上安装量，维修工程师每天至少达到12单以上的处理量。包括信息员、结算员每天按照信息量每单都有相应的提成录入费用，并要求每月能从所有单据中回访出问题比率为30%。

7、倒推式正激励。安装、维修服务师旺季每天超过制定任务量时，前面工作按台数给予一定的通补（通补奖励来源于跟各品牌商家售前协商）。

8、变向沟通，换位思考。服务师遇到安装收费或出保收费时，不能生硬的跟用户做简单沟通；比如拆装防盗窗，服务师可以说，市场拆装是什么价位、服务师拆装是什么价格，用户可以选择服务师来拆装、网点从找市场上人员来拆装或用户自己找人拆装，怎样操作更保险，怎样操作更节约成本，从用户的角度出发，多给用户选择，不做生硬处理。

9、倒逼式负激励。安装服务师出现说安装不了的情况，由下组服务师上门，如果下组安装完成，则扣除上组200元奖励给下组工程师，以此类推；维修亦然，杜绝挑肥拣瘦的情况发生。

10、转变位置，由私对公到私对私。在服务的过程中经常会出现收费难的问题，例如，用户购买机器后，特殊环境收费困难，而部分工程师性格内向不善于交流沟通，往往会产生僵局。这时，可以采取转变角色的处理方法，由工程师以个人角度出发跟用户沟通达成相应的解决方案。

11、安装、维修整体计算。维修工作是卖场出货之后的全载体，对维修费用支出不能仅仅是从维修的角度，而是从全局的眼光看，安装维修不分家。

12、前后定期沟通。售前售后定期例会沟通，在销售端和服务端形成统一口径、互通有无、相互支援。

而金鹰美乐在售后管理上的一些细节，所有这些制度的建立和制定，最终的目的都是通过企业拿出一系列的政策让员工对企业有归属感，让员工能够踏实为公司服务、为客户服务。每个季度和每个月会根据服务能力、技术水平来进行评比，选出优秀服务人员，并张榜表扬。而季度和月度评比的数据最终会整合到年底，年度优秀人员的评比以此为依据，在评比的过程中做到真正公平，让员工可以做得更好。

安全是重中之重

对于售后服务工作来讲，安全是重中之重。金鹰美乐一直强调安全管理，把安全管理放在首位。定期对员工进行安全常识培训，通过信息回访，上门抽检进行监督。如果服务师违规无防护工作，根据管理条例要扣罚一万元，并制作反面案例反复培训学习，达到警醒众人的效果。公司为所有服务人员购买保险，作为员工工作、公司运营的基本保障。

比如说，要求服务人员自查，安装时，安全带必须要系，而且把系安全带作为重点回访，一旦发现服务人员没有系安全带，就进行重点的处罚。并且会结合一些相关案例，定期进行疏导，让服务人员不能因为活多就忽略了安全。

而金鹰美乐要求所有的安装人员，每月必须出勤不能少于20天，一方面是通过早会把当天的事情安排，另一方面就是对行业中出现的问题事故进行宣贯，时刻敲响安全的警钟。

总之，金鹰美乐认为，做好售后服务管理，真正为顾客着想，才能从顾客角度出发，周全考虑，通过公司自身的改进，提供更完善的服务。通过建立客户数据库，筛选出特殊顾客及核心顾客群，进行重点维护，通过数据更客观，无遗漏的维护顾客。通过清洗保养保证淡季工程师有业务，释放旺季的维修量到淡季，减轻旺季维修量；并带来有效宣传效应。通过点名、定任务、超额奖励、倒逼前沿等一系列措施，细化管理，极大的鼓励和鞭策员工追求更高业绩。工作中换位思考、从对峙角色转变为帮助者或责任方，以期与用户达成有效沟通。全盘考虑公司售后工作，统一思想、多加沟通交流，合作共赢。（责编连晓卫）