中国家族企业人力资源管理存在的问题及其对策

李恒 赵武学

【摘 要】随着知识经济的到来，人才资源变得越来越重要，人力资源管理对中国家族企业的竞争起着决定性的作用，但是中国家族企业人力资源管理却存在许多的问题，制约了中国家族企业的发展。本文在参阅众多资料的基础上，总结了中国家族企业人力资源管理存在的问题，对中国家族企业人力资源管理出现的问题提出了相应的解决对策。

【关键词】中国家族企业；企业人力资源管理；人力资源管理

一、引言

家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩[1]。长期以来家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。

但是随着时间的发展，这种管理模式自身发展的局限也越来越明显，根据《家族企业》杂志统计，只有不到30%的家族企业能进入第二代，不到10%能进入第三代，而进入第四代的只有大约4%[2]。在中国也流传着家族企业的“三代消亡”论，即“一代创业，二代守业，三代衰亡”。究其原因是多方面的，本文主要从人力资源的角度研究中国家族企业存在的问题和解决对策，以推动中国家族企业更长远的发展。

二、中国家族企业人力资源管理现状及存在的问题

（一）人力资本产权不明晰

与物质资本相对应，人力资本是体现于劳动者身上的，以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能和体力等构成。人力资本的产权属于劳动者，劳动者通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利。这些权利最终表现为收益权和部分控制权。物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰以及企业人力资本所有者之间的产权明晰在家族企业集团人力资源管理中往往被淡化，正是家族企业集团人力资源管理中存在的根本性的弊端。

（二）人力资源管理中封闭性的配置和压抑性的使用

在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。家族化管理用人唯亲，内外有别，虽然简化了企业的监督和激励机制，但是不利于吸收更有价值的社会人力资本。家族企业选配高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资源在封闭的圈子内运作，造成人力资源结构劣化和质量递减。由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式，但是亲情关系也难以避免纠纷，家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内江，导致人力资源的内耗。家族制企业的核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更低层次的管理人员和普通员工，这一模式使企业人力资源管理呈现压制性特点。家长式集权制模式，往往使企业主形成了专制的管理作风，实施生硬的管理方式。使非家族人员常常处于不情愿的境地，降低了工作效率[3]。

（三）人力资源管理缺乏有效的激励

人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。对于企业存在两个以上出资人情况，其剩余增量分配常常是根据资本金存量比例，而不是管理能力和贡献率大小进行分配，抑制企业效率的提高。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。

三、解决中国家族企业人力资源问题的对策

（一）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设

家族企业与现代管理并不冲突，相反，家族企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。近些年来，许多家族企业已经意识到，战略管理的成功与否在很大程度上都取决于人力资源管理的有效程度。家族企业要想成功地应对挑战，必须改变人力资源观念，从人力资源的角度来考虑与企业成长息息相关的问题。

（二）建立科学的激励机制

激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性，将外部适当的刺激转化为内在动力，从而增强人的意志，促使人们为期望和目标而努力。建立科学的激励机制对家族制企业来说十分重要。家族制企业的激励机制可以从约束激励、工作激励和授权激励[4]三方面入手。

（三）约束激励

市场经济条件下，企业是基于理性运行的，是依据客观的、普遍的规律运作。家族规则却注重辈份和感情，更多地体现主观色彩。在处理家族规则与企业规则的关系中，必须使企业规则占据主流，淡化家族规则。当然，淡化家族规则并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

1.工作激励。工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法，以赫茨伯格的理论为依据，通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作，加到工作中去，这样做，可以减少工作的单调性，增加工作责任感，使工作本身成为激励因素。

2.授权激励。在工作中，每个人都想实现自我价值，授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能提高员工的工作热情。授权的结果，必然是士气提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能有对下属范围更大的授权，从而激励被授权者更加努力地工作。

（四）提倡“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感

企业必须提倡“以人为本”的管理理念，把以员工为本、以顾客为本和以社会公众为本结合起来[5]。全力营造“家”的概念，使每一位员工成为家族的一员，避免人才流失，培养忠诚的人才员工。企业员工与企业的关系不仅仅是建立在契约的基础上，员工需要的是有归属感的组织和有家一样感觉的企业。信仰不同，人生观不同，会有不同的答案，只有当一个家族的所有成员都深信其所在家族事业具有丰厚的回报、广阔的前景和激励的氛围时，族员才会最大限度地发掘自己的潜能。

【参考文献】

[1]马力.家族制企业的人力资源开发[J].乡镇经济，2012，（6）.

[2]杨益.基于人力资源的家族企业的发展战略[J].经济问题探索，2014（6）.

[3]秦兴俊、周敏.论家族企业人力资源管理[J].山西财经大学学报，2013（12）.

[4]唐琼.我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策[J].经济论坛，2006（1）.

[5]赵文芳.企业人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2014（12）.