集結資源 立基大陸 下一步：退出與轉進

這個夏天很不平靜，短短一個月，英國通過脫歐公投、台灣誤射雄三飛彈、美國在韓國部署薩德反導飛彈系統，都對區域和全球均衡造成難以磨滅的影響，而仍在持續發展中的南海島礁爭議、台海兩岸關係急凍、IS恐怖攻擊、歐盟分裂危機，以及美國圍堵中國的新冷戰格局和世界各地極端氣候的衝擊，一波未平一波又起，也讓國際社會隨時繃緊神經。延伸反映在市場、貨幣、匯率和原物料供應上，各種震盪起伏加劇，更是企業短期因應和長期佈局的嚴重考驗。雖說風險中存在機會，但在漫天迷霧中鼓浪行船必須更加謹慎，以免因舵向錯誤或力道拿捏失準而造成無法挽回的後果。

退出和轉進

目前所有台資企業中，第二產業約占80%。這些年來，由於大環境的變動，傳統產業趨向微利經營，許多台商本來還在努力適應大陸經濟結構「新常態」，寄望積極強化競爭體質後「贏」向未來，然而眼見製造業的高成本愈來愈難消化，服務業也一面倒地朝向餐飲、娛樂傾斜，個別企業實難妄求逆勢突圍，只能放棄原本「轉型升級」的構想，開始盤算如何退出和轉進，希望能保存實力，兼顧企業生存和長期發展。

在這些「蠢蠢欲動」的台資企業中，除了少數台商決定重新佈局其他人力或資源成本更低的地區之外，多數都考慮借此轉投資其他潛力新興產業。而其成功的關鍵除了前瞻的眼光之外，重要的是必須把現有資產有效整合轉化為可用資金，才能掌握天時地利人和，重新佈局。問題是大多數生產型企業的資產都在土地、廠房和設備上。正當企業退出之際，生產設備無論如何先進，通常不易取得合理估值，因此只能從土地和廠房著手，使資產效益最大化。我的建議如下：

1.進行資產重整，出售或出讓自身所持有的廠房和土地換取現金，轉進投資適合未來發展的專案，或以資產估值作價入股，為企業尋求新活力；

2.若僅有廠房使用權而無土地所有權，則應盡快和土地所有方協商，以比率分配方式落實土地所有權和使用權的整合，或以使用權換取可用資金；

3.工業專案應將未來上下游服務納入考量，朝經營多元化發展，若條件許可，最好能申請將工業用地轉換為商業用地；否則也應徵求主管單位許可，盡量擴充經營範圍，使原有工業生產專案涵括生產、銷售、維修、保養及生產線後勤補給等相關服務。

集體介入參與未來關鍵產業領域

在互聯網銷售方興未艾、新舊市場交替之際，生產型企業為擺脫製造業的單一風險，可積極和面對消費群體第一線的下游廠商合作，結合資金共同開發市場，減輕雙方成本，並充分掌握商機。除此之外，在轉進其他新興領域時，企業的定位和策略也必須仔細思量，避免再陷入泥沼。過去台商多半規模不大，專注本業經營，因而容易落實「小而精、小而美」，這不但是台資企業的特色，也是強項。但大陸本身市場廣闊，分層眾多，其中，央企、國企有國家支持，地位鞏固；而鄉鎮企業有地方優惠，民營企業人脈深厚，關係緊密，也各有其生存之道。但台資企業在當今大陸經濟「新常態」中，很難再如過去數十年般享有技術、市場的特殊優勢，無論是「一帶一路」的新商機或「十三五」規劃的新專案，如果自身沒有一定的規模和持久的經營能力，不一定能有效加入。更何況兩岸融資方式存在極大差異，在台灣只要有足額的抵押物件就能貸款；而就大陸金融界而言，企業除了提供足額抵押外，還得提出專案規劃和風險評估。若無合適的投資專案與規模，就無法盤活資產從銀行取得新專案發展運作所需的資金；但若無法取得金融單位的支持，企業規模也無法做大，競爭力和商機相對受限，又只能重新回到「小而精」的經營模式，這就是台資企業無奈的現實。

面對互聯網時代的新產業、高科技，我認為未來更強勢的產業策略是「大而能戰」，必需從資金和規模同時入手，才能取得先發優勢。建議由各地政府或台商協會牽頭，整合有意多元發展的大型台資企業和在預備投資專案具有專業領先實力的台商，以資金、資產或其他結盟合作方式共同入股，擴大規模與實力，無論是投資區域性大健康產業、發展冷鏈物流、建立大貿易商平台，或在「一帶一路」的重要樞紐經貿園區投資重點專案、在沿線國家製造生產大宗民生用品、取得原物料資源進行深化加工等，前期都必須以資金導向集體介入，才不會在未來的關鍵產業領域缺席。

兩岸關係重陷冰凍，台商原本聯結兩岸產業、資金、技術並「立足大陸、面向世界」的大格局面臨變化，今後不妨更深層思考就地生根「立基大陸」，並有組織、有系統、有目標地集結各自資金、資源、市場和人脈網路彼此合作，共同投入以資源、生產、銷售為後盾的集團經營方式。團結力量大，只有集中智慧與力量，彼此聯手互相扶持，台商才能在暗潮洶湧的時代洪流中站得更穩，走的更遠，並且再次突圍找到更光明的出路。