民企接班人得“坏”一点

孙大午

培养接班人不可能去培养一个坏人，一定是要求他做个好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班呢？好人中的坏人，坏人中的好人，才能够当企业家。

在某种意义上说，私营企业类似于历史上的一个皇朝，而一个国家的社会形态在一万人的企业当中就可以体现出来了。如何让称职的人走上企业领导岗位，这是每一个私营企业主都会面临的问题。企业帝国里如何完成领导人的接班交替，如何实现二代传承，是继承、培养接班人，还是选拔人才？这是每一个私营企业主一定要做出的回答。

私营企业家一般都希望把企业家族化，由子女来继承。传统的子承父业没有对与错，但是传承背后显现出来的特权是必须解决的。企业家的子女太容易失去自我奋斗的原动力，太容易被浮华世界的诱惑扭曲了。

在实际中，一方面是很多企业家的子女不愿接管企业，据全国工商联统计，约有95%的企业家子女不愿意接班，甚至拒绝进入家族企业。这种现象的背后，是因为家族企业的传承是一种以责任传承为主、财富继承为辅的形式完成的。传承如果仅仅是物质的占有或者享受，那要容易得多。然而，传承的实质在责任传承，责任传承才是难点。从某种意义上讲，谁接班，谁担起这个担子，谁就是在给这个企业、这个群体甚至这个社会打工。所以，当责任传承和财富传承绑定在一起的时候，很多接班人宁愿不要它。

另一方面，子女即便愿意继承企业，但是继承之后往往经营不善，这就意味着，孩子可以继承产权，但很难继承精神。很多老企业家是在严酷的政治环境下长大的，能够应付很多社会问题。创业的一代，一直是既当总经理又当董事长，已经历练出来足够的决策能力和执行能力。但是现在的企业家二代被送到国外的名牌大学、商学院学习，他们学到的东西在中国的现实生活中往往是行不通的。一些成功的民营企业家经历了摸爬滚打，脱了层皮才走到今天，后代未必能经受得了这种苦，就算能够经受这个苦，也未必能够成功。

每一代企业家，都希望在二代身上看到自己的影子，然而孩子优秀与否，是多种因素促成的。所以，这并非是父辈的主观意愿能完全操纵的。经营之神王永庆，如此睿智之人，临终之前竟没有留下遗嘱，在他的心中，一定是很难写出这份遗嘱的。因为法不讲情，情不讲理。如果按法律继承，企业是独立的法人，他的哪个孩子能够担当企业重担，能够驾驭这些企业？如果按亲情继承，他几十个儿女，他情系何方，又难以说出口；如果按理继承，对家庭、事业其贡献大小的顺序怎么排出来？我想，这是不是王永庆没有留下遗嘱的原因呢？

在培养接班人的问题上，我也想过很多。对于我的子女，我当然可以言传身教，但我无法保证他能够成为一个合格的接班人，更不能保证为企业、为大家培养出一个满意的接班人。作为一个富贵之家的儿女，一生下来就面对着太多的鲜花、笑脸和奉承，不要说孩子们，就是最初的创业者，如果没有严格的自律，也无法在这种氛围中保持本色。所以我觉得言传身教的作用是有限的，接班人是培养不出来的。

培养的接班人，他不是竞争出来的，是老板看上的，而且培养接班人不可能去培养一个坏人，一定是要求他做个好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班呢？好人中的坏人，坏人中的好人，才能够当企业家。但是哪个当父母的培养自己的孩子学坏呢？可是不懂得“坏”这些东西，也就无法接班。

历史上和我们现在的传承，都强调文化传承、家风传承。而一个家族，家风家规再好，对家族成员的约束作用也是有限的。依靠道德选拔人才往往是靠不住的，以道德品行为标准，就可能为了掩饰丑恶而产生伪君子。比如隋文帝杨坚废长立幼，幼子杨广正是迎合了父亲的评价标准而上位的，上位后却荒淫无道，后人皆知。人是受各方面条件制约和影响的，所谓的高尚道德，它在复杂的环境中很难一以贯之。

按自己意愿培养出来的接班人往往会出问题。上帝是按自己的形象造了人，但是哪一个人像上帝？上帝都做不到，我们人塑造人就更做不到了。除去上帝不会为名利奋斗，我们每一个人都逃脱不了名利纷争，没有欲望就没有功利心，没有功利心就没有事业心，这种欲望和功利是人类你追我赶的根本动力。所以用文化道德约束人类社会有一定作用，它告诉人什么是正路，教给人“仁义礼智信”，但是想用它从根本上约束人是靠不住的。

所以，我要探索一种制度，这就是大午集团的私企立宪制度。这个制度对于企业接班人，它既不是继承制，也不是培养制，而是一种选拔制度。接班人需要德才兼备，需要从实践中锻炼出来。如何让他们成长起来，一个是通过思想品德教育，一个是锻炼的途径，更重要的是要有一种制度的约束，需要制度的环境和氛围来塑造他们的人格。

我当然希望自己的孩子有出息，能继承我的事业，但是绝对不能凭血缘关系来继承，如果我就这样交给他，对孩子、对企业、对社会都是不负责任的。

富贵之家的儿女不能成才，不是做父亲的没有教他们，也不是儿女自己不想成才，而是周围的环境制约了他们的发展。无论是捧杀还是棒杀，他们的成长环境都是不正常的，所以如果没有制度的制约，他们很难成长为合格的企业接班人。他们可以因为父辈的缘故，成为企业的领导者，可一旦成为领导者，就会有很多人围着他转，夸赞他，奉承他，即使他本来很聪明，也会变得愚笨起来：眼睛看不到真实的情况，他就是瞎子；耳朵听不到真实的声音，他就是聋子；站在领导的位子上不说实话，他还不如哑巴。而如果元老、长辈说一些逆耳的话，这些人或许还会招致灾祸，远如商朝末年纣王杀比干，近如山西海鑫集团李兆会踢出叔叔李天虎。诚然，方太企业茅忠群是二代创业的优秀代表，可他依然是拒绝父辈进入企业，一刀斩断了家族成员的纠葛。他比李兆会幸运的是，他成功了。可对那些不成功的企业来说，非常可悲。

如何让领导人，尤其年轻的领导人保持自我清醒呢？现在我们集团，一是靠大家手中的选票，靠选举的威力。这种选拔不是我来选，进厂一年的工人就可以竞选董事长，10年以上的工人和带班长以上的干部才有投票权。二是靠新的候选人，新的候选人不一定能够最终入选，但他们体现的是在一个方向上你追我赶的态势。这种态势促使原有的领导人战战兢兢，既不敢懈怠，也不敢偏离方向，他们只能奋力前行，做出更多更好的成绩。未来的接班人能够经历这种民主竞选、民主监督的锻炼和制约，他就可以更顺利地成长。从这个意义上讲，通过这种制度，通过选票，员工与我的言传身教一起，共同选拔出了合格的企业接班人。

企业总要有最终责任人，要始终有人愿意对企业负最后的责任。而“私企立宪”最终将走向一个目标：产权清晰而不变更。那么，接班人是谁已经不重要了，靠权力制衡机制选拔优秀人才来保障企业的持续发展，这是最重要的。