领导力火炬接力 让全体管理者共舞

马保中

作为一家年轻的城市商业银行，台州银行近9000名员工的平均年龄不到27岁。年轻员工管理经验的缺乏，使得台州银行在激烈的行业竞争格局和跨区域经营中，面临着严峻的管理考验。专业领域的工作能力仅是管理者能力的一部分，而管理者更需要做“领头羊”，去熔铸团队。

台州银行以“总—分—支”三级架构内的基、中、高层管理者为目标人群，联手国际知名咨询公司麦肯锡，于2012年启动了“领导力火炬接力计划”，从高管逐渐覆盖至基层管理者，帮助管理者通过四次论坛的“修炼”，完成“领导自我—领导他人—领导业务—领导组织”的蜕变。

高层“领舞” 中基层“共舞”

迄今，台州银行“领导力火炬接力”覆盖了642名不同层级的管理者，其最重要的使命就是让全体管理者起舞，进而引领所有员工共舞；最终，让组织在健康的状态下产出更好的绩效，实现基业长青。

领导力发展“四步走”

为将领导力火炬项目顺利落地，台州银行提出了“四步走”的目标，旨在通过循序渐进的方式，让领导力发展的火焰在全行燃烧（见图表1）。

第一步，由高层领舞，首先在高管层实现改变；第二步，让领导力火炬在总行部/室主管、分行行长间传递；第三步，将领导力火炬传递至总行部/室副职、助理、分行副职、助理及中层高潜质人员；第四步，覆盖至全体基层管理者和高潜质后备员工。

“学练省行”，让领导者做内训师

台州银行从总行的中层管理干部和分行行长中，选拔、培养出了17名内训师。“学”（参加麦肯锡辅导技能培训）、“练”（每次论坛后辅导下属一次）、“省”（参加麦肯锡主导的“教练学习营”）、“行”（学以致用，每日践行），是台州银行促动领导者成为内训师的主要模式。每次论坛由2～3名内训师，6名后备讲师组成。内训师还需参与 “基层管理人员领导力项目”的诊断、设计和实施，实现领导力项目讲师的内部接力以及课程内化。

主题论坛

传授管理的“道”与“术”

针对不同层级管理者的领导力现状，以及对培训的需求、期望、疑惑，台州银行开展了深入的前期调研，并精心设计了四次主题论坛。四次论坛分别以“领导自己”“领导他人”“领导业务”“领导组织”为主题，提前推荐相应领导力书籍以供自学，并邀请一位行业较具影响力的嘉宾分享。

由于各层级的领导力胜任模型不同，四次主题论坛针对受训对象进行了量身定制，中高层侧重“道”，基层侧重“术”（见图表2、3）。所谓“道”，即中、高层领导力发展项目会从企业顶层设计的高度，着重提升管理者全局把握的能力。所谓“术”，即基层管理者领导力发展的核心在于传授实际的操作技能，便于立即在团队中应用。

领导自己，在领导力探索中遇见自我

“领导自我”论坛的五大模块分别是，发现意义、调整视角、建立关系、管理能量以及积极行动（见图表4），强调领导力的内核来自于自己，只有那些懂得自我察觉，回到自己生命原点的人，才能持续取得卓越绩效，并从工作和生活中获得成就感和幸福。

第一，发现意义。讲师带领学员一起画出“人生地图”，站在舞台上审视过往的人生历程，通过察觉每天的“三件好事”，发现自己的核心优势，体会幸福的源泉，走出舒适区，踏上“做最好的自己”的旅程。

第二，调整视角。帮助学员用“冰山模型”建立自我觉知，理解大脑“杏仁核”的运作机制，并通过按“暂停键”，让自己有充分的时间调整视角。随后，让学员掌握以解决问题为重心的提问方式，学会将视角放在未来。

第三，管理能量。讲师在邀请大家画出寻常一天的能量曲线后，通过游戏让学员体验到能量的源泉来自于体力（身体）、脑力（思维）、情感（内心）以及精神（灵魂）四部分，体验生命的流动性。

第四，建立关系。引领学员画出各自的人际关系发展图，找出（潜在的）支持者与机遇，并结合自己的人生目标，重新审视自身的人际关系网络，建立未来“希望的人际关系发展图”。

第五，积极行动。教会学员保持内心的梦想，大胆采取行动，坚持不懈，发现属于自己的下一次机遇。

领导他人，知己知彼

“领导他人”论坛主要分享如何知已知彼，如何成就他人。讲师团队会根据平时的管理体会，将亲身案例分享给学员。“领导他人”论坛体现在领导下属、影响同级、影响上级三个层面，具体分为五大模块——DISC性格分析、D1-D4职业生涯四阶段、GROW教练辅导、九大影响力策略以及勇气对话。

首先，进入“对视90秒”环节。该环节移除了人际沟通的最重要的工具“语言”，让学员感受除了语言之外，人与人之间情绪和能量的互动。在短短的90秒里，大家可能会感受到好奇、防备、尴尬、恐惧、掩饰、祝福等情绪，许多人甚至会感受到内心被“侵略”。然后，邀请大家对自己进行“内观”：在与他人互动时，你更多想到的是自己还是他人？能够做到无我，是体现领导他人的第一步。

随后，进入“听与说”环节，教会学员善于倾听言外之意、弦外之音，在自我察觉的基础上，能够察觉他人的冰山，包括对方的情绪、假设以及需求等。同时，体会发问的力量，通过有技巧的提问，让下属学会思考，挖掘其内在的力量。

最后，在学员具备上述一名教练需具备的基本功后，就进入了正式的GROW教练辅导流程（见图表5）。通过明确下属的个人目标、澄清现状、寻找解决方案、总结行动计划四个步骤，学员需熟练掌握倾听者、提问者、鼓励者与支持者等不同的角色。

领导业务，探索解决问题的方法

“领导业务”论坛由业务条线负责人讲解，总体培训流程按照“七步成诗”步骤来进行（见图表6）。通过界定问题、将问题分解成具体议题、去除不重要议题、制定详细的工作计划、分析重要议题、汇总研究成果、准备你的故事这七个步骤，让学员学会将时间与精力聚焦于关键的少数议题，制定出详细的调研计划，并在有限的时间向上司简洁、明了地陈述研究成果。

领导组织，提升组织健康度

对于“组织是什么”，管理大师德鲁克的定义精辟而朴素：“组织的目的就是让平凡的人一起做不平凡的事。”那么，一个组织如何能做到基业长青？台州银行为此提出了“组织健康度”的新概念，即组织健康比业绩更重要，健康的组织拥有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。

“领导组织”论坛从组织健康度切入，带领学员通过五个步骤实现领导力提升。

首先，统一目标。带领学员明确未来3～5年的绩效目标，并设定有挑战性但可以实现的目标。同时，树立组织健康目标，评估组织目前健康程度，确保每个健康要素不落后。

其次，认识差距。引导学员询问自己：“我们准备好了吗？我们现在哪里？”一方面，在绩效层面，要看到整个组织具备哪些关键能力才能执行战略，并认识到我们的组织目前是否具备这些能力，差距有多大；另一方面，从组织健康度层面，深入挖掘员工在想什么，寻找到组织的现有优势。

再次，明确路径。在组织健康度中，绩效=潜力-干扰。企业如果想把潜力发挥出来，就必须减少组织的干扰。讲师要带领学员找到整个组织的干扰因素，排除孤注一掷、渐进主义等心态，并运用“影响力模型”来推动绩效提升。

然后，采取行动来推动组织变革。第一，设计并评估组织变革转型项目的架构；第二，设计组织健康度提升举措，并与绩效举措融合；第三，找到组织中的变革领袖，发动他们带领员工，促使组织变革转型工作有序迈进。

最后，持续前进。让学员认识到，健康的组织能够敏锐洞察行业发展和市场周期、快速调整经营与营销策略，拥有强大的执行力，以及主动更新知识与人才、技术与产品的愿望和能力。变革不是一场运动，而是历久弥新的一次旅程。

建立领导力发展中心

变输入为输出

为更好地形成自有领导力培训品牌，台州银行建立了“领导力发展中心”，为各专业条线的领导力培养都设置了专职人员。同时，对输入的领导力课程进行标准化梳理，向全行输出经过内化后的课程。此外，按照领导自我、领导他人、领导业务、领导组织四个模块建立了课程库，初步形成了台州银行领导力课程体系框架。

一对一教练辅导，办理领导力护照

为让学员在日常工作中将所感所学进行充分实践，每次领导力论坛都配备了领导力教练。在学员参与第一次领导力论坛后，领导力发展中心会公布教练名单及其简介，每位学员可以根据自身情况选取一位领导力教练，在教练本人确认后即可建立一对一领导力辅导关系，辅导期一般为半年。

教练要充分了解学员的行为特征、工作绩效、主管期望等，在学员每次参与论坛结束后的一周内实施教练辅导，帮助学员提出个人发展计划。同时，员工要办理领导力提升之旅的个人发展护照（见图表7），填写发展计划与突破项目，以便实时跟进、检验领导力培训成效。在领导力项目结业之前，学员须重新回顾自身领导力护照的目标是否都已经达成。

从个人发展计划到领导力发展体系

训后，每位学员都需要从横向与纵向两个维度，制定个人发展计划（见图表8），阐明发展方向、成功的指标、学习与行动计划、需要的资源支持、开始行动的时间。通过在全行范围内实施个人计划的制定，逐步形成了横向跨“领导自我—领导他人—领导业务—领导组织”四个领域，纵向跨基层、中层、高层三个管理层级的领导力发展体系。

通过四年的领导力项目运营实践，台州银行领导力火炬接力计划已经走向成熟，并在探索领导力成就健康组织的道路上，向前再迈进了一步。台州银行的管理者们从原先的将信将疑，转变为如今的接受、融入、提升、改变，让各级管理层经历了一场变革风暴，真正改进了内部的人才梯队建设。