中国电财平衡计分卡应用探析

2016-05-11魏欢中国电力财务有限公司华东分公司

消费导刊 2016年2期

关键词：业绩考核战略管理平衡计分卡

魏欢中国电力财务有限公司华东分公司

中国电财平衡计分卡应用探析

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摘要：本文介绍了平衡计分卡的概念、特点以及应用情况，结合目前中国电财业绩考核体系的现状，从顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度以及财务维度探讨平衡计分卡应用于中国电财的可能落脚点；最后提出平衡计分卡实施的具体步骤。

关键词：平衡计分卡业绩考核指标体系战略管理

一、平衡计分卡概述

（一）什么是平衡计分卡

平衡计分卡，简称BSC（Balance Score Card），是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。该体系是1992年由哈佛大学卡普兰（Kaplan）教授和郎顿研究院诺顿（Norton）先生通过对美国12家大型企业的业绩评价的长期调研和考察后提出的。

平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。管理者通过回答下面四个基本问题从四个不同视角关注企业的业绩：

1.我们的顾客如何看待我们？（顾客层面）

2.我们必须擅长什么？（内部业务过程层面）

3.我们能否持续增加或创造价值？（学习和成长层面）

4.在股东眼中我们表现如何？（股东层面）

平衡计分卡背后所蕴含的管理哲学是：企业不应当只追求利润最大化，这只是短期的、片面的目标，企业的业绩考核应当体现战略目标，致力于追求面向未来的核心竞争力。

（二）平衡计分卡的应用情况

平衡计分卡首先在美国的众多企业中得到实施，现已推广到全球很多国家的企业并以涉及到各行各业，且其应用范围也在不断扩大，已从绩效考核延伸到企业战略管理系统中。目前世界500强中有80%的企业都在应用平衡计分卡，并且取得了极大的成功，如沃尔沃公司、邮政速递巨头中外运敦豪（DHL）、石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例；应用平衡计分卡的中国企业也越来越多，如宝钢集团、中国移动、联想集团等，这些企业应用平衡计分卡取得了管理成效，创造了良好的经营业绩。因此，平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。

（三）平衡计分卡的特点

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，无法评估无形的和领先的驱动因素，在当下的信息社会中，企业必须多维度更加科学地对业绩作出评价，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客以及财务。由此得出平衡计分卡的特点是：

（1）为企业战略提供强有力的支持

着眼于企业的战略目标，将财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度分解为各个层次的关键指标，这样，战略目标落实到平衡计分卡的维度和关键指标中，使得战略具有执行力。

（2）可以提高企业整体管理效率

平衡计分卡所涉及的内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（3）可以提高团队合作能力

团队精神是企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（4）可以使企业信息负担降到最少

在当今信息时代，企业获得的各种信息不是过少而是过多，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

二、中国电财业绩考核体系现状

目前，中国电财各经营单位的绩效考核分为三部分：关键业绩指标、重点工作任务指标和综合评价指标。其中：关键业绩指标是对公司发展战略规划、国家电网公司对公司考核指标、公司重点工作的细化和分解，重点反映区域分公司年度综合经营业绩成果；重点工作任务指标是考核公司和经营单位确定的年度重点工作任务完成情况；综合评价指标是对各经营单位在价值创造、管理创新，风险管控、重点工作、承担国家电网公司和公司业绩考核指标责任等方面情况进行综合评价。

在这三部分中，关键业绩指标占考核70%分值，可见目前业绩评价体系基本上还是明显侧重于财务类指标，虽然有财务指标之外的工作情况考量，但其占比相对较小，重点工作任务指标考核内容并非固化，随年度重点工作变化而发生变化，并无一贯性，不能够逐年对比和反映企业的成长和变化；综合评价指标内容缺乏量化考核依据，评价时主观成分较大。

三、平衡计分卡在中国电财应用探析

平衡计分卡的创始人之一的卡普兰博士曾坦言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地特定的环境中。”所以平衡计分卡虽好，也不能不加思考，原封不动地“拿来”。要结合中国电财实际情况，探索平衡计分卡在具体绩效考核等方面的应用，以平衡计分卡指导企业的战略规划，

帮助企业把愿景和战略转化为具体的运作目标，构建一个有效的基础架构更好的推动战略成功实施。

（一）客户维度

中国电财的客户目前是指集团成员单位、国家电网公司代管或实际控制的其他单位以及监管机构规定的其他单位。由于客户范围较为确定，故市场份额、客户保有度和忠诚度都较为稳定，从长远来看，拓展集团外上下游企业客户是未来发展的一个重点，因此可以以维持现有客户为基础，在客户满意度指标之外逐步设立客户拓展类指标，并设定相应业绩考核来评价维持和发展客户的能力。

（二）内部流程维度

在内部流程层面，需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程，该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响。目前，中国电财正在进行流程型财务公司的建设，公司以客户需求为出发点，将整个公司业务及流畅进行了重新梳理，优化分工、调整组织机构，目前正在进行更深入的流程再造以及流程修订工作。如果引入平衡计分卡模型，则应该将流程再造及流程优化工作纳入绩效考核范围，以达到全面考核平衡发展的目标。

（三）学习与成长维度

中国电财历来十分重视员工素质的培养，最近两年更是组织了专门的青年员工培训和中层干部培训，培训内容多样，旨在培养员工综合素质。从平衡计分卡的角度，可以让每个员工填写年度调查问卷以及进行部门座谈等，评价自己一年来的学习收获、思想感悟等，最后以员工自评为主，领导和同事评价为辅，确定学习与成长情况得分，纳入绩效考核的范围。

（四）财务维度

中国电财目前的已经有比较健全的财务指标考核体系，实际上平衡计分卡前三项维度最终都是为了更好地推动财务指标的实现，前三项工作的实效也最终都体现在财务指标当中。