大型基础设施建设项目风险界面管理整合模式探讨

王 辉， 赵文忠

（1.石家庄铁道大学经济管理学院，河北石家庄 050043；2.河北工业大学经济管理学院，天津 300401，3.河北省高速公路邢汾管理处，河北邢台 054000）



大型基础设施建设项目风险界面管理整合模式探讨

王 辉1， 赵文忠2，3

（1.石家庄铁道大学经济管理学院，河北石家庄 050043；2.河北工业大学经济管理学院，天津 300401，3.河北省高速公路邢汾管理处，河北邢台 054000）

摘 要：本文分析大型基础设施建设及其风险管理特点，总结大型基础设施建设项目中存在的界面风险，提出基于任务－组织和流程的界面风险管理整合模型。并在界面管理的经济性、协调性和可靠性三个方面对大型基础设施建设项目界面风险整合管理的有效性进行评价。

关键词：大型基础设施建设项目；风险；界面管理；整合模型；有效性评价

本文信息：王 辉，赵文忠.大型基础设施建设项目风险界面管理整合模式探讨［J］.石家庄铁道大学学报：社会科学版，2016，10（1）：1－5.

一、引言

大型基础设施建设项目是以完成各级各类铁路、公路、机场、港口、水利建设项目等某一项具体工程项目的任务为特征，由政府主管部门主导，多方参与，技术复杂，资金投入规模较大，建设周期较长，对各个产业和社会经济发展有重大影响的战略性建设项目。如三峡工程、国家奥林匹克体育场、青藏铁路、跨海大桥、超长隧道等项目。这类项目对改善民生，国民经济和社会的发展有着重要的影响。它不仅是工程投资、设计和施工三个组织系统的有机结合，而且是政府公共管理和市场机制共同作用，在市场经济下发挥制度优势进行合作的产物。相对于一般工程项目，大型基础设施建设项目的风险管理要素更加复杂多变，管理实施难度更大，只有从系统整体的角度，对参建单位和各种资源进行综合考虑和协调管理，才能有效降低风险，取得较好的项目效益。

大型基础设施建设项目需要举一国或一地之力，投入大量的资金和人员。项目建设最终目标明确、建设任务在工程项目的初期，技术相对比较成熟，能够形成最终生产力，工程设计阶段与施工阶段有着较明确界面；参建者相对独立，各方结合紧密，常常在一个指挥中枢组织的协调下开展各项任务，对工期和质量要求比较严格。项目风险界面管理的内容是设计与工程实施阶段的衔接，重点是关键技术的实现和工程施工过程问题的解决，强调工程的效率和协同，注重项目的经济价值与社会效益。

现有研究大多侧重于技术研发项目界面风险管理，与建设项目风险界面管理相关的研究有：朱启超等对复杂项目界面风险管理风险从时间维、要素维和关系维进行了分类，并且分析了三个维度界面风险管理之间的关系，提出了项目界面风险管理模型框架［1］；李成标等提出了管理集成器概念，建立了的管理集成实施系统模型，并提出了集成器的运行、控制与绩效评价的方法［2］；杨卫东等针对大型建设工程实体界面在内涵上进行了扩充，并分析实体界面对投资、质量、进度三大目标的影响机制，在此基础上提出实体界面的控制措施［3］。贾丽丽等对城市轨道交通建设的融资风险进行了分析，认为在多元化主体参与建设的项目中，应当对风险分担的主体行为进行一定的激励和约束，从行为导向和行为规划制度两个方面设计风险分担制度［4］。

上述文献仍没能考虑大型基础设施建设项目的特点。由于大型基础设施建设项目投资大、建设周期长、技术难度高，因而蕴藏的风险也非常复杂。又由于其公共品或准公共品的特点，建成后的投资回收期较长，投资回报率相对较低［5］。一般的企业没有能力或不感兴趣进行投资。这些项目又往往与经济社会的发展有较大关联，因此常常由政府出面组织。这些项目的各子系统之间、整个系统和子系统之间、子系统和外界环境之间都存在着复杂的信息的传递和交换，其传递和交换方式正确与否和畅通与否，对风险的控制有着较大的影响。因此，采取系统思维，加强顶层设计和协调。通过界面管理理论和方法的突破，就能更好地指导工程建设界面中出现的冲突与风险，实现各种资源的有效配置。

二、大型基础设施建设项目界面风险类型

（一）结构性界面风险

结构性界面风险是利用工作分解（WBS）方法将项目或任务分解成为若干工作模块而形成树状结构。其风险的产生是由于在项目前期规划和设计阶段对于项目的工作分解不够合理和清晰，从而导致在项目实施过程中某些模块的工作出现了交叉和重叠，或者某些工作模块没有细分，造成在项目进展过程中不得增加、减少或调整已有的工作模块，产生额外资源占用或浪费。对于大型建设工程项目而言，在任务分解的过程中，由于工期、质量、成本、安全等多目标的要求，有时顾此失彼，难以突出关键目标，这样导致项目整体控制力下降，参建者之间的连接强度不够，资金投入不集中，项目建设的资源浪费较大，或者资源配置方式落后，导致资源配置效率比较低。

（二）信息传递界面风险

信息传递界面风险是由于项目上一工作模块的信息与下一工作模块需要的信息不匹配而产生的项目管理风险。对于大型建设工程项目而言，在项目实施过程中，出于对各自专有技术的保密、资源的独享和自身组织利益的最大化追求，工程信息平台建设形同虚设，信息不能做到充分的共享。在信息传递上有效性差，纵向传递链条过长，横向传递链条过少，单向信息传递多，双向传递信息少，造成双方信息缺乏，时效性较差。协调成本较高。项目的监督与控制机制难以建立，或对于突发或者意外事件的应变不及时，影响了项目的进度和组织间的活动协同。

（三）偏好性界面风险

偏好性界面风险是由于项目参建方之间、或者组织内部之间部门、人员职能边界界定不够清晰，或由于项目管理者的个人管理偏好差异或管理风格差异而导致的管理风险。在重大工程项目的组织构建上，往往由于各层级的设计缺乏系统性，容易形成项目的多个部门、多头管理，责权不够明确。导致管理专家与技术专家难以整合到一起，从而造成项目组织者在资源的分配和调动能力有限，无法对项目统筹管理。另外，项目管理普遍采取节点控制的方法，主要是使项目的产出、进度与费用得到保证，但属于事后控制，易造成项目的停顿或者资源利用的不均衡，偏离了管理上控制的本质意义。另外，组织形式单一、进入退出机制不够灵活，不能使“最合适者干最合适的事。”人力、物力和财力不能做到最佳匹配。

三、大型基础设施建设项目风险管理整合模型

大型工程项目建设界面协调机制在整个项目合作界面的改变和边界区域的模糊状态下发挥作用，协调方式的适当组合对界面状态变化有较大的影响。因此，加强大型工程项目的界面管理，是提高项目经济价值和效率的重要方式。

（一）界面风险控制整合模型构建

大型基础设施项目的建设具有系统的特征，系统中不同参建方在共享信息、分担风险与责任的同时，会遇到由于成员之间工作内容差异、追求目标不相融，管理手段、制度和文化的不同，信任缺失，利益争夺等原因带来的冲突，使合作无序、低效。因而，从政策、制度、规则等多方面入手，使系统管理向高效、有序转化是保证工程建设活动有序、高效、成功的重要手段。大型基础设施建设项目整合界面管理就是在顶层开始设计一套促进建设过程合作的行为规则和制度，解决合作过程的不协调问题，顺利实现项目建设目标。项目的界面管理实际上发挥着管理集成器作用［2］。在建设过程中，将管理的诸多要素、职能、对象和方法有效地整合在一起，以保证建设任务的顺利完成。

美国系统工程专家霍尔（A·D·Hall）于1969年提出的三维结构模式是一种系统工程方法论，为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了统一的思想方法［6］。本文据此提出大型基础设施建设项目界面整合思想，认为项目界面整合管理的主要内容是任务、组织和流程三者界面的有效结合，确保“每一项建设任务都有合适的组织在合适的时间完成”［7］。其中，任务界面管理是界面整合管理的基础，组织界面管理是界面整合管理的载体，流程界面管理是界面整合管理的要素交互作用的综合体现。项目界面管理在这个系统内部，要素之间形成相互作用和依赖关系，同时受到外部环境的影响。界面整合管理与能否实现项目的整体最优目标密切相关。即通过对大型基础设施建设项目界面的有效分解和集成，实现整体优化和柔性化，提高项目的经济性、协调性和可靠性，从而保证项目总体目标的实现。建设总体目标、整合界面管理、环境支撑因素和有效性评价之间的关系如图1。

图1 大型基础设施建设项目界面整合管理模型示意图

根据项目建设的结构性和连续性，可将项目整合界面管理分为任务界面管理维度、组织界面管理维度和流程界面管理维度。

1.任务界面管理维度

项目建设任务界面管理是根据项目建设的任务，对项目进行计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标的管理活动。强调项目建设目标、技术能力的发展、活动和组织的联系。项目建设任务管理涉及到原理研究、技术转化／转移、同阶段任务的分解、分配、工艺管理、技术的协调等工作。

任务管理的难度与项目的规模密切相关。如果建设项目规模庞大，所包含的技术领域广泛，参加建设的企业数量多，技术多样化程度高，则技术整合的难度较大，任务管理的难度较大；反之亦然；任务管理的难度与技术创新程度有关，如果是重大技术创新，往往意味着需要取得新的工艺，技术的不确定性较大，那么任务的复杂程度就高。如果是渐进式创新，由于技术和工艺较为成熟，只是进行小幅度的改良，则任务管理的难度低；任务管理的难度与项目的技术特性有关，技术的顺利传递与信息的共享有助于项目的完成。

2.组织界面管理维度

组织界面管理涉及到组织界面模式构建、界面管理角色确定、职权的确定、组织间界面的优化等问题。

组织界面管理受参建方的影响。建设参与者的工程优势、利益取向、动机或受激励程度等都对项目的质量产生重大影响。当参与者主体合作的意愿强烈，同时技术学习能力、创新能力和成果转化能力较强时，双方的距离就会缩短，有利于技术互补和资源的最优组合，产生更高的投资资本回报率来实现合作价值，从而使界面管理更加有效。组织界面管理的另一个重点是职能和权力在组织间的配置。在设计和施工过程中，项目作为一个系统界面，其管理者和协调者，决策权和控制权的结构如何设计，将影响到项目界面管理的有效性。

3.流程界面管理维度

大型基础设施建设项目涉及到项目论证、正式立项、方案制定、初步设计、工程施工等多个阶段，每个阶段都有其不同的特征，项目流程界面管理的目的是实现每个阶段的无缝衔接，特别是在方案制定阶段，由于不确定性程度高，应规定合理的流程。使得功能交互、活动重叠的程度达到最大化，使项目风险降低到最低。流程管理关注的是界面流通效率。流程管理应当以价值的增值活动为主导，通过对不同活动的特性分析和有序衔接，消除信息传递的障碍与瓶颈，减少“孤岛效应”和“牛鞭效应”，达到充分的信息共享。使参建方愿意投入自己的核心资源，为彼此创造更多的价值。

任务界面、组织界面、流程界面之间的关系密不可分，需要有一定的匹配，否则影响整合的效果。组织界面建立在任务界面基础上，任务界面来自于任务的分解，要求每一个任务包工作都能由合适的组织承担，如果任务界面不清晰，必然导致组织界面的不清晰。流程界面又建立在组织界面基础上，当组织体系建立，组织间责权明确，组织结构关系清晰，流程界面也随之确定。

4.界面风险整合管理模式

界面风险整合管理模型对大型基础设施工程项目管理有着一定的参考意义。大型项目的建设可以通过“2＋1风险整合管理模式”，即“两条途径，一个机制”来加强项目的整合，使任务、组织、流程管理相互匹配，达到项目优化的目的。

“两条途径”一个是组织界面整合途径。即对参建者之间的合作关系形成机理加以分析，考虑项目的组织合作形式、合作管理模式、界面管理者的角色、组织控制力，从而得到组织界面整合优化的路径和方法；第二个是流程界面整合途径，通过对组织间活动关系的梳理，从而建立集技术数据、组织关系、活动关系为一体的项目信息系统整合模型，并建立建设全过程循环管理系统，并通过一定的路径和方法改善流程界面，实现流程的最佳动态管理和优化。

“一个机制”就是界面协调整合机制，在项目总体目标和要求的指导下，建立激励机制，共享利益，共担风险，提高项目参加者各方的积极性和创造性。建立信息交互机制，实现数据共享和充分交流。建立监督与控制机制，实现项目全过程的管理和动态协调平衡，提高项目的可靠性和盈利性。

（二）大型基础设施建设项目界面整合管理的有效性评价

项目的整个系统与环境之间的物质、信息、能量的交流导致了系统的功能、结构的动态稳定性，这种交流也取决于系统和环境之间赖以接触的界面的有效性［5］。在界面管理有效性目标制定上通常考虑的方面有：

1.界面管理的经济性

界面管理的经济性是以最低的成本费用收到最大的经济效益为重点的，经济性并不以建设阶段之间的成本进行比较，而是项目整个生命周期内总成本的水平，不仅仅包含建设的直接成本，还包括风险成本、协调成本等。界面管理的经济性评判方面还有技术的通用性和标准化。通用性和标准化水平较高时，项目总成本必然降低，经济性得到提高。建设的效率也是影响经济性的重要因素，当建设资源得到合理配置与优化时，参建者的水平和能力得到最大发挥，保证进度和质量按要求完成，从而实现项目的经济价值。经济性的要求应当是界面管理追求的主要目标。

2.界面管理的协调性

界面管理过程本身就是系统要素之间最佳耦合的过程，通过合理任务分解与分配、组织集成和流程优化手段，达到建设项目内各要素的功能匹配、优势互补，并通过彼此的协同作用，减少或消除建设过程中不确定性带来的不利影响，促进系统整体功能的“涌现”现象的产生。

3.界面管理的可靠性

集成要素的数量越多，集成的复杂性越高，则集成功能的可靠性越低。以组织界面管理为例，当参建方数量少、规模较小时，界面管理实施的难度小，系统运行较为平稳，但当所集成的要素规模较大时，各方沟通、协调难度增加，功能的可靠性将会下降。大型项目界面管理的可靠性来自界面的稳定性。界面的稳定性又与界面的性质、功能密切相关。界面越健全，参建者之间交流与合作的频率越高，互补协同的状况越好，相应的内耗成本越低，系统的稳定性就越强。

因此，大型建设项目整合界面管理的有效性可以从三个方面来评价：一是从经济的角度考虑，能够使得项目整个系统在资源约束下，充分调动各方面的积极性，有效利用各种资源和工程技术知识，提高工程设计和施工的信息传递效率，使项目建设的经济价值有效增值；二是从协调的角度考虑，在建设过程中，通过有效的协调，使参与的不同组织之间、组织与外部环境之间在信息、技术、资金等要素交流和联系上，能够适应项目的进展和市场环境的变化，相互之间协调同步，长期达到一种动态平衡、和谐的状态；三是从可靠的角度考虑，在建设过程中强调制度和适当的行政手段，建立可靠的授权体系，制定项目的工程监督和管理制度，建立控制人员流动和企业和相关机构的退出机制，使各种工程技术成果的外溢和外泄最小。

大型建设项目界面整合管理有效性评价公式表达如下：VIM＝f（E）·f（H）·f（S）。其中：VIM为界面整合管理的有效性；f（E）为工程项目的经济性；f（H）为工程项目的协同性；f（S）为工程项目的可靠性。

参考文献：

［1］朱启超，陈英武，匡兴华.复杂项目界面风险管理模型研究［J］.科研管理，2005（11）：149－156.

［2］李成标，胡树华.面向产品创新的管理集成实施框架体系研究［J］.科研管理，2003，24（1）：103－109.

［3］杨卫东，吕晓磊，费海鑫，等.大型建设工程实体界面控制研究［J］.项目管理技术，2013（12）：72－75.

［4］贾丽丽，和鑫，王辉.城市轨道交通PPP融资模式风险评价研究［J］.石家庄铁道大学学报：社会科学版，2013（4）：29－33.

［5］赵莉琴.京津冀城市圈区域物流资源优化研究［M］.北京：科学出版社，2015：178－221.

［6］田雪莲，王要武，宋彧.工程项目界面管理研究综述与展望［J］.科技管理研究，2014（7）：203－207.

［7］王辉.研发合作项目界面管理与协调机制研究［D］.北京：北京理工大学，2011.

The Research of the Integration Model of Interface Risk Management for Large－scale Infrastructure Project

WANG Hui1，ZHAO Wen－zhong2，3
（1.College of Economic and Management，Shijiazhuang Tiedao University，Shijiazhuang 050043，China；2.School of Economic and Management，Hebei University of Technology，Tianjin 300401，China；3.Xingfen Department of Hebei Highway Administration，Xingtai 054000，China）

Abstract：This paper analyses large－scale infrastructure construction and risk management characteristics，and summarizes the interface risk existing in large－scale infrastructure projects，so the paper puts forward the integrated model of interface risk management which is based on task organization and process.And finally this paper puts the evaluation of large infrastructure construction project interface risk integration management effectiveness in three aspects，viz.，economy，coordination and reliability of interface management.

Key words：large－scale infrastructure construction projects，risk，interface management，integrated model，the evaluation of effectiveness

基金项目：河北省河北省人社厅引进留学人员专项经费资助；河北省交通厅项目“基于BIM的邢汾高速公路4D建设管理系统”（Y－2011068），河北省软科学计划项目“京津冀跨区域轨道交通一体化战略研究”（13456236D）

作者简介：王 辉（1968－），男，教授，博士，研究方向：战略管理。

收稿日期：2015－03－25

文章编号：2095－0365（2016）01－0001－05

中图分类号：F284

文献标识码：A

DOI：10.13319／j.cnki.sjztddxxbskb.2016.01.01