路桥施工企业海外派遣人员管理存在的问题及对策

任瑶淑

[摘要]文章探讨了路桥国际工程承包市场的特点，指出了其中存在的问题，提出了一系列对策：树立共同的组织目标，建立组织文化；关注每一个员工情绪的变化，及时进行疏导和调整；妥善解决冲突，把问题消灭在萌芽状态；提高外派人员的选拔标准以及加大培训力度等。

[关键词]路桥施工企业；海外派遣人员；承包市场

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615035

随着中国对外承包工程业务规模的不断扩大，越来越多的中国跨国承包企业参与到国际工程承包市场的激烈竞争中。2015年中国对外承包工程业务新签合同额21007亿美元，同比增长95%。培养和储备具有国际经验和技能的人才，成为中国对外承包工程企业在日趋激烈的国际竞争中保持优势的关键。2012年1月，商务部发布了《境外中资企业机构和人员安全管理指南》，国家和政府层面，已经把中资企业和人员在海外的关注提到很高高度。作为路桥施工企业，如何有效管理和控制海外派遣人员，对于中方的投资、实施的工程及人员安全的保障意义重大。

1路桥国际工程承包市场的特点

11对外籍劳工的限制

为了保护当地的劳动力及就业，国外一些发展中国家，如巴西、阿根廷、秘鲁等对于外籍劳工的进入和工作管理得非常严格。外籍劳工必须具有特殊技术专长，持有有效工作签证，才可以在承包工程国家境内的企业工作。此外，中国人赴国外的签证很难办理，不仅需要提供大量的文件，而且还需要对所提供的文件进行公证和认证。这些都给路桥施工企业的工作开展以及项目执行，带来了很多不便。

12合同模式

鉴于所在国政府对当地劳工的保护，为规避风险，中国路桥公司在签署合同时，大都只签订EP+S类型的合同（设计、设备制造和供货，安装、施工及培训指导），尽量少签订EPC工程总承包合同。C部分（施工部分）由所在国项目业主自行在所在国内寻找。中方路桥公司签订EPC合同，最大的风险就在于中国海外派遣人员很难获得签证进入所在国现场工作。而如果中国路桥公司在所在国当地寻找土建施工分包商，由于缺乏足够的经验，很难管理好当地的施工队伍。

13文化差异

中外文化相差甚大。一般国外工作人员比较注重享受生活，他们对薪酬及休假制度非常关注，对工作环境及生活配套设施也比较在意。罢工问题对路桥施工企业的项目管理影响很大，一旦出现罢工，中方工作的实施也受到影响，工期受到延误。另外，语言问题也是表现非常突出的文化差异，施工工人都不会英语只会讲本国语言，这些给项目的施工带来了更多的不便。

14工程技术人员缺乏

发展中国家很长时间都没有大规模的基础建设，当地的施工队伍，在路桥建设方面的施工经验非常有限。有专业技术能力的施工单位几乎没有。为此，当地的施工单位不能够做出有效的施工组织方案，影响项目的建设。即便是中方路桥公司做出施工组织方案交给当地施工单位，他们对照着进行施工都有很大困难。

2路桥施工企业海外派遣人员管理存在的问题

21管理方法有待提高

实际上在外派人员管理的过程中，工作业务方面的管理仅占了50%，工作以外的管理占了50%。在国内，每个员工大部分时间都只是上班时间在一起。到了国外之后，由于每天不仅工作在一起，生活也是紧密联系。为此，原本不会出现的问题，由于每个员工的生活方式不一样，造成了矛盾，影响了情绪，进而影响了工作，甚至出现吵架、打架的现象。如果再加上身在国外，远离家乡的因素，如果不及时疏导不良情绪，很容易造成外派人员之间不和睦的局面。

22外派员工的工作压力与健康

每一个外派的员工，其实在工作的执行过程中，都充当了多个角色。而且其往往是自身所负责的业务的直接责任人，为此他们承受着一定的压力。如果这时国内的人员不能及时配合前线外派的同志，把所承担的业务中出现的问题处理好，那么外派人员将会承受来自项目的、业主的以及现场项目部的多重、更大的压力。

23外派人员的人际沟通问题

沟通就是交流，就是通过某种方式使双方相互理解。管理者应根据需要利用不同的沟通渠道、不同的沟通方式，实现组织的有效沟通。对于所在国当地的施工单位，没有足够的经验管理他们，人际沟通方面存在着严重的问题。因此，培训外派人员克服跨文化沟通的障碍，提高跨文化沟通的效率非常紧迫。

24外派人员的冲突管理问题

项目在执行过程中发生冲突是很正常的情况，具有普遍性和客观性。但是一定要及时解决发生的问题，而不是互相指责，互相推卸责任，把小问题一拖再拖悬而不决，最终演变成大问题。首先要分清冲突的类型，是建设性的还是破坏性的？是目标冲突、认识冲突，还是程序冲突？分清楚冲突的类型后，运用不同的方法解决冲突，如协作、迁就、折中、调解、教育、重组等。原则是，把冲突对项目的以及外派人员的影响降到最低。

3路桥施工企业海外派遣人员管理的对策

31树立共同的组织目标，建立组织文化

国际项目与国内项目不同，我们的一言一行，不仅代表个人，也代表个人所在的公司，更代表了一个民族、一个国家的形象。在外国人眼中分不清楚谁是谁，他们就知道这些员工都是中国人。我们是否能管理好外派的人员、外派人员能否自我管控，能否有效在国外开展工作，直至能否最终完成项目，将直接体现我们的能力和水平，也直接体现出我们中国人在他们心中的形象。在涉外项目中，个人利益、公司利益、集体利益，都小于项目的利益。外派人员在一个团队中开展工作，大家一荣俱荣、一损俱损。我们不能让业主和合作伙伴失望，也不能让竞争对手看我们的笑话。用“家”及“孝”的中国传统文化，来引导大家、感染大家。

32关注每一个员工情绪的变化，及时进行疏导和调整

真诚信任和尊重每一位外派员工。注意做好员工思想工作，消除外派员工消极情绪，培养积极向上的气氛。时刻为员工解决实际问题，使得他们能够真正的扎根下来，安心工作。原则上，每个员工到国外一次性工作满4个月，允许回国探亲一次，时间在2～3周，以便外派人员能够及时处理家里的各种事务，妥善安排好家里的事情，安抚好家人的情绪，然后回到所在国项目部继续工作。

由于归乡心切，如果引导不好，就会出现不良情绪，工作容易出差错。避免由于个体行为上升为群体行为，避免因个人不满导致群体不满。相反，如果采用正向激励，鼓励他们早日完成个人手头的工作，就可以早日回国的话，他们反而会想尽一切办法，提高工作效率，主动加班加点，项目的工期和质量都能较好的得到满足。

33妥善解决冲突，把问题消灭在萌芽状态

一是外派人员与外方人员的冲突，如所在国业主、当地的施工、安装工人、监管人员等；由于文化、教育水平、思维方式、宗教信仰等各方面的差异，导致中外人员的工作方式很不一致。这时，需要项目部的人员从更高的角度给予提醒，并及时与相关外方人员进行沟通和协调。

二是外派人员内部的冲突，由于工作关系或者生活细节的问题，外派人员内部也会出现矛盾。例如，砌筑工程师，进度有所延迟，他们会埋怨项目物流人员没能够及时把砌筑的建材送到现场，或者到了现场不能够有效的安置。这时，内部就会出现矛盾。对于此类问题，作为管理者，就要第一时间发现，并给予解决

34提高外派人员的选拔标准以及加强培训力度

在外派人员选择上，要严格选拔素质高、思想先进、业务能力合格的人员出国工作；国内工程企业要加强对拟派出国员工进行出国前的教育、培训和实际考核。一些有关商会和协会组织，应主动帮助和支持相关工程企业开展对出国人员的培训。

国内路桥工程公司应当重视和加强拟派出人员语言方面能力的提高。拟派出人员应具有一定使用外语与外方进行沟通的能力。如果派出人员不懂外语的人员，公司除了对其进行日常用语的基本培训外，还应当配备必要的翻译人员。派出人员所属公司应当制定具体的、量化的培训标准和完善体系。

参考文献：

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