个人—组织价值观一致性：一个动态促进模型

张晓芹, 李焕荣(.广东东软学院 信息技术与商务管理系，广东 佛山 585； .广东财经大学 工商管理学院，广东 广州 5800)



个人—组织价值观一致性：一个动态促进模型

张晓芹1, 李焕荣2(1.广东东软学院 信息技术与商务管理系，广东 佛山 528225； 2.广东财经大学 工商管理学院，广东 广州 528100)

摘要:个人—组织价值观一致性是个人价值观与组织价值观相似的程度，它对员工压力、组织承诺等具有积极的影响，现代企业开始纷纷采取措施建立价值观管理模式。组织社会化是一个动态的学习和调整过程，对个人—组织价值观一致性具有积极的影响，并且，个人—组织价值观一致性在组织社会化的过程中产生不同的变化。根据组织社会化的过程特点，本文从个人、组织交互作用的视角，建立了个人—组织价值观一致性的动态促进模型，并系统的提出一系列对策和建议。

关键词:价值观一致性；组织社会化；策略；动态模型

引言

十八大以来，习近平总书记多次强调：“要大力培育和弘扬社会主义核心价值体系和核心价值观，加快构建充分反映中国特色、民族特性、时代特征的价值体系。”他从国家战略的高度阐释了核心价值观对国家、社会和公民等多个层面的重要性。当前，企业面临的外部环境充满易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)，大数据、云计算、智能制造、移动互联、O2O等新技术和数字化商业模式迅速发展，加上新生代员工群体崇尚自由平等、具有多元化价值观等特点[1]，价值观一致性对企业来说具有日益深远的意义，因为它有助于降低员工压力感、提高工作满意度和忠诚度，从而使组织获益。

一、文献综述

目前国内外对个人—组织价值观一致性的研究比较多，主要集中在个人—组织匹配领域。在内容上，已有文献主要涉及价值观一致性的测量、机制以及前因变量和结果变量等方面。对价值观一致性的测量主要有直接测量和间接测量(个体层次/交叉层次)两种方法，比较成熟的量表有社会心理学家施瓦茨(1992)开发的价值观模型[2]，Quinn(1988)开发的竞争价值模型[3]，国内郑伯塤开发了中国本土的文化价值观量表等[4]。目前研究价值观一致性的前因变量并不多，主要有个人、组织相互吸引的因素以及变革型领导等，比如Hoffman等人研究发现变革型领导通过意义建构行为对个人—组织价值观一致性和上下级价值观一致性产生积极的影响[5]。价值观一致性的结果变量主要有员工工作满意度、组织承诺、组织公民行为、离职倾向、组织绩效等，比如樊耘等人研究了新生代雇员的个人—组织价值观匹配对情感承诺的影响机制，发现内职业成功中介了个人—组织价值观匹配的部分维度与情感承诺的关系[6]。在研究层面上，大部分文献以个体层面研究为主，有学者开始注重团队层面、组织层面以及跨层次的相关研究，比如Mumtaz Ali Memon等人通过研究构建了个人—工作匹配、个人—组织匹配以及员工投入、离职倾向的三阶段概念模型，整合了个人—工作和个人—组织两个层次[7]，国内学者刘欣等人研究了个体与团队工作价值观差异对流动倾向与工作绩效的影响机制，并检验了员工敬业度的中介效应[8]。在研究角度上，已有研究大多是静态研究，也有学者开始注重用动态的视角研究价值观一致性问题，唐源鸿等人基于互动性和灵活性对个人—组织价值观匹配进行了理念重构[9]，汪潇、杨东涛等构建了受组织生命周期调节的价值观动态演进框架[10]。

在研究方法上，除了大多数实证分析和检验之外，有少部分学者开始对个人—组织价值观一致性进行相关对策研究和案例研究。朱青松等人以案例的形式，以员工选、育、用、留四个阶段为主线，从员工与组织匹配的视角提出了企业价值观塑造的模式[11]。在实践领域，价值观作为一种稳定长久的信念，指导着个人的决策和行为，成为企业越来越关注的管理问题。当今一些知名的企业已将价值观管理作为企业管理的一项重要工作。王钦等人的案例研究表明，海尔通过发挥价值观的引领作用，促进了组织认知的“再适应”，加快实现了网络化战略变革以及资源再组合[12]。周勇等人对阿里巴巴研究发现，阿里巴巴则用价值观领导“非正式经济事业”，实现对顾客价值的贡献和自身事业的成长[13]，同时，阿里巴巴还建立了价值观考核体系，以促进员工与组织价值观的匹配[14]。

可以看出，已有文献存在以下三个不足，一是集中在个人—组织匹配的研究领域，个人—组织价值观一致性只是作为个人—组织匹配的一个方面，其关键地位被突出强调的还不够；二是对个人—组织价值观一致性的研究内容虽然比较丰富，但是这些研究成果很少涉及“我们到底应该如何促进个人—组织价值观一致性？”这一实践问题，这一问题也应该是对个人—组织价值观一致性研究的落脚点，而相关的案例研究结论则相对分散，不够系统，对策性研究较少；三是大多数相关文献以静态研究为主，而问题是个人—组织价值观并不一定从开始就是一致的，而是一个动态的演变过程，在这个过程中，既有个人层面作用的发挥，也有组织层面作用的发挥。基于此，本文聚焦于个人与组织在价值观方面的一致性，从组织社会化以及个人、组织的交互作用视角，建立个人—组织价值观一致性的动态促进模型，并系统的提出一系列对策。

二、个人—组织价值观一致性的概念界定

价值观是个人或群体的、外显或内隐的、有关什么是“值得”的看法，它影响着人们的行为选择及判断事物的方式、手段和结果[15]。个人价值观是个人经由生活经验所建立的比较持久的价值信念[16]，组织价值观是作为一个整体的组织成员的基本原则与其所知觉的信念的共同体[17]。

Schneider提出了“吸引—挑选—磨擦”(Attraction-Selection-Attrition)理论，即ASA理论，认为员工往往会选择和自己价值观与目标相近的组织，而组织也会选择和企业价值观与目标相近的员工。也就是说，如果个人和组织具有相似的价值观和目标，他们就会相互吸引[18]。

麦克沙恩指出，当个人的价值观和组织的价值系统相似的时候，说明个人—组织价值观便形成了一致[19]。

基于此，本文将个人—组织价值观一致性定义为：个人价值观与组织价值观相似或相同的一种形式。

三、个人—组织价值观一致性的动态机制

(一)组织社会化与个人—组织价值观一致性

组织社会化是指员工通过调整自己的工作态度、工作行为和价值观念来适应组织的价值体系，认同组织目标和行为规范并有效融入组织的过程[20]。组织社会化是一个持续、动态的学习和调整过程。

当个人的价值观与组织的价值系统相似或相同时，说明个人与组织价值观存在一致性，然而这种一致性并不是员工进入组织就一定存在的，而是经过组织社会化后不断学习和调整达成的。研究表明，组织社会化是影响个人—组织匹配的重要前置变量，要提高企业员工的个人—组织匹配度，持续且有针对性的组织社会化工作非常重要。在组织社会化的引导下，员工会发展与工作相关的技能，学习和模仿组织所认同的行为，调整自己的价值观与组织保持一致，提高个人绩效，并最终促进团队与组织的整体效能[21]。

可见，个人—组织价值观一致性是随着员工组织社会化不断调整和演变的，在这个过程中，有些员工经过组织的社会化将组织文化和价值观吸收、内化，也有些员工可能会出现抗拒吸收组织价值观，以及抗拒改变个人价值观的意图。但无论如何，员工要想留在组织中，就要通过主动的调节来适应组织文化和工作角色，同样，组织要想留住员工，也要调整企业规范、企业文化、权利机制等来接纳员工。

(二)个人—组织价值观一致性的动态演变

Chatman 在对公司新进人员的研究中发现，在新进初期，通常会存在一致性程度比较低的情况，但随着工龄的提升，员工们开始越来越认同组织的文化和价值观，价值观的一致性程度也会因此而逐步增加[10][22]。

麦克沙恩以新员工的社会化为研究内容，提出了组织社会化的三个阶段，即就业前社会化、碰撞与角色管理，与此并行的是个体从局外人、新人到接下来的内部人的三个阶段的转换过程。在组织社会化的过程中，个人—组织价值观一致性处于不断地变化和调整中[19]，如图1所示。

图1　个人—组织价值观一致性在组织社会化过程中的演变

在就业前社会化阶段，员工通过积极的搜寻有关企业的信息，选择和自己价值观相近的企业，从而形成在那里工作的期望，产生融入企业环境的一些预期[19]。同样的，企业也会通过招聘、企业宣讲等途径和方式宣贯组织的价值观，选拔那些与组织价值观相近的应聘者。因此，此阶段中，个体作为局外人发挥主观能动性寻求相关信息，尽可能加入与自己价值观相似的企业；企业则通过各种途径招聘那些与组织价值观相近的员工，从而形成价值观一致性的初级形态，尽管这种价值观一致性的程度可能比较低。

在碰撞阶段，个体作为企业的一名“新人”，开始感受到或者检测到就业前的期望与工作现实之间的差异，产生不同程度的现实打击，并且期望与现实差距越大，员工感受到的现实打击程度也就越强[19]。在此过程中，个体的价值观与组织的价值观不停的出现对抗与磨合，出现波动性变化。然而，这种波动性变化通过个体积极调整组织认同，主动适应新的工作环境等行为，加上组织采取各种社会支持策略帮助员工适应新环境，从而使得个人—组织价值观一致性的程度呈螺旋式波动上升的特点。

在角色管理阶段，个体从“新人”转变为“内部人”，担任新的工作角色，采用与新角色和组织相一致的态度和价值观。除此之外，员工还要解决工作与生活之间的冲突，处理现有价值观与企业文化所强调的价值观之间的差别，形成更适合工作环境的新的组织认同[19]。在此过程中，个人与组织价值观的一致性程度呈上升趋势，随着组织社会化的推动作用，个人与组织价值观之间的差异逐渐减少，使得个人—组织价值观一致性增强的幅度越来越小，并最终趋于稳定。

四、个人—组织价值观一致性的动态促进模型及策略

已有研究表明，较高水平的个人—组织价值观一致性有助于提高员工的工作满意度，减少员工离职意向，提升组织绩效。也就是说，个人—组织价值观一致性不仅能够促进组织的发展，还对员工个人的职业生涯发展具有重要的影响。因此，无论是组织还是个人，都应该为促进个人—组织价值观一致性做出努力。也就是说， 只有在个人与组织双方的交互作用下，较高水平的个人—组织价值观一致性才会更容易实现。

如前所述，个人—组织价值观一致性随着组织社会化而进行动态的演变，良好的组织社会化策略有助于实现较为稳定的个人—组织价值观一致性。到目前为止，学者们对组织社会化的研究，采用的视角主要有组织视角、主动视角与交互视角。其中，组织视角和主动视角分别是从组织、员工单边的角度考虑社会化的策略与内容，交互视角则从组织与新员工之间的相互作用研究社会化过程，在这种交互作用下，新员工不仅会积极主动地适应组织生活，组织也会主动地帮助新员工适应[23]。

图2　个人—组织价值观一致性的动态促进模型

基于此，本文根据组织社会化的过程，从个人与组织的交互视角，系统的提出个人—组织价值观一致性的动态促进模型，如图2所示。(一)就业前社会化阶段

1.个体应在就业前积极、主动搜寻信息。Morrison对 135 名会计跟踪研究发现，信息搜寻行为有助于员工了解工作、角色与组织文化。[24]在互联网高速发展的时代背景下，个体搜寻就业信息变得愈加方便，除了留意一些专业性的招聘网站，还可以关注一些企业的官方网站及其微信招聘平台，个体不仅要搜寻招聘信息，还要关注与招聘单位有关的信息，通过浏览其主页详细了解该企业的发展历史、企业价值观、文化理念、经营范围等，并做出更加客观的权衡，从而加入与自己价值观和需求相一致的组织，为自身的职业发展打下稳定的基础。

2.组织应为潜在员工提供较多的实习机会。组织要积极开展产学研合作，与学校设立联合培养人才机制，为在校大学生提供尽可能多的实习和实训机会，一方面可以帮助组织发现人才，另一方面有助于员工加入组织后能够快速的适应工作环境。著名的微软公司不仅为优秀的在校大学生提供实习机会，还为他们提供费用参观公司总部、游览公司所在城市。

3.组织应在招聘时提供“真实工作预览”。组织在招聘时，为了留住优秀的应聘者，往往倾向于夸大岗位的积极特征，而忽略不够理想的要素，这样往往会导致员工加入组织后出现较大的心理落差，引发员工产生离职意向，对工作绩效带来不利的影响。因此，组织在招聘时不仅要向应聘者提供有关岗位与工作的积极性的信息，还要提供消极性的信息，也就是为应聘者提供“真实工作预览”，以便帮助应聘者确定他们的技能、价值观是否与岗位和组织相一致。[19]真实工作预览虽然会吓走一些应聘者，但它们能够帮助应聘者形成更为准确的就业前期望，减少现实打击，将那些与组织价值观相一致的应聘者留下来，从而降低离职率，增强组织忠诚度，提升工作绩效。[19]

4.组织应注重价值观以及企业文化的宣讲。组织为招聘大学毕业生走进校园宣讲时，往往侧重于宣讲企业的品牌、优势、福利、工作机会、晋升机制等，以便吸引更多的大学生应聘者，而对企业的价值观和企业文化宣讲得还不够。殊不知，外在的物质方面的优势虽然能够吸引众多的应聘者，但是想让应聘者加入组织后长久的留下来，则需要依赖于价值观的引领，因此，对价值观及企业文化的宣讲，能够让应聘者更深入地了解企业需求，将个人的价值观、期望与企业的价值观进行权衡，从而招聘到与组织价值观具有较高一致性的应聘者。

5.组织应建立多层面的甄选机制。现代企业普遍面临离职率居高不下的难题，这可能是因为员工与组织不匹配、价值观不一致等原因造成的，导致员工只能另谋他处。因此，组织在招聘时，应尽可能避免单一的甄选方法，应对应聘者进行多角度、多层面的考察，筛选出与组织价值观更加一致的优秀应聘者。多层面的甄选机制有助于甄选出与组织价值观有较高一致性的应聘者，国内外知名的企业无不建立一个极为完备的招聘甄选体系，不仅考察应聘者的专业、技术水平，还严格考察应聘者的人格特质、价值取向、职业倾向性、心理性格，等等，并且大都把后者作为筛选应聘者的第一步。百度公司在招聘时就着重考核应聘者是否跟公司崇尚的“简单”文化匹配，因为当应聘者跟公司的文化非常匹配，内部磨合成本和沟通成本就会大大降低。

(二)碰撞阶段

1.新进员工应与同事、上司建立良好的工作关系。研究表明，员工之间的工作关系和私人关系对员工知识共享都有显著的正面影响，并且，工作关系在私人关系和员工知识共享间发挥中介作用。[25]可见，良好的工作关系有助于员工之间形成知识共享，因此，在碰撞阶段，当新进员工因现实与期望之间的差异而遭受现实打击时，良好的工作关系有助于获得同事、上司的帮助，以及对组织、工作的知识共享，以此来减少或消除困惑。

2.新进员工应通过学习、观察或模仿来调整自身行为。价值观是人们对什么是“值得”的看法，新进员工自身价值观与组织价值观发生碰撞时，作为组织的新人，应当能够识别、判断哪些行为是被组织鼓励的，哪些行为是组织不提倡的，要达到这一点，就要通过学习来进一步了解组织文化、工作职责、岗位任职资格、规章制度等，也可以通过观察或模仿同事的行为来调整现实差异。

3.组织应建立员工帮助计划帮助员工解除困惑。在碰撞阶段，新进员工往往会由于期望与现实之间的差距遭遇不同程度的现实打击，进而对岗位或组织产生一些困惑，除了员工主动地学习和调整之外，组织应重视新进员工的适应状态，并帮助他们做出调整，解除困惑，以便更快地适应组织环境。组织通过建立员工帮助计划，通过专业人员为新进员工提供专业指导、培训、咨询和建议，帮助他们解决有关工作压力、职业困扰、组织改变等方面进行心理和行为问题，从而帮助新进员工减少现实打击，改善工作情绪，缓解工作压力，迅速地适应新的工作环境。超过90%的世界500强企业都已建立了员工帮助计划，并使员工和组织一定程度上受益。

4.组织应为新进员工设立工作导师。除了员工帮助计划以外，为新进员工设立工作导师，通过导师对新进员工在岗位、企业价值观等方面的引导，实施与员工之间的互动，有助于帮助新进员工消减面临的困惑，积极调整自身行为，快速地适应组织。工作导师既可以是领导者，也可以是工作方面的资深专家或技术骨干，Kammeyer Mueller等人的研究表明，当领导者为新员工提供更多社会化支持的时候, 新员工可以更快更好地完成组织社会化[26]，另外，李超平等人的研究结果表明，新员工与领导者主动社会化支持行为的交互作用与新员工组织社会化程度呈正相关，交互作用频率越高，新员工组织社会化越快[23]。国内著名的IT解决方案与服务供应商东软集团就为新进员工设立工作导师，并建立了针对工作导师的激励制度，激励工作导师为新进员工提供较多的社会化支持，帮助新进员工快速适应企业文化。

(三)角色管理阶段

1.员工应加强自我管理，妥善处理工作与非工作之间的关系。在角色管理阶段，员工成为组织的一名内部人，职业生涯迈出了重要的一步。在这一阶段，员工除了与同事、上司之间的关系得到加强，还需要处理工作角色之外的任务，解决工作与非工作之间可能发生的冲突，提高自我管理能力，合理分配工作与生活的时间和精力，在工作与非工作之间的转换中感知组织价值观。郭倩倩等人对高星级酒店管理人员的研究表明，自我管理水平对工作投入存在正向影响，并且，自我管理与工作投入的关系还受到个体同组织匹配的正向调节作用。[27]由此可见，伴随着个人—组织价值观一致性的逐渐增强并最终趋于稳定，员工自我管理水平的提高，将会进一步促进工作投入。同时，自我管理水平代表了员工学习、应变的能力，促使员工在个人价值观与组织价值观的差异之间做出调整，实现较高水平的价值观一致性。

2.员工应积极为组织提供合理化建议。研究表明，员工主动性个性特征与建议行为正向相关，并且建议行为对员工创新性绩效有着积极的影响。[28]因此，员工应培养自身在工作中的主动性个性特征，一方面，主动性的建议行为有助于提高自身创新性绩效，另一方面，建议行为有助于组织进一步了解员工内在需求、价值观以及期望，从而做出相应的调整和改变，进一步达成双方在价值观方面的一致性。

3.组织应通过意义建构发挥价值观的引领作用。意义建构是一个复杂的过程，包括演化、解释、行动和互动，是对合理影像的持续性回顾发展，这些影像使人们从事的事情合理化。它有助于建立组织内部有秩序的、统一的思维方式。意义建构是发挥价值观引领作用的重要途径。海尔就是通过“转观念”“促行动”“创机制”等意义建构方法，发挥“自下而上”的倒逼作用，解决“中层障碍”问题，从而发挥价值观的引领作用。[12]海尔的这种“去中间层”的管理措施，有助于组织更加扁平化、平台化，提高组织内部沟通的有效性，使员工能够有效“读入”组织的“故事”，也使组织有效的“读入”员工的“故事”，形成较高水平的价值观一致性。

4.组织应建立价值观考核体系。现代企业拥有越来越多的新生代员工，他们往往以自我为中心，有强烈的自我意识和多元化的价值观，随着企业的发展，这种多元化的价值观往往会对企业的核心价值观产生一定的冲击，企业有必要经常审视员工的价值观与企业的价值观匹配程度，并随时予以纠偏。阿里巴巴就把价值观纳入员工考核体系，把价值观考核作为员工考核的软性指标，分别为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被尊为“六脉神剑”，每条细分五小条，总共30个指标把抽象的价值观分解为对具体行为和精神层面的要求[14]。那些有业绩但价值观不匹配的员工，被喻为“野狗”；价值观匹配但无业绩，被喻为“小白兔”；业绩与团队精神并存，被喻为“猎犬”，即“阿里人”；价值观与业绩分值都低的人，是被淘汰的对象。在阿里巴巴，“野狗”和“小白兔”都要自我调整，以成为真正的“猎犬”型“阿里人”。[13]

五、结语

个人—组织价值观一致性是员工和组织共同寻求的方向，对个人而言，有助于实现职业生涯的顺利发展，对组织而言，有助于获得更加忠诚的员工队伍和更低的离职率。然而，个人—组织价值观一致性的程度是随着组织社会化而发生动态变化的，并且，较高水平的个人—组织价值观一致性应是个人与组织双边努力的结果，对组织来说，实施一系列良好的组织社会化策略能够有效促进个人与组织价值观实现较高程度的一致性，同时，员工个人也要付出努力去调整自身行为，通过与组织价值观的磨合与碰撞，实现新的组织认同。

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(责任编校：朱德东)

Person-organization Values Congruence: A Dynamic Promoting Model

ZHANG Xiao-qin1, LI Huan-rong2

(1.InformationTechnologyandBusinessManagementDepartment,NeusoftInstitute,GuangdongFoshan528225,China;2.CollegeofBusinessAdministration,GuangdongUniversityofFinanceandEconomics,Guangzhou528100,China)

Abstract:Person-organization values congruence, which is defined as the level of similarity between person value and organization value, has a positive impact on employee pressure and organizational commitment. Some modern enterprises take steps to establish values management model. Organizational socialization is a dynamic learning and adjustable process ,and it has a positive impact on person-organization values congruence. Meanwhile, person-organization values congruence has different changes in the process of organizational socialization. On the basis of organizational socialization’s characteristics and from the perspective of person-organization interaction, this paper builds a dynamic promoting model of person-organization values congruence and systematically presents a series of suggestions.

Key words:values congruence; organizational socialization; strategy; dynamic model

中图分类号：C912

文献标志码：A

文章编号：1672- 0598(2016)02- 0049- 07

[作者简介]张晓芹(1983—)，女，山东单县人;硕士，广东东软学院信息技术与商务管理系讲师，主要从事企业管理理论研究。李焕荣(1963—)，男，广东河源人;博士，广东财经大学工商管理学院教授，主要从事人力资源管理研究。

[基金项目]广东省青年创新人才类项目(人文社科类) (2014WQNCX195)“广佛都市圈商业文化历史和现实研究”；教育部人文社科研究规划基金项目(15YJA630025)“新生代员工工作价值取向的结构内容、形成机制及影响效应研究：一项跨层次研究”；广东省哲学社会科学规划项目(GD14CGL07) “新生代员工工作价值取向的结构、影响因素及作用机理研究”

[收稿日期]2015-07-08

doi:12.3969/j.issn.1672- 0598.2016.02.007