从传统中走出来的1919

布局

打破传统酒类流通模式，1919以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩了中间环节，让零售的效率大幅提升。

在1998年这个躁动不安的年份，中国的经济正处于焦灼和兴奋期。全国破产国企的数量超过了600家，还有近千家被兼并。一方面是集体单位、国有企业职工大量下岗;另一方面却是民营企业的欣欣向荣，尤其是白酒行业。

作为四川的支柱产业，白酒产业对四川经济发展的贡献举重轻重。选择这个行业创业，在杨陵江看来，即使不赚钱，至少也不会亏。

从酒水经销商到终端零售商，再到如今的1919酒类直供，杨陵江以一种新的模式在重新塑造行业规则。

风向，开始变了

正如杨陵江在微博中写下的：“如果你按传统经验和固有思维来分析1919，1919商业模式或许根本行不通，因为1919最重要的一点是学会了做零售。零售不是去卖你想卖的产品，而是先卖消费者想买的产品，而且能卖得非常好，然后才能再去推荐自己想卖的产品。其实，很多专卖店、专营店，甚至很多传统厂家都没有意识到，消费者真正的需求是什么。”

零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到他们手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎两方面，节约成本和提高效率。你要做的就是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测，以此降低库存成本。

传统的酒类经销模式，主要是上一级经销商对下一级经销商，或者是面向各类终端，如超市、小店等，再通过它们将酒水卖给消费者。1919则是采取门店零售模式，以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩中间环节。

另一方面，普通零售终端通常都会采取赊账模式，其资金链离不开经销商，利润也需要通过名目繁多的费用来体现，这势必会导致厂家或经销商要求提高供货价格，使得零售价压不下来。

而1919正好相反，它都是采购定位前置，“全现金付款”，并且没有进场费、促销费等。由于没有占用对方资金，所以，它拿到的酒水价格往往较低。

不过，杨陵江的如意算盘并未完全打响。第一年，亏损了200多万元;第二年，又巨亏400多万元。当时，为了努力撑下去，1919采取跨区域进货、不收入场费等方式，坚持走低价销售路线。慢慢的，客户认同度越来越高，销售的酒类品种也越来越多，1919终于在2008年扭亏。

由于1919避开了众多经销商环节，直接从最前端进货，不仅保证了酒水品质，更重要的是压低了零售价格，“有的二三级经销商，一瓶酒的进价都超过100元，而我这里零售才89元，他们怎么弄？”

这种缩短采购环节、薄利多销的低价模式，严重打击了不少经销商的利益，更惹恼了厂家，扰乱了行业多年来形成的“行规”。据说，此前不仅有川内知名酒类企业向全国统一发函，严禁经销商为“1919”供货，更有省外的大型酿酒集团状告“1919”涉嫌销售假酒，以此来逼杨陵江就范。

然而，在1919的商业模式中，消费者才是上帝，与厂家的合作虽然也被看重，但并不是1919关注的核心。如何尽最大可能争取消费者，才是1919最关心的问题。

当1919用创新的模式去解决这个问题时，行业的伙伴认为1919才是“简单粗暴”的代名词。但事实上，1919追求的是实物的价值。同样一瓶五粮液，其他地方都售价900多元时，1919却打破差价，售价600多元;但当别人卖600多元时，1919却卖500多元。表面上看，1919可能就是简单的卖得便宜，其实不是这样的。

1919只做中介的环节，当你买酒的时候，1919能够给你最安全的质量保证，最便宜的价格，最快的服务。它将从厂家那里拿的价格直接面对终端，甚至是面对消费者。在1919，除了公司的利益，排在第一位的是消费者，其次才是终端和厂家。

随着直管店的模式慢慢发展，门店逐渐扭亏为盈，1919的局面才开始真正打开。

然而，面对零售商最大的租金成本问题，一面是传统零售大幅下降的盈利水平与盈利能力，另一面是零售企业持续上涨的房租成本，如何平衡？从1919的模式上，我们似乎看到了杨陵江对零售的重新思考。

重新定义零售

从商业价值的链条上来说，零售业或者流通业就是赚取差价。因为零售业本身并不制造产品，所有的价值都是通过商品流通本身产生的。

因为信息差与空间差的存在，才让流通本身创造了新的价值。但信息差会随着互联网工具的应用、媒介的大众化越来越平，空间差会随着物流效率的提升、分布式生产与仓储的应用越来越小。

那零售或者流通还能创造什么价值？

这里以中国最大IT零售商宏图三胞为标杆，有两个观点可以分享：

观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进。

观点二：顾客价值=（收益+体验）/价格，顾客价值即零售的本质。

效率原则下的零售创新，是在现有商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多表现为激励创新、管理创新、流程创新等。而分享原则下的零售创新多表现为商业模式的创新。它要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让两者也获得新的收益。

根据这个公式，想要顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

 零售行业面临的困境正是1919遭遇的尴尬。

降低成本让分母变小

提高顾客价值，首先要让分母变小，最直接的方法就是降价。一方面1919并不排斥理性的降价，因为基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高的降价，可以带来成本的下降;另一方面，1919的低价战略并不来自于亏损性补贴。除了合理的让利，1919更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

在供应链方面，1919坚持直供模式，直接从厂家或者一级经销商那里拿货。通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本，让厂商和消费者，都可以从中得到实惠。更长远来看，直供模式也是厂家与消费者之间最高效的沟通通路，可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。

通过直供，1919修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格出售产品，而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。

在发展策略上，1919没有在店面数量上盲目扩张，但同样的销售收入，1919用更少更小的店面就可以达到。2014年，1919成熟门店平均单店贡献1 262万元，而面积不过一百平方米。这意味着，单店投入产出比一般酒水门店高出许多，在房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间，能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、更持续性的让利。

在组织设计上，1919一直致力于打造一个更小，但执行力更强的组织体系。与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同，1919在全国只有9大战区，27家省公司，管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资人的能力获得区域资源，从而提高了管理效率和终端的响应速度。

在信息化方面，1919已经更新了三代信息系统，总公司能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有终端产品的实际库存量和最低销售价格。加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。

用户体验让分子变大

如果说让分母变小是“以成本为中心”的话，让分子变大本质上就是“以顾客为中心”，1919所有的举措都是以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。

首先就是要给顾客足够的安全感。消费者买酒最大的担心就是怕买到假货，而1919每一瓶酒都有发票，并且有唯一的二维码标识，可以实现供应链溯源。

其次是实现全渠道购买，送货上门。PC、微信、门店，1919的销售渠道不只门店，任何用户可以接触到的渠道都能买到1919的产品，最快19分钟送到。

再次是专业。仓储式门店，品类齐全，线上的产品则更为丰富。酒是标准品，1919在店内加入了电脑屏，用户可以查看和购买1919所有的商品。几乎所有市面上能见到的产品，在1919都能买到。

最后是深度定制。根据所掌握的用户数据和市场需求预测，1919可以联合厂商，直接进行新产品的研发设计。用户则可以通过1919，向上游厂商进行低成本定制。

每一种都是“收益+体验”的增值，在顾客看来，都是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受。不同的顾客会被不同的服务内容所吸引，同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引，长期下来，就会形成良好的综合品牌体验，以及口碑和品牌的美誉度。