让盈利变为实实在在的现金流入

文‖《上海国资》记者 金　琳

让盈利变为实实在在的现金流入

文‖《上海国资》记者 金琳

集团经营层每月经营例会对风险预警指标跟踪分析

上海仪电集团是一家多元化经营的企业集团,拥有信息服务业、商务不动产、非银金融三大业务板块,旗下拥有四家上市公司。近年,上海仪电集团推进电子制造业与信息服务业、信息技术产业与商务不动产、非银行金融服务业相融合,形成打造智慧城市整体解决方案提供商和运营商的独特优势。但随着集团战略升级,财务管控的程度随之大为增加。据《上海国资》了解,上海仪电集团财务管控有张有弛,努力创新亦严控风险。上海仪电集团副总会计师李军向《上海国资》介绍了该集团的资金管控战术。

《上海国资》:产融结合、金融创新是国资国企改革的热点,也是提升企业经营效率的有效方法,这方面仪电集团有何经验？

李军:金融创新业务3种类型：债务类融资、权益类融资、业务类融资。上海仪电集团通过银行间交易商协会发行不同品种和期限的票据,调整长短期融资结构,降低融资成本,提升融资能力,同时进一步提高仪电集团在资本市场的资信度。由于实行资金集中管理,仪电集团的融资成本很低,国内所有的债券相关的品种包括短融、超短融、中票,上海仪电集团都有所涉及,另外进行了境内外并购贷款、内保外贷、境外发债的探索。比如,对于权益类融资,我们已分别开展了股权收益权投资、永续债发行、次级债、定向募集资金等探索。

业务类融资是结合企业经营特色,加快核心资产和业务的整合以及对存量资产的变现,包括产业基金、保理业务、融资租赁等金融产品。仪电集团把重点放在业务类的融资上。随着仪电由产品生产向服务系统转向,对于资金的需求量也逐渐增大,对此仪电与多家银行在产业基金和融资租赁等方面,进行大量合作,集团的第一期产业基金规模达到25亿元。

《上海国资》:从资金管控来看,如何做好项目的风险预警机制和内控体系建设？

李军:仪电集团通过银行网银系统搭建了资金集中管理平台,根据集团现状,采用二级管理的模式：集团下属非上市子公司、控股企业加入集团资金池集中归集资金,对上市公司、证券公司则要求建立二级资金集中管理平台。实现集团内部存量资金快速归集、集中统一使用、降低财务成本, 取得了预期成效。

仪电集团通过子公司上报的银行存款分布、资金收支预算和执行、银行账户分级管理和梳理,融资担保行为的分析和管控等情况报告,有效地对整个集团资金流转活动、借贷规模、融资担保进行集中监控,控制和防范财务风险和或有风险。

通过资金集中管理,整合集团存款资源,进一步获得合作银行更广泛的授信资源,利用银行的特色金融产品、市场渠道优势,结合仪电金融创新业务的开展,提升后续融资能力,为仪电集团持续发展提供融资保障 。

《上海国资》:在风险管理方面还有哪些创新做法？

李军:集团经营层每月经营例会对风险预警指标跟踪分析,对于应收账款、存货中可能存在的风险及时揭示,究其原因、分类管理,防范可能存在的赊销与呆滞风险。在业务规模持续做大,购并资金需求巨大的情况下,增强变现能力,让盈利变为实实在在的现金流入。

《上海国资》:仪电集团下属的所有二三级子公司的财务总监都由集团委派管理,这么做的目的何在？起到何种作用？

李军:为进一步适应集团战略发展的需要,构建集团管控体系,提高对投资企业的财务控制力,规范企业财务管理,防范财务风险,自2009年起,仪电集团建立了委派财务总监的工作机制。

在集团向二级子公司委派财务总监的基础上,二级子公司逐级向下属子公司委派财务总监或财务经理。