傅盛：猎豹至简

徐辉

创业至今，傅盛有过三个办公室。

第一个办公室是两居室，租自北京有名的十大鬼屋之一紫荆豪庭，十来个男生挤在里面写代码，乌烟瘴气，“有一股臭脚丫子味儿”，连快递小哥都不敢进门。

当时创办的公司叫可牛影像，傅盛说，还好我们很旺。

后来搬到了复星国际，2 000多平米的办公楼层，他们租了一半，坐了四五十人，“宽得可以跑马”。雷军欣赏他，让他用小可牛合并大金山。傅盛扩租了一整层，从金山软件大厦搬过来的金山安全团队很快将这里填满。

后来，这个办公室见证了金山网络远征海外、更名猎豹移动、纽交所上市的种种瞬间，也见证了傅盛从“360的弃子、雷军的马前卒、腾讯的铁裤衩”的烙印中挣脱，成为傅盛。

猎豹初立时的内忧外患，情况之错综复杂在中国互联网江湖也堪称罕见：作为“棋子”周旋于巨头之间，作为“靶心”鏖战于风口浪尖。但彼时枪口上的猎豹，仍然从血腥的红海中，成长为市值30亿美元的纽交所上市公司。

同时，其已成为百度和搜狗的第一大外部流量供应商，巨头们也会借助猎豹的移动广告平台去抵达全球用户——猎豹已经从“靶心”，成为了“中心”。

傅盛说，因为我们简单。从复杂到简单，往往是一种最难得的本领，更难得的是，傅盛还为之总结出了方法论。

2015年圣诞节，傅盛和2 000多名 “小豹”一起搬到了“新豹厂”——距离紫荆豪庭大概半小时车程的姚家园南里1号，四层楼，有电影院、KTV、健身房和儿童乐园，为员工供应免费三餐和咖啡茶点，在其中一个天井里，还有一个从二楼直达一楼的滑梯。

北京的天只要起风，阳光便放肆而刺眼，这使得采光设计良好的新豹厂格外明亮。傅盛骑着一台小米电动车在三楼巡视了一圈，足够宽敞的办公空间让他畅行无阻。跟随傅盛的行进路线，我们参观了这家号称“东半球最像硅谷的公司”。

傅盛说，我们要像孩子一样保持好奇心。参观新豹厂的体验就像一部猎豹发展史，你永远不知道下一个转角有什么意想不到的惊喜。

挥着刀的野蛮人

2010年，可牛和金山合并，重组为金山网络。傅盛给雷军打电话：我准备做“安全”了，你把金山毒霸的引擎给我们，做免费杀毒。雷军回答说：我们一年收入两个亿，你如果是CEO，你会同意吗？

当时傅盛没想那么多，市场上周鸿祎靠着免费的360把金山、江民、瑞星等老牌杀毒软件全部干翻，那么2亿元既是优势又是包袱，该砍就砍。

金山的应对策略是单打不过就群攻，七八条产品线。傅盛来了，一看“兄弟”这么多，但一个能打的也没有。当时被视为打败360的唯一希望的金山网盾，一夜间就被360用不兼容杀掉了90%。既是优势又是包袱，全都砍掉。

——猎豹历史上的第一次庐山会议，傅盛决定“砸锅卖铁做毒霸”，这一选择后来被业内视为金山化身猎豹、“死而后生”的关键一步。

2013年，傅盛又带着几个副总裁上庐山，讨论了整整一晚上，但基本上傅盛一意孤行：做移动端，并倾尽全力做CM（Clean Master，即猎豹清理大师），把包括电池医生在内的其他产品全部停掉。副总裁们说不好，当时电池医生是已经拥有上亿用户的一款产品，月活跃是清理大师的三到四倍。

傅盛说，电池能省多少？还跟权限有关，没有深度啊，存量大但增长不行啊。既是优势又是包袱，那就砍掉。

这个挥着刀的野蛮人是1978年生人，年轻、气盛，但长着一张无公害的娃娃脸。有熟悉他的业内人士评价他情商不高，江湖传言此人心高气傲。傅盛的自我评价是：我是一个简单的人。

傅盛是中国最早一批产品经理，通过3721踏入了中国互联网江湖。那时连招聘的人也说不清楚产品经理是做什么的，人们景仰的是搜狐、新浪、网易三大门户，以及盛大这样的游戏公司。傅盛也不知道该怎么办，就埋头做产品，后来靠着一个“上网助手”小按钮和地址栏插件，3721控制了当时中国超过70%的潜在流量。

后来他接手360安全卫士，当时奇虎的边缘产品，团队加上他一共只有4个人。没有条件只能简单，傅盛砍掉各种捆绑合作，以产品口碑换市场。2008年360安全卫士突破一亿用户，傅盛猛然发现整个安全市场都被他们颠覆了。

做少一点、简单的东西，是市场教给他的第一课。之后出走360，创办可牛，再到合并金山，傅盛从产品经理到CEO，实践提炼成了理论——单点突破。

“砸锅卖铁做毒霸”就是单点突破，让金山网络重新站稳脚跟，到2012年，金山毒霸月覆盖1.2亿用户，全线产品客户端的月覆盖用户数仅次于腾讯、360和搜狗。

但同年，3Q大战爆发，360在PC端上与BAT全面开战，战火很快也烧到移动端。“安全”已成红海，朋友和敌人都是对手。对手很强大，市场很血腥，金山怎么办？

新的单点，还得CEO自己去找。

All in

第二次庐山会议之前的2011年，金山网络内部已经有不少新的项目在推进：金山T盘、重装高手、猎豹浏览器、电池医生等等，都是几个人开做，但多数都是CEO傅盛牵头并亲自过问。

其中有一个4人小团队做了PC端安全卫士的海外版，也是条件不足只能简单，他们就挑了清理来起步，就叫“清理大师”。上线之后效果不错，每天安装能上一万，结果没过几天就掉到了七八千。

傅盛和他们开会，问为什么会跌呢？团队回答：界面不好看，功能也不够，我们再加些功能。傅盛说不对，不要做更多功能了，改做移动版吧，做简单、做深度。

这是傅盛的“侦察兵模式”：“当公司比较大的时候，不要吝惜资源去侦察。”既要有主攻方向，又要有侦察兵，在侦察的过程中不断把范围缩小，把目标变简单。

4人团队把阵地转移到了手机安全卫士海外版上，还是做清理，第一天安装量就噌噌涨到一万五。傅盛还特意在海外买了一些推广，一推广安装量更是飙升。傅盛立即把清理大师的团队提升到20人。

2012年，CTO徐鸣从美国回来给傅盛做汇报，他们讨论的一个结果是：只做安卓市场。这也是出于单点突破的考虑。徐从360卫士时期便开始与傅盛搭档，两人理念契合、配合默契。

为什么清理大师增长快？他们一起摸底，在“谷歌商店”（Google Play Store，安卓系统的在线应用程序商店）里查关键词，发现搜索量排名前四的词是清理、杀毒、电池、系统，排第一的清理，搜索量是杀毒的两到三倍。

再一细查，就工具类而言，“谷歌商店”的美国工具类应用榜单排前三的一个App，是哈尔滨一个程序员写的；美国图片类工具榜排第一的，是杭州一个小团队做的拼图App——没有大公司，没有领军者。

傅盛意识到做清理工具是个有价值的单点，但当时公司内部还有一个看上去更好的选择——电池医生。傅盛思考了三个月，召开了砍掉电池医生的那场庐山会议。

单点不仅仅是一个点，它还必须是一个能以点带面的入口。也就是傅盛说的电池没有深度，清理这个词就有纵深多了，清理完系统垃圾，还可以清理病毒、清理安全漏洞。

傅盛“心狠手辣”的另一个担忧是单点的窗口期有限，对手一旦意识到你在做什么，很快就能展开围追堵截。互联网的节奏很快，简单就能快，但壁垒来自哪里？All in，全力以赴。选择简单，其实也就意味着专注和极致。

当年砍了其他产品做毒霸，傅盛带领团队把一个杀毒软件做到全世界最小的尺寸，做了世界上第一个纯云端杀毒，下载、安装做到10秒以内，内存占用做到10兆以下，就是所谓的“三十原则”，由于简单而极快，“猎豹版”由此命名，也成为公司一系列命名和定位的开始——2014年上市前夕，金山网络更名为猎豹移动。

清理怎么做极致？投入200人的工程师团队做一个清理的App，傅盛说整个星球只有猎豹这么做。为了清理这个简单的功能，他们组建了一个云端的检测队伍，做了自动化分析，每天分析超过1 000万个“谷歌商店”上的App，还把反病毒的整套技术全部用上了。

从Google Play把所有清理软件下载下来，先清理一遍，再用清理大师，还能清出很多垃圾，甚至还能清理出1倍的垃圾。

猎豹清理大师下的1 500多万用户评价，只要是给一星的，猎豹全部都有回复。猎豹主攻海外，全用当地语言回复：用阿拉伯语给一星，就用阿拉伯语回复；用日语给一星，就用日语回复。

有投资人不相信，亲自在下面写了一星，立即就有客服回复了他。

傅盛说，这就是壁垒。

第一比什么都重要

傅盛寻找单点，寻求突破，很大的一个原生动力是——做第一。移动互联网时代，只有第一，没有第二，竞争就是如此残酷。

2012年时，金山有个外号叫“千年老二”。3Q大战之下，金山和腾讯站到了同一阵线，“马前卒”“铁裤衩”的称号满天飞。傅盛觉得苦，但巨头环伺，怎么突破？

那时傅盛常常想，美国的创业公司为什么就总能另辟蹊径？美国公司和中国公司到底有什么不同？

——想不明白就去看看。傅盛在公司内部组了个40多人的考察团，一起去美国硅谷，也没有特别明确的目标，就是参加各种论坛、会议，考察交流。

是技术差距吗？他们找来硅谷一家创业公司的技术总监给他们讲怎么做移动App，讲完以后，猎豹的一个工程师奇怪地说：这个也不咋的吧？我们也会啊！傅盛听了也觉得，中国的移动应用类技术并不比美国差。

是人才差距吗？但硅谷的人才成本比世界上其他任何一个地方都贵，很多项目也就是几个人在车库里捣腾出来的。

融资环境？执行力？……

傅盛和副总裁们住在硅谷一家老旧的酒店里，一天晚上，大家一边喝红酒一边谈感受。酒劲上头，傅盛脑子却突然清明起来——其实就是思考方式不同。

美国人强调差异化的思考，要think different（不同凡想）和think big（高瞻远瞩），不是work hard（努力地工作），是work smart（聪明地工作）。排除了其他，这就是最大的差别。

国内是红海竞争，那我们为什么不能海外发展？借着酒劲，傅盛说，没准国际化是个好机会。副总裁们默认不靠谱，但也借着酒劲点头。

在傅盛看来，我们正处于一个最好的全球化的时代。

世界变得更平了。以前实体企业全球化，必须先本地化，再全球化，就是要先在每个区域市场建立办公室，寻找合作伙伴，就很容易吃亏。连海尔这样的大企业，也会因为合作伙伴的翻脸，而把两年积累付诸流水。

但互联网是完全不同的生态：事实已经证明，一个程序员，不管是来自中国还是美国，都能做出一个全球流行的软件。

另外，从文化上，工具类应用的文化属性是最少的，像“清理”和“安全”更是没有文化落差。同时，中国在移动互联网已经有领先的趋势，有巨头背书，中国公司进入海外其实更容易。

这意味着猎豹可以先全球化，再本地化。在早期，猎豹的产品都是在国内做研发。当时的外籍员工，都是在北京语言学院以及留学生聚居的地方招聘的，做研发，也做客服。本地化的部分主要是通过在全球各地招募志愿者。

后来梳理出了“在安卓系统做清理工具”这个单点，猎豹全力投入做到极致，通过“谷歌商店”这样全球性的渠道，很快就在全球积累了海量用户。

有人问傅盛，工具软件做到全球化又怎么样？怎么赚钱？傅盛说，think different，清理的市场足够大，是全球化的需求；think big，这个市场我能做第一。

“后来我读到《从零到一》这本书，才知道叫这垂直市场追求垄断的原则。”傅盛那时只觉得，第一比什么都重要。

在短短一两年的时间里，猎豹在很多国家和地区的安卓端，有高达30%的渗透率。这时再到本地建办公室，“排第一的公司不跟我合作，我可以跟第二合作。”傅盛说，“因为我有用户，已经是一个挺强势的身份。”这是这个时代最好的特点。

如今，猎豹移动已经是“谷歌商店”全球仅次于Facebook的全球第二大发行商，而猎豹清理大师也长期稳居工具类排行榜第一名。对于国内的对手来说，大家已经站在了完全不同的赛道上。

战车模式

虽然先全球化，再本地化，但猎豹很早就在美国开出了第一家办公室。傅盛美国酒后吐“真言”时，CTO徐鸣也觉得不太靠谱，但回国后不久，他和CMO刘新华就被傅盛叫到办公室。傅盛说，你们去把第一个美国办公室给我开出来，不管是个什么样子。

二人虽然两眼一抹黑，徐鸣的英语还不过关，但收拾收拾背包就去了。也许美国市场很不一样，但这跟当年他们在北京、广州组建研发中心又有多大的区别呢？

调配核心骨干迁移到当地，快速组建本地团队的方式，是猎豹全球化发展最坚固的战车推进模式。

战车要动起来，首先车要足够灵活稳固。金山网络刚刚合并时，傅盛去珠海搞管理，那里是金山研发中心，400人团队中的300人都在这里。他决心很大，家庭搬了过去，连女儿的幼儿园都是在珠海上的。

刚到珠海第二天，金山的中层骨干就请傅盛吃饭，话说了很多，酒也喝了很多，总之一句话：没信心。

当时的金山积重难返，虽然是上市公司，但推崇财报文化，决策慢、层级多、链条长，管理起来特别难。傅盛说：大家的感受我都理解，但我不支持。合并本质上是为了队伍，为了组成一个快速研发的力量。我就是一个简单的人，大家要相信简单。

骨干们的回答是隔天开始轮流休假。傅盛想，情况很复杂，我们就做得简单一点。

首先是战略上要简单，一句话，所有人都能懂，这才是一个好战略。

所以“全球化的清理工具”这个单点，因为简单，才可以极致到让别人难以超越；也因为简单，才容易把所有团队团结起来。

管理上，以业务带管理。把可牛和金山的员工交叉组建小组，让每个小组直接面对市场；缩短路径，把管理层砍到3级，很多小组甚至直接由CEO带队。

让大家一边在工作中接触，一边把所有人推到市场一线。同时，保证了团队的机动性，要开发新的产品或市场时，能够随时打包带走。

第三，小步快跑，高频Review（检验、复查），积小胜为大胜。要求每个小组每周至少发布一个版本，不强调系统，不强调收益，直接把产品的UI、功能拉出来对比，用户反馈怎么样？数据怎么样？每一步都要有所改善。

傅盛在抓一个产品时，每天晚上12点要看到一封产品相关数据的邮件才会睡觉，团队甚至还因此有了一个“12点计划”，每晚定时通过邮件与傅盛交流产品主要数据。

至今傅盛还会关注很多重要指标，对重点产品的剖解和节点至少一周关注一次。在猎豹，从傅盛到高级总监级的管理层，都基本贯彻了这种高频的Review。

不断的小胜利能给团队带来持续的信心，看着产品数往上涨，人心也就稳定了下来。

军心稳定，大迁移就开始了。先是傅盛准备在北京建研发中心，开发猎豹浏览器。珠海的骨干们最初不愿意，后来眼看着猎豹浏览器有增长，有收入，也就有说服力了。

2012年准备做手机端产品，傅盛飞回珠海开饭局，一边喝酒一边点了十几个人，先是封闭开发，后来团队成员们也拖家带口地全搬到了北京。

战车从此真正地动了起来，广州的研发中心、北京的游戏研发团队，哪里有需求，战车就能向哪里快速推进。从徐鸣和刘新华开始，战车也驶向了更广的区域。

2014年，猎豹进军台北，分别从北京和珠海调配了几十个人，很快就在台北建起上百人的团队。本地员工有不少是从台湾老牌杀毒软件公司趋势科技跳槽到猎豹的，有一名曾在趋势工作了十几年的员工说，在趋势十几年，不如在猎豹一年学的东西多。

当战车开到足够多的地方，猎豹也同时完成了全球人才配置，反馈其他地区的团队。通过台北的团队，猎豹能招募多语种人才建立起国际化的营销中心，同样的人才在硅谷花的钱可能会多上好几倍。

傅盛还记得与华为的余承东聊国际化，余承东说，国际化带给华为最大的帮助绝对不是收入和市场份额，而是视野和全球人才配置。

这正是全球化的猎豹需要的东西。

为什么要像硅谷

新豹厂是“东半球最像硅谷”的公司总部，高端大气上档次——但其实以前的傅盛省钱是省出名了的。

最初是创业艰难，又遇上全球金融危机，一个员工要求加工资，傅盛咬咬牙，不给涨，员工就跳槽去了搜狐。有一个合伙人来公司谈事情，傅盛请他去刀削面馆吃饭，七元钱一个的肉夹馍，人家想吃第二个，傅盛咬咬牙，心疼不已地才给他吃了。

他们公司20来人，一个月只花十来万元，抠到骨头里。经纬的张颖投资了可牛，常常给投资的其他公司讲：傅盛省钱很厉害。意思是你们要学学他，烧钱率低一点。

但现在情况不一样了，2014年年会，猎豹用宝马车给员工颁奖；2015年年会，猎豹准备包下一个邮轮，邀请全体员工出海。还有新豹厂的“高大上”，成为互联网上人人羡慕的“别人家的公司”。

2015年猎豹五周年时，傅盛说：我做了一个疯狂的决定，包下了世纪剧院的豪华大厅，邀请所有的小豹和我一起去看最美的风景。

这才是傅盛的目的——为了交流，为了理念认同。

把钱花在恰当的地方，也是傅盛的本事。比如刚开始做猎豹浏览器时，团队很穷，但花了100多万元在外面请设计团队帮忙做炫酷的皮肤和视频。这种形式上的炫酷，帮助猎豹赢得了早期的竞争，获得生机。

近来，傅盛把越来越多的钱花在了技术上。现在和未来，“科技酷”的公司，才能真正炫酷。

“现在是个增量的时代，不需要竞争，而是要开辟一个新市场。全球化是从1到N， 但技术是从0到1。用技术去发现新的市场，并在新的市场中形成垄断。这才是一个公司变成伟大公司的机会。”

这也是猎豹推出全球移动广告平台的原因。在国际化的过程中，猎豹以清理大师单点突破，借助其分发能力以点带面，交互推广了浏览器、桌面等高频次使用的产品，形成了强大的移动工具矩阵。

这使得猎豹逐渐成长为国际性的流量供应商，与Facebook、雅虎、谷歌等都进行了深度合作。“与国际巨头合作后才了解，移动广告本身是技术驱动的，其本质上不再是放个banner（网站页面的横幅广告），而是因人、因时、因地而宜。”

傅盛说，对用户做标签化的大数据，真正去理解用户需要什么，广告才可能是信息，而不只是商业推广。

于是，在技术上加大投入是傅盛的选择，2015年，猎豹以5 800万美元收购全球移动营销公司MobPartner，又以2 400万美元战略投资移动社交广告软件提供商Nanigans。在硅谷，猎豹移动还投资了30～40家创新公司，“猎豹移动未来会从一家工具和安全开发商，变成一家大数据供应商。”

在大数据技术最强的硅谷砸钱形成平台，再把接口向国内开放，猎豹如今正与联通合作建立广告平台。

——从省钱到花钱，傅盛，或者说是猎豹已经开始从追赶，变成了引领。省钱和花钱，其实同样是单点突破和All in的逻辑：“五年前，我们想的是省钱，但是容易错过市场机会。这个大市场你回过头来看五年前，会发现遍地都是机会；但发现了机会，如果没有一个人敢坚决All in，也只能错失良机。”

有意思的是，“硅谷范”的新豹厂仍然带着精打细算的痕迹：比如，吊灯都是淘宝买的，在一个法国主题的休息区，标志性的井盖也是从淘宝上淘来的。但相应的，2015年猎豹Q3季度收入首次突破10亿元，主要来自海外和国内的移动广告收入，占到了90%。

寻找紫牛

2014年5月，猎豹移动在纽交所上市，开盘大涨8%。傅盛带着兄弟们一起敲钟，他全程戴着Google Glass，显得心情很好。当晚，他们飞到拉斯维加斯喝酒，傅盛对兄弟们说：你们看过《指环王》吧，一支军队因为失约，成为了幽灵兵，他们最后帮助国王打了胜仗，兑现诺言，诅咒消除了。我跟你们这几年，承诺都做到了，所以我的诅咒也消除了。

——世事就是如此奇妙，一个“诅咒”，也可能就是“打胜仗”的关键。

傅盛过去的“诅咒”是“人定胜天，努力就会有回报”。他读了《联想为什么》，喜欢写万言书，从1数到20条来分析公司问题。但他后来进了互联网公司，这里像个小作坊，没有流程，不写长篇报告，但效率极高。

最早在3721，他第一次跟着周鸿祎开会，做会议纪要。周是个思维非常跳跃的人，一个会里跳来跳去讲很多内容。傅盛整理会议纪要就整理到大半夜，但他认真分析里面的逻辑联系，给内容分类，还添加了很多数据上去，最后用非常简要的形式呈现出来。周鸿祎一看，以后会议纪要就被傅盛承包了。

傅盛也刻苦努力，周鸿祎一旦推荐了书，他就买回来读。跟着周鸿祎做插件、做360安全卫士，傅盛学到了做极致的产品。

后来他从360离职，陷入职场罗生门，东家成对手，视野也有所变化。3Q大战时与腾讯合作，傅盛学到了专注和简单化；近距离观察雷军创办小米的过程，他学到了从三维视角看待商业。

再到猎豹远征海外直至上市，实践告诉他，自己曾经开发360的成功，本质上是“撞大运”——以前360的成长得益于因巨头忽视而产生的窗口期，但现在，互联网已是红海，思考战略方向、市场预判更加重要。也就是说：选择比努力更重要。

这也成为他寻找“紫牛”的根源。《紫牛》是一本书，书中用“紫色的牛在漫山遍野的黑白奶牛中会让人牢牢记住”的场景来形容独特性。这将是傅盛未来的“诅咒”，“在信息过载、资金过载、创业过载的时代，如何找到你的独特定位才是崛起的关键。”

猎豹寻找“紫牛”的过程如此艰辛，傅盛希望通过投资的方式，为年轻人，也为自己继续寻找“紫牛”。“创业者有着奇思妙想，但导师有实践经验，有时候说一句话，就能帮助创业者省掉三至六个月的时间。”在移动互联网时代，这已经是决定生死存亡的三至六个月。

2014年末，创业孵化平台“傅盛战队”成立，2015年，其升级成为紫牛基金和紫牛创业营。傅盛的投资逻辑有二：第一是新赛道，第二是有特质的人。

紫牛基金投资了一个叫做Musical.ly（妈妈咪呀）的移动短视频App，由一个中国团队开发，只做美国社交的音乐视频社区，如今在美国社交音乐类App排行能进前两名。“中国公司全球化，或是传统行业的互联网化，都是新赛道。”作为导师，傅盛说，他看好的有教育、医疗、制造、农业等大方向。

什么是有特质的人？有梦想，有视野，有兴趣，够坚韧。“下一代人一定不再会因生存而去创业了”，最大的动力来自于兴趣。

第三，在大方向坚韧的情况下，战术、方法上要不断地改变，也就是要不断学习，“空杯仰视才有可能改变世界格局。”