大学校长的选择：理想·适应·超越*

2016-03-30赖明谷童腮军

高教探索 2016年3期

赖明谷　童腮军

大学校长的选择：理想·适应·超越*

赖明谷童腮军

大学校长是大学治理的关键人物。在高等教育综合改革的过程中要设计出具有中国特色、世界眼光的大学校长选拔制度。理想的大学校长应该具有三种魅力：人格魅力、思想魅力和学术魅力；五种能力：洞察力、决策力、执行力、协调力和淡定力。校长的理想则是希望有好的治理环境、制度、氛围和优秀的队伍与自己一道奋斗。校长要全身心适应岗位、超越自我——大学是一个珍珠滩，老师是学术的珠贝，学生是学业的珠贝，校长应该是寻珠的智者，要善于发现、打磨珍珠，用智慧和魅力串起珍珠；学校同仁也要相互适应，最好达到感情上和行动上的超越，形成发展共识，共同为大学发展努力。

大学校长；制度设计；相互选择；理想愿景；学术珍珠滩；适应与超越

选择这个题目是想说出一种纠结，更想“解构”这个纠结。当今社会，大学已经不是可有可无的社会组织机构，而是越来越受到国家和社会重视的“中心组织”。不管是已经拥有世界一流大学的美国，还是正在追寻高等教育强国的中国，大学都成为国家和个人实现梦想的地方。

大学确实重要，然而要办好大学却不那么简单。很重要的一个问题是大学校长的选择，因为大学校长是大学治理的灵魂。大学发展史充分证明，一个好的大学校长往往是一所大学发展的丰碑。欧美等高等教育发达的国家已经有一整套比较成熟的大学校长选拔机制和办法，我们也有自己的方法，即按照党管干部的原则，选择和派遣大学校长。谁优谁劣不好说，问题是要明白这么几个事：怎样或由谁选择校长，理想的校长和校长的理想是什么，校长怎样适应和超越。

一、怎样或由谁选择校长

尽管在大学校长的选择上，中国与西方国家有较大的差别，但细究起来，各国大学校长选拔制度也还是形态各异、千差万别，即使在同一国家或地区，由于大学的层类不同，校长的选拔方式也有差异性。[1]我国大学校长的选任，套用的是党政官员选拔方法。党和国家对大学领导要求很高，提出了“两家”要求，即对大学的党委书记是“政治家”和“教育家”的要求，对大学校长是“教育家”和“政治家”的要求。在笔者看来，对党政官员中的高级干部目前也没有明确的“政治家”、“经济家”等家的提法，可见党和国家对大学领导是高看一眼的。但实际上这一过高要求只是希望上的，如果要真正落到实处，在校长的选任上就要往“教育家”和“政治家”的标准上去套，而且要有“家”的标准，但目前是没有的，有的只是套用公务员的选任标准和制度。这样就明显存在着“眼高手低”的弊端。要解决这个问题关键就是要明确“怎样或由谁选择校长”的问题。

首先说由谁选择校长。这在发达国家是很明确的，大学校长的选拔，是大学人，即大学教师的权利。因为大学校长是大学师生的“CEO”，是大学的运营的主要谋划者和学校行政的领导者。当然政府也不是旁观者而是守夜人。然而我们主流的制度设计，是政府为大学选择校长，尽管在这个过程，也在大学教师代表中(中层以上领导、教授等)征求意见——民主推荐、民主测评、代表谈话，但实际上是预设性的，虽然一定程度也能反映大学人的民意，但本质上还是外加式的任命。更有甚者，干脆就以公务员选拔的方式从党政机关或其他社会组织中直接选派校长到大学任职，有的被任命到大学担任校长的没有在高校或者在教育系统工作的任何经历。这样被任命、被大学接受的校长，其工作愿景是否能与大学师生相向而行，其在领导大学的过程中能否遵循大学的办学规律，一定程度上都在“碰运气”。

其次说怎样选择校长。众所周知，大学与党政机关、军队、企业，甚至是文化与科研机构等不一样，她是一个特殊的知识传播与生产的社会组织[2]，她的举办与发展，生存与繁荣有其内在的规律。根据矛盾的特殊性理论，特殊的矛盾要有特殊的办法来解决。因为只有普遍性矛盾寓于特殊性矛盾之中，没有反过来的规则。然而，我们在大学校长的选择问题上，在怎样选择校长的制度和方法上，恰恰是用普遍性代替了特殊性，即用选拔党政官员的办法选择大学校长。所以有学者思考“当代中国为什么出不了大学领袖”等问题，实际上遑论出不了大学领袖，就是能多出一些好的大学校长，也是国人的期盼，因为可以这样说，有好的校长才可能有好的大学。那么好的校长是怎么产生的呢？好的校长是靠发现和选择出来的。时代已为改革大学校长的选拔制度提供了良好的环境和契机，党的十八大以及十八届三中、四中全会都为全面深化改革进行了顶层设计，并形成了全面改革的路线图。高校作为一个社会重要组织机构，已经开始试水综合改革。作为大学治理关键要素中的大学校长选拔制度理应在改革的范围之内。我们要在教育部直属高校大学校长选任改革试点的基础上，设计出具有中国特色、世界眼光的大学校长选择制度，切实解决好怎样选校长这一大学治理根本性的问题。

当今的大学已不是由学生或教师或政府单一治理就能成功的，而是需要大学外部与内部，学生教师和政府与社会同时作用、相互协调，形成权力既相互平衡又相互制约的治理架构。所以，要解决怎样选校长，首先就要解决如下几个问题。

第一，要明确校长在高校治理结构中的定位问题。一方面，从国外成熟的经验来看，校长是协调、沟通学术系统和行政系统的关键角色[3]，学术上和行政上的事一般由校长主持和运营。从中国的现有制度设计来看，校长既是政治权力的重要组成人员——高校党委副书记，即使不是中共党员的党外校长，也是中共信任的同志，直接或间接地参与政治权力的决策和执行；又是学术权力的主要构成者，即使校长退出学术委员会，也是学术权力的主要领导者或指导者，因为从学理上看，“校长一职所拥有的权力并非单一结构，而是由职位权力(一般意义上的行政权力)和学术权力共同构成的。职位权力是校长职位制度赋予的，学术权力则是由校长在学术领域的专长与声望获得的”[4]。从法理上看，《高等教育法》第41条明文规定：“高等学校的校长全面负责本学校的教学、科研和其他行政管理工作。”所以校长不管是否是学术委员会的主持者和成员，校长的学术权力仍然是“天赋权力”，不可逃脱也不可逃责；更是行政权力的行使者，这是校长职位的“天然赋予”。

第二，明确了这些逻辑关系，那么就方便制定校长选择的标准。首先是政治标准，能担任大学校长的必须与党同心、同德、同行，并设置相关观察点——考察其平常的言行，比如他(她)的学术观点、言论情况、行为举措等。其次是学术标准，能任大学校长的一定要具备一定程度上的学术基础，比如学历、学术精神、学术经历、学术影响、学术道德等，并细化观察点。再次，是行政能力标准，考察其是否具有领导能力、决策能力和执行能力，这可以从其工作经历、参与管理的过程中予以观察和考核。

第三，有了科学化和细化写实化的校长选择标准，剩下的就是怎样操作了，即操作方式问题。当代大学有着多元的利益相关者，其中政府、大学、社会(市场)是多元利益相关中的“铁三角”，政府有责任为民众负责，选好校长，办好大学；大学师生当然希望校长能带领大家办好大学，社会更希望有好的校长办好的大学。这“铁三角”中的利益相关者追寻好校长的目的和愿望是根本一致的，但参与选择校长的权利与程度却不一样，这里就存在着一种博弈。科学的方法就是要设计出适当的权重。政府是制度的主要设计者，也是强势的执行者，可以强势力但不能包办。要沿着这样一条思路改革大学校长的选拔制度：政府导向、学校选择、多人候选、择优使用。

二、理想的校长和校长的理想

梁实秋先生曾专门写过一篇《理想的大学校长》的文章，开卷就说：“校长是经由选举产生的，不是官派的。”[5]他说：“一位理想的大学校长应该具备什么样条件？不必年高，但一定要有德劭。要学有专长，但也要见多识广，气度恢宏。要精明强干，同时也要礼贤下士。要能广筹经费，也要取之有道。”[6]王洪才同志写过一篇《大学校长的理想类型》的论文，他认为：“根据社会学家马克斯·韦伯理想型理论，大学校长可以分为学者型、管理型、协调型和经营型四类，他们分别适宜于不同层次的大学管理。根据这一原理选拔校长，才能使大学和校长各得其所，从而促进大学向高水平发展。”[7]

综合先辈学者和当代学者观点，结合自己的实践和思考，笔者认为一个理想的大学校长应具有三种魅力和五项能力：三种魅力指的是人格魅力、思想魅力和学术魅力；五项能力是指洞察力、决策力、执行力、协调力和淡定力。

先说三种魅力。人格魅力。人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人作为权力、义务的主体的资格。而人格魅力则是指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的吸引人的力量。美国学者亚瑟所写的《人格魅力》一书中讲述了一种每个人必须具备的道德品质，其核心是守信、诚实、责任、正直、坚忍。从其书的目录就可以看出人格魅力的魅力：高贵的人格力量→人格的力量→人格照亮世界→人格是最高的学位→成功，只有才华是不够的[8]。大学校长是大学学术事务的领导者，是大学行政管理的引导人，不管其才学、能力怎样，如果缺乏人格魅力是很难吸引教师和学生的，也很难形成事业发展的“气场”。

思想魅力。好的大学校长不是一般的管理者，而应该是一位思想领袖。管理者和领袖是有本质差别的。管理者往往是自己做决策，而不或很少吸引师生做广泛而深度的参与；领袖则不然，领袖能从基层中广泛吸收营养，推动决策的做出。首先，领袖能够立足团队的需要，依据传统与时代的特征，放眼未来，思想具有明晰的目标愿景[9]。以此凝聚力量，成就事业。政治领袖如此，像我们的开国领袖毛泽东；大学领袖也如此，如曾任哈佛大学校长40年的艾略特，他一出任校长，就明确宣布了他的目标：“我们要在这里稳步建立一所最伟大的大学。”所以没有思想魅力的大学校长，必然是平庸的校长，他领导的大学也难以成为优秀的大学。

学术魅力。不管是学者型、管理型、协调型或经营型的校长，也不管是哪个层次的大学校长，校长与学术都是不可分离的。因为在大学治理过程中，不是说做科学研究的就是学术，老师在传授知识、创新知识，学生学习知识、消化知识等知识的传导和师生能力的成长过程都是一种学术行为[10]。所以，任何校长和任何大学都不可能远离学术，学术是大学的本分。中国的大学校长，不可能都是学者型的，也可能是由其他途径中的“官转学”。然而，只要是大学校长，不管你是属于(偏重)哪一型的，都要以学术为本。首先要懂得什么是学术，办学要以学生为本，以教师为本，不能把整个学校搞成官僚化；其次，要懂得尊重学术，对知识人有包容、爱护之心；再次，要善于领导学术活动，以学术为学校的“命根”。蔡元培先生的影响，决不是他自身在学术界有多大的学术成就、学术影响力，他的知名和影响是他在领导北京大学时有明确的办学愿景，尊重、爱护、用好教授、老师，关心、爱护学生，把当时的北京大学办得风生水起，成为我国现代大学的一座丰碑。他的魅力在于其人格魅力、思想魅力和学术魅力。

所以，有这三种魅力的大学校长，才是理想的校长。

实验技术人员的职称晋升一直较为困难，特别是机能实验技术岗位有一大批中级职称人员；由于僧多粥少，原本要求宽松的实验系列职称晋升标准相应提高。这严重挫伤了一些年龄在40岁以上的实验技术人员的工作热情，他们的工作效率较为低下，对工作现状有诸多抱怨，这种情绪也明显影响了一些新进工作人员。高校要适量增加实验技术人员高级职称的名额，从而使一些得到晋升机会的人员重燃对工作的兴趣，也使新进人员不至于一直处于助理实验师职称，激发整个群体的工作动力和工作热情。加强职称评聘，使实验技术人员能够树立工作目标，挖掘自身潜力，更有计划和有目的地安排自己的工作。

理想的大学校长，除了有以上三种魅力以外，还要有治校领政的五项能力。洞察力，就是观天下察时变的能力。当今时代，政治、经济、社会、文化、军事、外交日新月变，大学作为经济社会发展的动力原和发动机，作为社会文化的风向标和引导者，如果抱陈守旧，是不可能有其社会地位和社会贡献的。作为大学的一校之长，要治理好一所大学，没有洞察力，是不可能有好的顶层设计和清晰的大学愿景的。决策力、执行力和协调力，这在许多有关政论文章中多有论述，这里不作重复。淡定力，指的是两层意思，一是指作为一名复杂而又较为庞大组织机构的领导者的大学校长，要淡化个人利益追求，专注大学事业发展；不得借校长之权利谋取个人之利益，而是要把思想、智慧、精力放在谋划学校事业发展上。所以成熟国家的大学制定规定，大学校长不从事与自己职业以外的学术研究，国内也有部分校长宣示在当校长期间不申报与自己原来从事的学术研究有关的课题、奖项，专事校长职责范围内的工作，以服务师生和公平正义。二是要有“泰山崩于前而心智不慌不乱”的气慨：面对复杂多变、事态突然的大事难事，沉着应对、科学处理。

以上说的是我们理想的校长。那么校长的理想呢？

除了极少数抱着谋校长之职是为了方便谋个人私利或者为了一个级别待遇而安享人生的人以外，当了大学校长都想在前人的基础上有所作为，为了大学发展添砖加瓦、增色生辉，那么他(她)的理想是什么？

一位好的大学校长都会有自己的办学理想或办学愿景。这在许多学者的论述中已经不乏举例和总结。从规律上来寻找大学校长的办学理想，一是有好的外部治理环境；二是有好的内部治理条件，即大学的各项工作都能够遵从教育规律，各项制度、学风、环境都有利于人才成长规律。[11]

当然，好的大学校长除了以上两条“他利”性的办学理想外，还应有先进的办学理念，即能够在尊重大学传统的基础上，结合自己的思想，形成自己的办学理念，不断培育具有自己所在大学特点的办学精神，这恰恰是一名大学校长办学理想的“灵魂”。因为这是决定一所大学与其他大学的区别，是否能够办出特色的关键所在。

大学校长的理想还有希望自己的学校有支持、理解自己的办学理念和工作行动的党委书记；希望有能够跟自己一道朝着办学理想、办学愿景共同奋斗牺牲的工作团队；希望有良好的师资队伍，希望有能够成才成长的可爱学生等等。总之，大学校长的理想是有好的环境、好的制度、好的氛围、好的队伍，与自己一道办好大学。

三、适应与超越

这里的适应和超越有三层意思。一是校长如何领导大学适应并超越国家和社会的需要。根据高等教育适应论理论，基于人性的两重性，大学兼有适应性与超越性。一方面大学要适应国家和社会的需要；另一方面，大学要保有超越性，二者之间要维持一种平衡。[12]洪堡曾经这样论道：“国家决不应指望大学同政府的眼前利益直接联系起来；却应相信大学能完成它们的真正使命，则不仅能为政府眼前的任务服务而已，还会使大学在学术上不断提高，从而不断地开创更广阔的事业基地，并且使人力物力得以发挥更大的功用，其成效是远非政府近前布置所能意料的。”[13]也许政府，特别是地方政府暂时未能看得这么远，而将大学视作一般的经济组织、培训机构或科研院所那样为眼前任务或利益进行“驱使”，但作为大学的最高学术和行政领导，心里要有数，要有办学的定力，决不能随着上面的行政指挥棒而起舞，一定要按照大学的办学规律有的放矢地去领导大学，既适应国家、政府、社会的需要，又予以超越，坚守大学办学规律的底线，从国家和民族的长远利益出发，沉下心来培养人才，搞好科学研究，服务社会，传承与创新文化，以此彰扬大学个性，引领社会风气。这样的大学校长才是师生心中的好校长，他们才会真正从心中选择“自己的校长”，才会赢得学者、学生的真心。如果大学的校长满身官气，唯官是从，像领导和管理行政部门一样去对待大学事务，那么可以这样说，这样的大学校长是不适应其岗位的，最多是个“校长官”或者徒有校长的职务罢了。

首先，一旦你被任命为大学校长，你就要明确自己与这所大学是“命运共同体”，你就该“死心踏地”地与这所大学同呼吸共命运。同呼吸，就是要接地气、爱学校，视大学为生命的一部分；共命运，就是说大学就像一个珍珠滩，老师是学术的珠贝，学生是学业的珠贝，校长应该是寻珠的智者，是发现珍珠、打磨珍珠，用智慧和魅力串起珍珠的核心人物，大学这串珍宝是否被人认识，是否被人重视，校长责任重大，要用心用智用力去寻珠串宝。

其次，大学的管理团队、教授和老师除了对校长“听其言观其行”，更要相互适应、相互包容，甚至超越歧见，达到通心同力。大家从“心”开始，是成就事业明智之道。“心”一方面指大家通过一段时间的交流、碰撞，逐渐达成办学共识，并上下齐心，共同努力；另一方面，“心”更指通过办学共识的形成，在治理学校的过程中，校长和他(她)的领导团队、管理人员、广大师生能够心存默契，心心相通。人心齐泰山移，只有校长和师生相互适应和超越，大学才能在大家的人生旅途上书写好共同的生命乐章。

三是校长个人的适应与超越。我国当前大学校长的选拔路径主要有三条：一是从大学内部副职中产生；二是大学之间交流产生；三是从相关的教育管理系统和学术院所中选择产生。不管从哪条路径上产生的校长，对其自身来说，一旦当上了一校之长，都存在着岗位适应和超越的问题。

首先，要专司校长事业。耶鲁大学第22任校长理查德·雷文是一位学有专长的知名学者，他自1993年起担任耶鲁大学校长的10年时间里，没有带过一名研究生，没有挂名做过一个具体的科研项目，出过唯一的一本专著是《大学工作》。他认为：“大学校长是一个需要全神贯注、专心致志、全力以赴去做的事业，没有时间也没有精力再去旁顾其他的事情。”“对任何一所大学的校长来说，压倒一切的目标是吸引和培养第一流的师生。”[14]人民教育家陶行知先生曾在他的《整个的校长》一文中写道：“做一个学校的校长，谈何容易！说得小些，他关系千百人的学业前途；说得大些，他关系国家与学术之兴衰。这种事业之责任不值得一个整个的人去担责吗？……试问：世界上有几个第一流的学校是命分式的校长创造出来的？”他总结道：“为国家教育计，为个人精力计，一个人只可担任一个学校的校长，整个的学校应当有整个的校长，不应当有命分式的校长。”[15]所以说一个成功的大学校长，专注校长事业最为关键。不管你这位校长是来自于本校副职岗位上的，还是来自于其他途径，一旦就任了校长，就要有校长的职业适应和超越——要舍得放弃原来所从事专业：只有舍才能得。美国加州大学原校长克拉克·克尔被后人铭记的不是他曾经从事的工业关系领域的学术研究，而是他专心大学校长后的工作与心得体会的结晶《大学的功用》等不朽著作。我国大学，特别是重点大学在选择校长时是十分重视被选择者的专业、学术能力和影响的，这固然没有错，因为大学要有大学问者，作为学术重镇的大学校长，专业学术能力当然重要，但更重要的不是他(她)当校长之后，仍然要借职务的方便而继续谋划他(她)原本专业影响的拓展，而是要适应大学校长职业的需要，超越过去专业研究，专心干好校长岗位工作。近几年来，国家也正在就校长职业化问题谋篇布局，进行改革探索，一些教育部直属大学的新任校长也在其任职讲话中表示放弃从事原来的专业研究，不申报课题和奖励等，以此彰明做“整个的校长”，专司校长事业。这既是适应世界潮流，也是超越传统做法，是中国高等教育从大走向强的希望所在。

其次，要适应校长角色，超越自我，做好学校改革发展的顶层设计。一个校长，即使是从本校成长起来的“本土人士”，但由于从其他角色成为校长角色，那么他的任务就不一样了；如果校长是从其他大学交流过来的，虽然大学都有共性的东西，但一方水土养一方人，区别仍然是很大的；如果校长是从教育行政管理系统或科研机构等选拔而来的，更有一个适应和超越的过程。

作为校长要领航好这所大学，就要有既符合办学规律又立足时代、放眼未来，符合这所大学的人文传统的自己所特有的“念想”——改革和发展的顶层设计。“念想”就是办好大学的理念和想法：念，即理念；从大学理念发展历史的维度来考察，任何善治大学者，任何好的大学都有自己先进的办学理念，如斯坦福大学坚持以“优异加广博”作为学科建设的理念；赫钦斯以通识教育为核心理念对芝加哥大学进行重大的改革等。[16]好的理念怎么来：它来自于校长和他的团队对大学性质、职能、目的和使命正确的认识，来自于平时的学术积淀，特别是对大学历史和现实的学习和思考，对自己所在大学的理解和把握。因此说，不管你这个校长来自于哪个专业领域和工作领域，一旦担任了校长，你就要适应校长的职业角色，超越自己原来的专业、知识和经验，特别是思考问题的方法——要超越原有的自己，进入到校长这个“新我”时代。想，即思想、理想。大学原本就是知识的殿堂，理想的高地，如果大学校长既没有自己办好学校的思想和理想，又怎能在你的“领地”里聚集起一大批学者、专家和知识人去为理想而奋斗，去引领时代和社会呢？

只有有了科学的理念和先进的思想方能与自己的合作者——党委书记、领导团队、广大同仁一起对你所在大学的现在和未来进行改革与发展的顶层设计，如果有设计而无理念和思考，这样的设计，只能算是你的工作计划或打算，引领不了大学的发展。

再次，要适应新的工作环境，超越自我，执着地推进各项工作的落实。随着角色的转换，许多新的工作扑面而来。如果你是从本校副职岗位上晋升起来的校长，过去作为副职只是参与顶层性的工作谋划，只是从你分管工作的领域想问题、做协调。而你现在是校长了，那么你既要善于谋略大事，又要勇于攻略影响大学发展的外部环境各项事情，因为你“推”不了——过去你上有书记、校长的依赖。如果你是从其他大学交流过来的校长，你除了善谋善攻，还要会接地气，凝聚起团队的力量、学术的力量。如果你是来自于行政系统或科研院所的校长，或许过去是人家“求”你，现在你虽然也有“官职”——校长，但在目前中国大学的外部治理环境中，大学校长实实在在是个弱势之长，求人办事的地方多着呢。你必须适应这个“新常态”，你得适应，你得勇于超越自我。这是说治理环境问题。在推进工作中，即使有了好的顶层设计，但如果不善于推进各项工作的落实，这样的校长也很难成为师生心目中的好校长。马克思在强调行动的重要性时曾说，一打纲领不如一步行动。大学是有别于社会其他组织机构的一个特殊性的知识人的组织机构，它是扁平性耦合式的知识传播和创新的学术同仁组织。[17]同时又深具中国特色——我国高校内部存在着政治、行政和学术三元权力机制。[18]校长要推进好工作的落实，首先要厘清“三权”边界：在党委领导下，在书记支持中开展工作，因为团结才有力量；在属于校长行政权力中，校长要推进工作，可适度引进行政管理的方式，提升工作效率；在学术管理中，要把属于教授的、属于基层组织的“归权”于学术组织，做到学术的归学术，行政的归行政，政治的归政治，这样“三权”边界清晰，边际效力就会充分发挥作用，形成“三权”合力，推进各项工作的落实。这同样存在着校长的工作适应性和超越问题。

[1]季诚钧.国内外大学校长选拔制度的比较分析[J].华东师范大学学报(教科版)，2007(2)：26.

[2]赖明谷.大学治理：从制度维度到文化维度[J].现代大学教育，2005(5)：91.

[3][4]汪洋，龚怡祖.校长退出“学术委员会”的改革取向分析.高等教育研究，2014(6)：25-26.

[5][6]梁实秋.理想的大学校长[J].视野，2010(20)：5-8.

[7]王洪才.大学校长的理想类型[J].江苏高教，2005(4)：10-12.

[8][美]亚瑟.人格魅力[M].紫金，译.北京：时事出版社，2005：1-3.

[9]王英杰.试论大学的领导与管理：孰重孰轻[J].江苏高教，2014(5)：1-2.

[10]赖明谷.杰出人才的培养与大学的改革创新[M].南昌：江西人民出版社，2008：8.

[11]刘道玉.创造：一流大学之魂[M].武汉：武汉大学出版社，2005(5)：66.

[12]王建华.高等教育适应论的省思.高等教育研究，2014(8)：3.

[13]包介生.德国教育史[M].滕大春，等译.北京：人民教育出版社，1986：125-126.

[14]胡炜，丁堃，谷丽.试论大学校长的职业化意识[J].江苏高教，2015(1)：37.