台北小巨蛋运营管理研究

吴名，董红刚

台北小巨蛋运营管理研究

吴名，董红刚

小巨蛋是台湾地区最出名的大型体育场馆之一。根据文献资料和实地考察的结果，梳理了小巨蛋的经营管理演变历程，分析了小巨蛋的财务状况，探讨了其资产使用和经营管理经验。

小巨蛋；大型体育场馆；运营管理

小巨蛋是台湾地区第一座由市政基金出资兴建、民间企业获得经营权的大型体育场馆。小巨蛋原址为台北市立棒球场，是台湾地区棒球代表性场馆之一。2000年，台北市立棒球场拆除，改建大型体育场馆，于2005年12月完工启用。台北小巨蛋的主要运营项目包括文艺演出、体育赛事以及各种展览等。主场馆拥有室内座位15000个，副馆的滑冰馆有座位800个，还附设有壁球室、舞蹈室、健身中心、美食广场、主题餐厅、商店街等设施。

我们于2015年2月23日至2015年7月5日在台湾云林科技大学交换学习。期间，我们通过云林科技大学的图书馆、网络等搜集检索相关资料，查阅论文52篇，书籍14本，并分别于3月23日与4月15日对台北小巨蛋的场馆助理工程师、中心副主任周陈吉进行访谈以了解台北小巨蛋的运营情况。

一、文献述评

运营管理一直是内地学者对大型体育场馆进行研究的热点问题。鲍明晓等人针对奥运会体育场馆的赛后利用提出了大型体育场馆应多元化和市场化经营［1］。陈元欣等人分析了我国公共体育场馆在发展过程中存在的主要问题并提出建议［2］，并强调大型体育场馆的企业化改革中要解决好公益性、政府职责、企业盈利、人才培养和政策衔接等问题［3］。陆亨伯等人认为公共体育场馆在服务外包过程中有一定的风险性，需要建立接包商的选择、监督、激励等机制来规避风险［4］。雷厉等人认为大型体育场馆的管理模式选择应坚持公益服务，并提出政府可购买公共服务［5］。杨京钟等人从政府的财政支出能力出发探讨我国公共体育场馆的经营模式选择，认为在目前国家财政较为薄弱，民营资本缺乏经验的情况下，应选择公司合作财税政策激励模式［6］。雷敏等人认为现阶段国有体育场馆功能单一，使用率不高，资产流失，维修改造资金不足，发展缺乏后劲［7］。

台湾学者也对大型体育场馆的运营管理进行了研究。陈清泓等人提出，民营化可改善公立体育场馆在运营过程中存在的政策、经营理念和人才问题，提升服务质量和场馆的维护水准［8］。戴文隆认为，大型多功能体育场馆若是不借鉴企业化的经营理念进行市场开发，则很难充分利用场馆的硬件设施，易造成场馆和设施的闲置［9］。林念恩等人探讨了台北小巨蛋的发展情形、功能以及面临的冲击等［10］。李国维认为在BOT模式中，公共部门和私有部门应该分享资源，互动沟通和相互合作［11］。

目前，内地学者对台湾大型体育场馆运营管理的研究相对匮乏，我们通过研究台北小巨蛋的运营管理模式，可为丰富内地大型体育场馆的运营管理提供借鉴。

二、小巨蛋经营管理演变的历程

东森巨蛋经营管理股份有限公司于2005年5月得标小巨蛋的经营管理权。同年10月，小巨蛋开始试营运，12月正式营运直至2007年7月。因东森巨蛋经营管理股份有限公司违约转让公司股份及LED工程延误达3个月以上，台北市政府于2007年8月14日终止契约、强制接管。2007年9月，台北市政府委托给台北市文化基金会经营管理，营运至2008年8月。2008年9月，台北捷运公司被委托经营至今。

（一）东森巨蛋经营管理阶段（2005年12月—2007年7月）：OT模式

东森巨蛋经营管理股份有限公司成立于2005年4月12日，登记员工数为95人，其组织架构分为业务营销部、公共事务部、安全服务部和管理部。业务营销部负责业务开发、营销策划、运营管理和副场馆冰宫的管理，是小巨蛋的核心部门。公共事务部负责活动的宣传和公关。安全服务部负责场馆的安全、清洁和设施的维修保养，是组织重要的技术核心部门。管理部负责行政工作。

东森巨蛋经营管理股份有限公司对小巨蛋采用OT模式进行管理，即政府投资新建完成后委托民间机构运营，运营期满后将运营权归还政府。2001年11月，台北市政府斥资47亿元新台币兴建台北小巨蛋。东森巨蛋经营管理股份有限公司在2005年5月以15.8亿元新台币中标9年的委托经营管理权，于2005年12月起正式运营。小巨蛋成为台湾地区第1座由政府出资兴建、民间企业经营的大型体育场馆。

（二）台北市政府经营管理阶段（2007年9月—2008年8月）：公办公营模式

在终止与东森集团的契约后，台北市政府接管并委托给台北市文化基金会经营管理小巨蛋，采取了公办公营模式，即政府投资新建并由政府运营管理。管理部门包括营管中心、文化基金会和财政局。营管中心负责场馆的现场管理、设备维护等工作。由于情况紧急，营管中心的成员由台北市政府各部门根据场馆的需求临时派遣，例如，请消防局的人员负责场馆的消防设施。文化基金会负责主场馆、演艺团体档期安排事宜和副场馆冰宫的运营管理。营管中心接受财政局的监督指挥，文化基金会接受文化局的监督指挥。场馆有接近6600m2的附属商业设施，店家的续约或终止事宜由财政局直接办理。在公办公营模式下，各项业务需要依据标准作业程序进行，层层签核，效率十分低下。

（三）台北捷运公司运营管理阶段（2008年9月—2010年12月）：OT模式

小巨蛋在台北市政府接管1年后，因机械电气系统以及空调设备为支撑场馆营运的关键项目，故委由具备相关背景的台北捷运公司负责营运管理。这个阶段经营管理模式为：台北捷运公司负责场馆现场管理、服务管理、机电及空调设备维护；主场馆的档期安排及副场馆冰宫的营运，则由文化基金会的组织成员继续负责。唯一的不同点在于，这些原本所属文化基金会的员工在2008年9月1日随营管单位直接转移纳入台北捷运公司，共计36人；之后，根据业务量的大小再新聘员工应对工作需要，但最终的档期安排裁定权还是在文化局。在附属商业设施方面，店铺的招商工作由营管中心内部员工负责运营，最后须送交财政局备查。

台北捷运公司共计18个处、4个室，小巨蛋营运管理中心归属站务处。此中心有4个组，每个组下面再编制2个股。业务组负责活动档期受理申请及签约、协助活动主办单位进行管理；附业组负责门店、停车场、广告等附业招租与履约管理及副馆冰宫经营管理；设施组负责舞台图稿审查与管理、土建及机电设施管理维护、资讯网路设备及网站维护；服务组负责现场管理与顾客服务、场馆行政管理服务、安全规划、清洁、安保管理。

在台北市政府接管期间与现阶段台北捷运公司经营管理阶段，文化局负责档期的审议。文化局下设一般档期审议委员会与公益档期审议委员会，委员分别由各方面的专家学者和政府机关人员所组成，一年定期召开2次委员会，其委员薪金由文化局公务预算支出，属兼任性质。

（四）小结

东森经营的组织机构较为简洁，组织构成较为明确，事业体多，业务能随时根据场馆功能需求进行调整。在台北市政府接管运营时期，由于情况较为紧急，组织成员大多是应急调用，没有经过时间的磨合运作，只能勉强支撑场馆的营运。台北捷运公司属台北市政府的转投资公司，由台北市政府原本的营管中心变为台北捷运公司，只是换了个名称而已，其组织成员大多是原班人马，此举只是凸显公办公营模式的行政管理手法转换。东森相较于台北市政府与台北捷运公司，多了营销计划功能，这是公务体系组织编制下所没有的。

三、小巨蛋财务状况分析

如何经营小巨蛋对政府与民间厂商都是一个重大的考验。政府与民间企业签订委托经营管理契约的相关条文会对民间企业经营的财务状况造成显著影响。

（一）东森巨蛋经营管理股份有限公司与台北市体育处签订契约的收支种类与权重

契约权利金为9年15.8亿元新台币，分36期给付。1年缴4期，共175555556元新台币，需分别在每年1月1日、4月1日、7月1日、10月1日前交付。当权利金上涨或下跌幅度超过前次收费标准日台北市消费者物价指数的10%时，可办理权利金调整。

签约前应缴交契约权利金的金额为总价的10%，为1.58亿元新台币。

契约规定，台北市政府各单位机关可免费使用主场馆45天、滑冰场30天、壁球室30天、50个停车位、LED看板每天1/10的播映时段、2间包厢及4楼台北市体育处办公室。如超过免费使用天数，需按一般活动缴纳租赁费用并从下期权利金中扣除。台北市政府2006年使用主场馆的天数为66天，超出原本规定的21天，且有23天是在周六和周日举办活动，东森巨蛋经营管理股份有限公司不但没有额外收入还必须配合实行。契约还规定，每周一到周五，滑冰场与壁球室需免费4小时提供给台北市优秀体育人才与代表队作日常训练使用；设置体育文物陈列区，提供体育文物陈列展示使用。

小巨蛋主要的收入来源是主场馆的场地使用费，其次是副馆冰宫的收入。停车场的租金收入因委由外部厂商经营，采用年度租金方式，每年都不会有太大的变动。商店租金收入因场馆店面招商情况不同常有变动。

（二）小巨蛋经营管理3个阶段财务状况的比较

2007年9月至2008年8月台北市政府接管期间，因属短期过渡时期之紧急措施，各单位处理场馆相关业务支出均由市有财产开发基金支付，相关收入也需缴入该基金。支出部分以人事成本与维护修缮费用为主。在东森巨蛋经营管理股份有限公司经营时，有许多场馆设施未尽到修复保养的责任，台北市政府接管后需要处理好后续有纠纷的问题，此阶段场馆收入较不稳定。

台北捷运公司接手营运管理时，场馆的维护修缮作业大多已处理妥当，与东森巨蛋经营管理股份有限公司的官司诉讼也由台北市体育处全权处理，场馆正常营运。此阶段，财务收入与支出均按月分门别类计入，场馆的整体营运状况可有效掌握。营运总支出部分包括人事、空调、水电、维护修缮、外包费等。2009年2月，主馆场地使用费为最低。

在东森巨蛋经营管理股份有限公司经营时，因在刚开始经营时就要计入履约保证金与每年的契约权利金，再加上每月人事成本与场馆营运支出，所以呈现赔钱的状态。在台北捷运公司经营时，有几个月也呈现赔钱的状态。检视其契约条文，不同点在于台北市政府与台北捷运公司的委托经营管理契约载明，若有亏损，应由甲方全额补助乙方；乙方营运若有盈余，应先提拔税后纯收益的20%作为乙方相关人员经营绩效提升奖励金。场馆设备若有增购、变更及重置时，相关费用均由主管机关（市政府）买单。虽然都是采用OT模式，但台北市政府提供相较于东森巨蛋经营管理股份有限公司经营时更多的优惠合约条款给台北捷运公司，因而后者没有获利上的压力，只需维持场馆基本功能。

单看营运总收入层面，东森巨蛋经营管理股份有限公司1年可赚4.9亿元新台币，足足是台北市政府经营时的两倍之多。若以未计入契约权利金与履约保证金的营运总收益而言，东森巨蛋经营管理股份有限公司经营1年的收益也较台北市政府与台北捷运公司的收益要好。况且，台北捷运公司经营时，没计入人事调动成本，也没权利金的压力。在运营纯收入方面，由于政府征收了较高的契约权利金和履约保证金，使得东森巨蛋公司入不敷出，间接导致契约终止，台北市政府强制收回小巨蛋的经营权。

（三）小结

东森巨蛋经营管理股份有限公司在前半年的时间财务均为支出的状态。在正式营运前就需缴纳履约保证金，正式营运后每3个月缴交1次权利金，因而契约的订立对东森巨蛋经营管理股份有限公司是沉重的负担。小巨蛋正式营运前东森巨蛋经营管理股份有限公司积极投入资源与资金到场馆建设中，然而仅营运1年8个月就被接管。虽然东森巨蛋经营管理股份有限公司的营业收入为3个阶段最高，但是由于需要缴纳高额的契约权利金和保证金，纯收益为负，属3个阶段中最低。台北市政府是东森巨蛋经营管理股份有限公司违约后紧急接管时期的经营者，主要承担东森巨蛋经营管理股份有限公司时期已排定档期的安排及处理附属商业设施的契约问题，其财务收入非常有限且其未计入人事调动成本，不需自负盈亏，开支由主管机关买单。台北捷运公司没有经营获利的压力，场馆设备添置、维修和亏损都由主管机关买单，也未计入人事调动成本，若有盈余还可提纯收益的20%作为小巨蛋员工的奖励。

四、结语

第一，小巨蛋由台北当局投资兴建，是台湾最有代表性的大型体育场馆。其主场馆和副馆滑冰馆用于为台北文艺演出、体育赛事以及各种展览等提供举办场地，收入主体为主场馆使用费。

第二，为保障小巨蛋的资源利用优化、经济效益最大化，其经营管理总共经历了东森巨蛋经营管理阶段、台北市政府经营管理阶段、台北捷运公司运营管理阶段，涵盖了OT模式和公办公营模式。

第三，小巨蛋在运营过程中主要存在以下问题：委外经营时招标较迟、收取高额的契约权利金；政府及附属公司运营时缺少运营压力；场馆收入以场地租金为主使收入渠道过于单一。

第四，政府运营大型体育场馆和政策制定时应着力于大幅提升民众参与体育的热情和场馆商业化运作的能力，为城市整体产业发展带来经济效益，创造更多的就业机会，并带动全民健身和休闲运动。

[1]鲍明晓，林显鹏，刘欣葵.奥运会举办城市体育场馆的建设、运营与管理[J].体育科研，2006（5）.

[2]陈元欣，王健.我国公共体育场（馆）发展中存在的问题、未来趋势、域外经验与发展对策研究[J].体育科学，2013（10）.

[3]陈元欣，王健.大型体育场（馆）运营管理企业化改革研究[J].体育科学，2015（10）.

[4]陆亨伯，张腾，黄辰雨，王密.公共体育场馆服务外包风险识别与规避机制研究[J].北京体育大学学报，2014（10）.

[5]雷厉，肖淑红，付群，等.我国大型体育场馆运营管理：模式选择与路径安排[J].北京体育大学学报，2013（10）.

[6]杨京钟，郑志强.城市公共体育场（馆）运营：财税激励模式及中国思路[J].体育科学，2013（9）.

[7]雷敏，郑传锋.转型期国有体育场馆产权的分类改革[J].西安体育学院学报，2003（4）.

[8]陈清泓，林贵富.我国公立体育场民营化之探讨[J].中华体育季刊，2009（3）.

[9]戴文隆.台北市小巨蛋体育馆之行销策略与竞争优势[J].南亚学报，2010（30）.

[10]林念恩，廖焜福，黄文成，等.台北小巨蛋当前发展现状之探讨[J].北体学报，2007（15）.

[11]李国维.公私协力与运动场馆之模式讨论[J].台湾体育论坛，2012（4）.

（编辑：唐龙）

F275.5

A

1673-1999（2016）12-0048-03

吴名（1990-），男，安徽工程大学（安徽芜湖241000）体育学院2014级体育人文社会学硕士研究生，研究方向为体育行为社会学；董红刚（1978-），男，安徽工程大学体育学院副教授，硕士生导师，研究方向为体育产业治理。

2016-10-08

安徽省哲学社会科学规划重点项目“大型体育场馆PPP治理机制研究”（AHSKZ2015D18）。