企业蒙冤躺枪，撕还是不撕？

凌晨4：15，会议室所有人的手机同时响起来。简一新没有抬头，马力抓起手机，快速扫了一眼，13篇中性报道，还有一家媒体称赞我们应对得当。简一新扫视会议室疲惫的同事，郑重宣布：危机橙色警报解除，大家可以回去休息了。

这是应对电视台负面报道处理的第六天。

一

六天前的晚上，简一新和全家人在一家烤鸭店吃饭，他正抱着两岁的女儿喂她吃虾仁，女儿却对饭店大堂的鹦鹉感兴趣。突然，手机响了。总裁助理王淼淼来电，电视台播出了一条新闻，核心信息是公司的产品复杂牌坚果被检出农药残余，标题是“毒坚果，要你命”。

简一新的脑海中闪过一个时髦的词：摊上大事了。 他快速起身离席，在赶往公司的路上，一路电话部署：启动危机应急预案；安排15分钟一次的全网媒介监测；危机处理小组人员全部进入工作状态；自己作为危机管理小组组长和品牌公关总监，紧急召集所有高管开会讨论；供应链和品质控制部门开始寻找货品批次，并立刻送检。

二

5分钟后，微信群高管会议召开。

简单说明情况后，管理层马上面临第一个问题：要不要表态？什么时候表态？如何表态？

当时有三种不同的意见，第一，不表态，等进一步报道的影响扩大再说。第二，稍后表态，因为没有调查就没有发言权。第三，马上表态。

简一新坚持的是第三点。意见本身没有对错，但是那个时刻，什么是唯一的标准？

三

在那一瞬间，简一新想起自己刚入职时的一个场景。

两年前，简一新加入这家公司，负责公共事务。早上九点，入职第一天面谈，他问了董事长一个问题，“如果在危机处理中，我和您发生了比较大的分歧，该怎么办？听谁的？”

董事长微笑着：“你说呢？”简一新想了想说：“我听您的意见，做出我的判断。但是，有很多问题是来不及向您做汇报和请示的，例如：如果遇到危机处理手册中没有的案例该怎么办？如果一线处理人员第一时间无法得到公司的指示，又必须要在这一刻做出决策，怎么办？如果高管团队发生重大分歧，怎么办？”

董事长回答说：“遵循价值观，做出行动。一个有价值观、并且遵守价值观的企业，才能走得远，走得稳，走得长。 ”

公司的核心理念是：三观正，得永生。三观不正，一定会走邪路，出损招，最后吃亏的还是自己。

四

当简一新在会议中提出核心理念的时候，沉默了几秒钟后，高管马上达成一致，马上表态。

但是，在表态之前，简一新安排团队做一件事：打电话。和所有重要利益攸关者联系，了解清楚是谁发起了这次报道？是竞争对手的幕后策划，还是媒体记者的自发报道，抑或是政府主管部门的授意安排？在没有理清楚发起人动机的前提下，贸然发出表态性声明，可能会带来毁灭性的结果。

简一新负责的沟通对象，是电视台的报道记者王晓亮。手机号码是通过媒体朋友得到的。接通的那一瞬间，简一新还闪过自己原来做记者时，也曾接到不少这样的媒介维护电话。

“喂，您好，请问是王晓亮吗？”

一个年轻的声音：“对，我是。您是哪位？”

“我是您所报道公司的公关总监，简一新。我想跟您谈谈今晚的报道中出现的一些问题，您是否方便？”

“抱歉，如果您有相关的资料，可以直接发传真给我，我现在不方便见您。”

电话挂断了。

五

从19：20到20：20，整个团队在1个小时内打了26个电话。董事会、机构投资人、分析师、律师、政府主管部门、媒体、行业协会。

一个完整的事件影响链条开始呈现全貌。

当地食药监局的负责人正在山东出差，完全不知道这个报道；行业协会秘书长希望公司能够好好处理舆情变化，积极应对该事件，不要给全行业带来错误的示范效应；其他媒体已经关注到这条报道，但是暂时还没有跟进追踪的计划；公司员工已经开始在私下议论；董事会的独立董事已经来电询问，投资者关系正在准备草拟向证券交易所提供的说明；官方微博上已经开始出现大量的辱骂、讥讽；各地经销商也开始电话询问事件缘由……

打完一圈电话后，简一新得出了三个判断：首先，这不是由政府主导的调查，完全是由媒体自发进行的；第二，相应地，食药监局的跑口记者也不清楚这件事，说明记者本身不是专业从事食品安全报道的；第三，报道出现后，政府部门一定会有所行动和作为。

六

此刻，简一新清楚，可以开始行动了。在早班编辑上班前，至少有8个小时的时间。

根据媒介监测曲线的预测，媒体的第二次追踪采访应该在明天上午9、10点钟，那时候正好也是网络媒体转载电视台报道的最高峰。危机处理小组必须在此之前，做完所有应该做的措施。

20：40，负面报道发出两小时后。第一条微博声明发出。表明态度。

21：05，第二条微博发出，给出了暂时停售疑似问题坚果的具体行动，提供了媒体联络方式。

21：30左右，赶往公司的路上，接到通知。当地食药监局已经到了公司总部，正在调查取证。公司做了所有应该配合的一切，调看了出入库台账，查封并且送检了问题批次的产品，并且在凌晨4点发出了第三条微博。

微博上的转发和评论、新闻网站的转载、客服电话的询问、网站留言、门店的反馈，媒体联络电话的接听……所有这些信息都汇总到临时会议室，进行分析和判断。

安排全国八个大区，二十三个省市的问题产品封存回收总部。

连续工作12个小时，危机处理小组所有成员显得有些疲惫。媒介经理晚上接了200多条短信，全部是不堪入耳的谩骂。

简一新没有时间安慰大家，他明白，第二天还是一场硬仗。

他看着窗外，这是一个雾霾天的早晨。如果第一阶段的关键词是爆发，第二阶段的关键词是真相。拨开雾霾，看见真相。

七

什么是真相？

十年以前，简一新是一个纪录片导演。在剪辑一部纪录片时，他遇到难题。13小时的素材要压缩在25分钟之内呈现出来。勉强剪到65分钟，给审片人看。审片人看完拿起烟盒问，这有六个面，你同时能看见几个面？

后来简一新把这个片子剪成了21分钟。

这个例子让简一新想清楚两件事。第一，故事的基础是事实，但是事实不一定全部都要写进故事。被挑选上的碎片组成的故事，就是真相。第二，几乎所有记者，有意识无意识地，脑海中都有一个固定的故事套路。记者是沿着这个套路去操作和寻找信息的。

关于坚果事件的经典故事套路是这样的： 无良商家使用未经检测的问题坚果，欺骗消费者，危害健康。媒体揭露黑幕。经典的续集是这样的：无良商家百般抵赖，销毁证据，无奈在铁证面前，只好束手就擒，大众拍手称快，商家关门大吉，友商闻风丧胆。

故事框架需要被改写。整个团队在会议室讨论，简一新最终在白板上写了一个字：冤。

蒙冤躺枪-伸冤诉苦-沉冤得雪，这是一个基本叙事框架，焦点就是检测和公布。

一周后，政府抽检结果公布，根据国家标准，残余量在国家标准允许的范围内。不能称之为有毒。

接下来，应该如何回应电视台报道？

楚学友：本刊特约撰稿

点评

宋磊

奥美公关经营合伙人

撕，从来就不在可选范围之内。大多数危机公关、危机处理更像是一场累得吐血却骗自己、骗老板、骗受众的闹剧。只有有良知、负责任的企业才谈得上危机处理。

千千万万的“企业家”在出了事儿之后死死抱住危机公关的大腿：生死存亡全靠你了！想想也真是充满了各种无奈与哭笑不得。

改革开放三十年来，中国涌现出了非常优秀的企业家，他们有着各式不一样的“成功经验”与“管理经验”，但这往往是不可重复的。传播、公关这类属于企业支持部门的专业更不在已经功成名就的企业家们需要学习的目录里。不客气地说，目前中国本土的企业基本上缺乏有效的应对体系，中国本土的企业管理者也基本上没有正确的认识。

危机公关不是骗人的，它的确有用，有时甚至效果惊人，但请注意：危机公关不是万能神药！绝大多数危机公关的处理都是平平无奇，根本没有力挽狂澜于即倒的奇效。危机公关最大的成功是没有危机！平时什么都不做，出事了临时抱佛脚，天底下哪里有那么多好事？

结合本案例，我想强调三点。

第一，危机处理不要形而上学。案例一开头应该是设定危机暂时告一段落，舆论看起来不那么负面了，这恐怕是大多数公关部在处理危机时的KPI吧？只是我想说的是，作为快速消费品的零售食品，危机带来的最大的伤害是零售销量的急速大幅下滑，零售网点的迅速下架。这方面到底怎么样了呢？案例中没有提及。其实从这一点就能看出来，很多人只是形而上学地把危机的处理当成舆论的处理。这是错误的。为什么要处理危机？因为危机会伤害品牌。伤害了品牌会怎样？会影响销售（当然，也有一些特殊的情况最终影响的是其他利益）。所以，危机处理的最终衡量标准应该是一些实质利益是否受损，是否止损，而不是单纯的舆论导向由负变正。曾经有一家著名的航空公司找到我，要我们帮忙处理一起危机。三个月前，该航空公司接到一起旅客投诉。事件传播得很广，微博、微信，好多人都在各种转发、评论，还有点赞的。我问他：“你们公司的营业业绩受影响了？”他说：“这三个月没有受影响，甚至还提升了一些。”我说：“那你们该干什么干什么吧，不用特地针对这个事再做什么了。”

第二，不讲理的舆论。在互联网出现之前，或者互联网不发达的年代，在大多数情况下，舆论由负变正，的确是能够直接影响到销售等实质商业利益的。出现了互联网，尤其是移动互联网和社交网络之后，大家可以问问自己：你现在获得信息、浏览新闻是看报纸，还是看电视？既然那么多人都不把传统媒体当作主要信息获取渠道了，那么它们由负变正到底能对大众有多少影响呢？那好吧，我们再看社交舆论声音。这时你就会发现，没人理你了！是的，在社交的世界里，不管多大的事儿，三天后就会被其他的新鲜事儿代替了。网友们会根据自己当时的心情或赞或骂。事实？对错？谁在乎啊！就是图个热闹罢了。你还别生气。这就是事实。

时至今日，传播环境的改变必然会影响到各个领域。危机处理的手段，也会做出相应的变化，甚至有的变化是以前不能相信的。比如：什么都不做，三天之后，天下就太平了。真的吗？很多时候是真的！不过，这得具体问题具体分析，不能什么事情都不管不顾，该采取行动时还是要采取行动的。所以还是别自作主张，问问懂的人。

第三，别再难为你的公关总监了。案例中设定的公司还算不错，居然已经有危机管理手册，并且危机处理小组居然也顺利地在短时间内召集在了一起。不要怪我用了两个“居然”，作为企业管理者的你们，可以问问自己：是否清楚危机处理小组里的人都是谁？有哪个公关总监能在事情发生一小时之内召集起所有生产、技术、销售、研发、法律、财务、人事、行政、公关、市场、政府关系等等各部门的一号负责人？（当然，这要根据危机的性质有选择地召集，但这些人其实都是应该在危机处理小组内的）有微信群？好吧，这个汇聚了公司所有高层决策者的危机处理小组群，能有多活跃？怎么可能一个一年都用不了一次的群里成员能迅速集结？其实这事根本就不该公关总监干！危机处理小组的组长从来都应该是企业头号的决策人，那个最有权力的大老板！只有他才能让所有大佬们乖乖配合。悲催的公关总监啊，平时被公司各种一线部门认为可有可无，结果事情一出，立即被当成力挽狂澜于即倒的无敌大神

作为企业的决策人和管理者，对待危机首先应该有正确的观念：

危机处理的关键不在事发后，功夫在平时，如何不让危机发生？

危机处理的目的是止损，从来都不是完全消除！（当然你要非得较真儿，某些特定情况下也是可能完全消除的）

做企业不要剑走偏锋。撕，永远都不在可选范围之内。

大多数危机公关、危机处理更像是一场累得吐血却欺骗自己、欺骗老板、欺骗受众的闹剧。最后我想说一句，只有有良知、负责任的企业才谈得上危机处理。否则，只是文过饰非、掩盖事实、无理狡辩。

李光斗

华盛智业品牌营销机构创始人

侧面迂回胜过正面对撕。可以与电视台商量再做一个后续报道，企业在看到新闻报道后立即停售疑似问题坚果，追查问题坚果来源，并对其它产品进行质量检测。

在企业经营过程中，不论多大、多有名的企业，总会遇到一些危急时刻，这个时候如果措施采取不当，轻则企业名誉受损，重则企业日后发展受到影响。在此次企业危机中，电视台曝光产品有问题后，企业在危机公关方面遇到的难度比较大：

电视台是具有一定权威性的传统媒体，在人们心目中，经电视台曝光的产品一定是有问题的，不论企业自己如何辩解，消费者心中对该产品是问题产品的印象已经难以改变了。在这个时候，企业自身发出一些声音，无论是发微博也好，发新闻稿也好，向社会展示检测报告结果，说明自己产品没有问题，比起电视台权威媒体形象，这些措施对挽回企业形象起不到多大作用。

检测结果显示企业产品没问题，电视台记者由于本身不是专业从事食品安全报道的，造成了企业产品新闻报道失误，这个时候就要积极应对电视台的这次有些失误的报道。

《孙子兵法》有云：凡战者，以正合，以奇胜。正面迎接不如侧面迂回。拿着检测结果，接受媒体采访，让媒体进行相关纠正报道，不如顺着电视台的这个报道进行相关措施的应对。

企业产品本身并没有问题，电视台没有多进行考证就如此报道，存在报道失误。可以与电视台相关负责人就产品问题进行沟通，出具检测结果，证明产品合格，并讨论下一步措施。

不过，如果直接让电视台在新闻上就自己之前的新闻再进行报道，说自己报道失误，该企业产品没有问题，这有损其形象，相信电视台也不会这么做。

之前企业发布微博表示已经停售疑似问题坚果，可以跟电视台相关负责人商量再做一个后续报道，企业在看到新闻报道后立即停售疑似问题坚果，追查问题坚果来源，并对其他产品进行质量检测。以认真对待此事、是一个负责任的企业形象示人。同时在各大网站发布相关新闻，消除由于报道带给消费者的不良印象。

当然，如果电视台不愿意再进行后续报道，则企业需要以一副重视报道，是一家有正确价值观的企业的姿态，召开新闻发布会或者邀请媒体就此事进行相关产品整改说明，并出示检测报告，证明其他产品没有问题，并邀请媒体以及消费者到企业参观考察。通过媒体报道以及企业新闻发布，来应对之前报道带来的影响，这样对消除消费者心中对产品的不信任感会起到一定的促进作用。

在企业危机公关中，难免会有来自产品、服务方面的负面新闻报道，这些报道有时候可能是断章取义，有可能是以偏概全，如何应对负面信息？巧妙化解危机？成为了企业展现公关智慧的一个重要方面。而掂量对方实力及影响力，正面迎接还是顺着负面信息进行侧面迂回，就成为了企业能否成功化解企业危机的关键。

吴士深

蓝色光标数字营销机构首席政策顾问

危机中的“冤情”不可太任性。当今中国媒体体制及舆论环境下，“撕”表面上看是一种痛快淋漓的反击式公关，实则漠视了消费者的真实感受和利益保护，刺激了舆论，孤立了自己，让企业处于更不利的境地。

商场如战场。现今中国企业似乎习惯了波诡云谲、刀光剑影的危机生态，危机公关成为“必修课”和“救火神器”。

在强势媒体“话语霸权”下，虚虚实实的“负面报道”来势汹汹，企业唯有招架之功，危机此起彼伏。

该案例展现的正是“中国式公关剧” 的生动一幕，演绎着几乎是教科书式的经典运作。

危机中的食品企业第一时间打响“保卫战”，近乎上演“生死时速”，紧张窒息，缜密周全，终于可以惨烈地自证“蒙冤躺枪”，但还是充满忧心和纠结

“伸冤诉苦”的“最后一里路”该如何走？这是危机中较为普遍的彷徨现象和苦闷心境。

两年前，农夫山泉与京华时报曾有一场轰轰烈烈的“撕逼”战。陷于“标准门”的农夫山泉不堪京华时报一个月内连续60多个版面“开创了一家媒体批评一个企业的新闻纪录”，召开发布会强硬对抗，痛斥媒体背后有“黑手”，是“舆论暴力”，并向法院提起诉讼，向国家新闻出版总局告状申冤。

农夫山泉悲壮之举赢得了一些同情，其产品抽查合格率也达100%，但为“撕”付出惨痛代价——退出了北京市场，直接损失超过6000万元。时至今日，没有看到法院、政府主管部门的正式处理结果，也未见京华时报有公开道歉。谁是谁非，没有赢家。

负面报道冲击下的企业危机，其实存在两重性，一是企业确有丑事，媒体曝光适合；二是企业并无问题，媒体报道不实。前者是“击中要害”，实属危情；后者则是“蒙冤躺枪”，可谓冤情。

在当今中国媒体体制及舆论环境下，确实有一些企业为不实报道所伤所累，而制造“冤案”的媒体罕有认错和道歉之举。这是中国企业危机公关必须面对的一个重要课题和挑战。

危机公关始终绕不开正确认识和评估媒体环境这个前提。中国媒体的特殊性养成了一个坏毛病，没有主动认错和道歉精神。一些强势媒体依托深厚的政经背景和优越地位，店大欺客，仗势欺人，不会轻易低下“高傲的头颅”。即便批评报道不专业、不客观，甚至失实、失范，还喜欢占据道德高地，或以舆论监督名义，或绑架民意，为自己辩解。某种程度上的“舆论暴力”是不争事实。

从这个维度看，“蒙冤躺枪”企业要不要和媒体“撕”战，就得三思而行。

“撕”表面上看是一种痛快淋漓的反击式公关，但却是“要公关不要公关关系”的典型。以农夫山泉与媒体的骂战为例，实际上是漠视了消费者的真实感受和利益保护。而“将公众利益置于首位”则是危机公关中最重要的原则。同时，“撕”也刺激了舆论，孤立了自己，让企业处于更不利的境地。所以，当时业内人士和意见领袖感慨农夫山泉“做产品、做广告是100分、处理危机公关是不及格”。

覆巢之下安有完卵。媒体“话语霸权”和“舆论暴力”下的危机公关更需要理性，而不是任性，更不必率性逞能。

其实面对危机，是对是错，首要的是坚守事实为本，真诚相对。搞清事实，探明问题如何而来？如果是企业有过错和疏忽，就立即承认并道歉，提出整改措施；如果企业并无过错，就按事实发展的逻辑作出澄清，用自己的语言讲出真相，并以此覆盖和消弭媒体的不实信息。正所谓“拨开雾霾，看见真相”，同时也让公众看到企业的负责任形象，就相当OK。

危机中有“冤情”或是一种“新常态”。危机处理有缺憾不完美，有时也不失是一种公关艺术。只有坚守本分做好自己，腰杆才硬，底气才足，更有尊严，“沉冤”终将昭雪。赞同案例中这家企业的老总感悟：“一个有价值观、并且遵守价值观的企业，才能走得远、走得稳、走得长。”

楚学友：本刊特约撰稿