员工幸福感如何促进业绩提升

杨涛

幸福感高的员工，在工作中会表现得更为出色，获得更高的生产绩效，从而带动整个组织的绩效提升。

幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注的问题。这不仅是因为员工幸福感能够极大提升员工个人和管理者的绩效，还在于员工幸福感在使个人绩效产生辐射和累加效应的同时，使组织绩效也受到积极影响。

近年来，格略集团心理管理研究院与交通银行就“交通银行幸福企业建设”展开了深入的研究与实践，经过系统调研、建模、分析，以及交通银行近10万人大样本验证后，得到了员工幸福感与组织绩效之间结构稳定的模型，（如图1），并得出如下结论：

组织绩效受组织管理行为和员工心理感受（幸福感）的影响。

员工心理感受（幸福感）是组织管理行为和员工胜任能力共同作用的结果。

员工胜任能力对组织绩效的直接影响很小，员工心理感受（幸福感）对组织绩效作用更加明显。

组织行为如何影响员工幸福感

通过在交通银行的研究与他们的实践发现，来自于组织的34个独立且相关的行为，直接影响员工心理在工作及生活方面的28个感受。当这28个心理感受获得满足时，员工的幸福感较足。

在组织内获得的工作幸福感

工作影响员工感知的管理因素包括：工作及其条件、环境是否影响员工的身体健康，工作要求给员工带来的压力程度，工作方式可以自主选择的程度，工作中是否能够获得必要的信息和资源支持，工作职责、权限、程序及其标准是否清晰，工作安排与信念、能力的匹配程度，工作本身具有的价值和成就。

在日常工作中，组织的上述管理因素所构成的相关组织行为，直接影响员工的幸福感受，即安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、价值感。

在组织内获得的生活幸福感

影响员工在组织内获得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利对员工生活的保障程度，员工工作与生活的平衡程度，组织对员工及其家庭生活的关心程度，对员工压力缓解及心理健康成长的关爱程度。因此，组织在上述管理因素方面的相关行为，能直接影响员工在组织工作而获得的在生活方面体会到的幸福感，包括：在组织内获得的成长幸福感，人际幸福感，管理幸福感，以及来自组织内的自豪感和认同感。

在组织内获得的成长幸福感。指员工在职业发展受到重视和关注的鼓励感、希望感，以及成长需求的满足感和能力提升的成长感。影响这些感受的因素主要包括员工的成长与发展受到鼓励的程度，员工是否有足够的学习成长的机会，员工培训内容与方法的有效程度，员工职业发展空间与规则的明晰程度。

在组织内获得的人际幸福感。指人际环境为员工带来的和谐感受，包括同事间、团队间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。影响这些感受的因素包括同事间齐心协力、乐于承担的程度，获得他人支持的难易程度，部门间换位思考、横向协作的程度，同事间坦诚交流的程度，同事间相互欣赏与吸引的程度。

在组织内获得的管理幸福感。指员工对公司、部门各级管理者管理风格的感受，包括公平感、激发感、明确感、参与感、尊重感。影响这些感受的因素包括在绩效、晋升等方面公正对待员工的程度，重视员工建议并鼓励员工参与的程度，员工对上级主管期望及组织变化的了解程度，按业绩及表现对员工进行肯定与激励的程度，鼓励员工创新的程度，各级主管能主动担当、以身作则、亲和沟通的程度，各级主管按员工特征进行授权指导、有效管理的程度。

来自于组织带来的自豪感和认同感。影响这些感受的因素包括战略愿景的明晰程度、整体运行效率的提升程度、文化与经营管理行为的一致程度、在行业内的领先程度、品牌在市场上的影响程度、组织对社会的整体贡献等。

员工心理能力影响幸福感受

员工的心理能力会影响他们的幸福感受。总体来说，有10大心理能力影响幸福感的获得。

自我悦纳：能客观评价自己，接纳和肯定自己并对现实满意的能力。

意义寻求：拥有明确的人生信念和发展方向，并在现实中持续寻求工作和生活中的意义和价值。

自主定向：目标和行为选择的动机来源于员工内在的价值与承诺而非单纯的外部比较和奖赏激励。

乐观积极：能够从正面的角度看待问题，对未来充满希望并积极投入的倾向。

合理归因：在对自己行为因果进行解释时内隐或外显的信念及方式的积极合理程度。

自信坚韧：面对问题坚信自己有能力解决并能持续投入。

情绪调节：能够觉察自己的情绪及其变化并采用健康合理的方式进行表达和调节。

人际促进：能够尊重并理解他人，接纳不同、乐于助人，建立积极的信任关系。

自我拓展：能够主动尝试并不断总结和反思来实现自身进步和突破。

掌控环境：能主动接纳事物的变化与多样，并通过灵活调整来融入环境和把握机会。

员工幸福度与组织幸福绩效

员工活力、敬业度、满意度、组织凝聚力、竞争力、服务提升、综合业绩是衡量组织幸福绩效的七个指标。基于交通银行50000多个有效样本的数据，我们运用回归分析和相关分析的统计方法，探究了交通银行幸福指数与其幸福绩效之间的关系，得出结论：幸福指数与幸福绩效之间显著相关，相关系数为0.84。

幸福度与员工活力

员工活力是指员工在工作场所中与重要的人或事发生交互时，所体验到的一种强度适中的积极情绪反应，具体表现为体力充沛（physical strength）、情绪积极（emotional energy）和认知活力（cognitive liveliness）三个方面。体力充沛指员工具有良好的生理状态；情绪积极指员工能对他人需要感同身受，对他人进行情感支持；认知活力指员工思维的敏捷性。员工活力不仅针对工作领域的积极情感，还包括了对工作场所中的非工作行为（例如同事间社交、文娱体育活动等）的热衷与喜爱。

本研究的研究结果显示，交行幸福指数与员工活力的相关系数为0.73。由图2散点图也可以明显看出，机构员工幸福感越高，员工活力越高，具有极强的相关性。

相关研究也表明，积极情感可以拓展人们的智力资源和生理资源，从而促进个人活力的提升。由于积极情感往往会让人产生安全感，而不是威胁感，因此能促使人们更加发散性地思考问题。所以，积极情感可以让人变得更加富有创新性和灵活应变能力。同时，快乐的人往往精力旺盛，他们会积极投身于有利于身心健康的各种体育运动和休闲社交活动。有害健康的行为也较少在他们身上发生，如吸烟、不健康饮食、酗酒和滥用药物。快乐的心情还可以提高睡眠质量。此外，消极情感会减少淋巴细胞的产生，进而降低免疫系统的功能。由于积极情感和消极情感不会同时出现，因此，积极情感的出现可以缓解消极情感对于免疫系统的负面作用。也有大量的定性研究和定量研究发现，高活力的员工会表现出更多的亲社会行为，是较好的组织公民。

幸福度与员工敬业度

员工敬业度是员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，是组织在给员工创造良好的环境和发挥优势的基础上，使每个员工作为所在班组或部门的一份子，并产生一种归属感和“主人翁的责任感”。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工敬业度的相关系数为0.71。由图3也可以看出，基本呈现机构员工幸福感越高，员工敬业度越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐员工的缺勤率和离职率较低，而且他们的行为更接近组织公民行为。咨询公司中盛幸福（IFG）针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究也显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，员工跳槽的概率则能减少87%。此外，Staw等人发现，具有更多积极情感的员工往往能够获得上司和同事更好的评价。管理人员对于快乐员工的工作质量、生产能力、可靠性和创新能力都给予更高的评价。

幸福度与满意度

工作满意度作为一个概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock认为，工作满意度指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受。工作满意度通常被界定为员工对工作的一种积极情感反应，这种反应是基于对工作的实际结果与预期结果的比较。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工满意度的相关系数为0.82。图4也基本呈现机构员工幸福感越高，满意度越高的相关关系。

现有的大量研究也都证实了员工幸福感与工作满意度二者之间存在着显著的相关性。Tait等发现，快乐的人通常会表现出更高水平的工作满意度。Judge和Locke通过对护士进行实证研究，得出主观幸福感和工作满意度之间存在着相互关系。Russell研究发现主观幸福感对工作满意度和工作绩效具有显著的影响。更进一步的研究中，Dolan和White通过对工作满意度和主观幸福感二者关系分析，提出了三类不同的模型：溢出模型、补偿模型和分割模型。其中，溢出模型意味着更高的工作满意度水平会导致更高的主观幸福感水平。而Kahn的研究也发现，个体只有体会到较高的工作满意度时，才能获得较高的主观幸福感。可见，员工幸福感与工作满意度之间也是相互促进的良性关系。

幸福度与凝聚力

凝聚力是指整个单位能够像一个团队那样工作，员工之间相互承担义务，共同对团队工作任务承担责任。

我们的研究结果显示，交行员工幸福度与凝聚力的相关系数为0.80。由图5也基本呈现机构员工幸福感越高，凝聚力越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社会支持。工作中出现更多积极情绪的员工可以从同事和上司那里获得更多的情感支持和有形帮助。而且，快乐的人较少嫉妒他人，而更多地帮助他人，更愿意与他人合作，而且在工作中表现出更多利他、礼貌、有责任心的行为。此外，钟敏在对高校教师的调研中也发现，凝聚力在一定程度上直接和间接影响着教师的幸福感。反过来，教师在一个环境中获得了更多的幸福感之后，自然会凝聚在这样一个环境中。也就是说，凝聚力与幸福感是相辅相成的。

幸福度与竞争力

我们的研究结果显示，交行幸福指数与竞争力的相关系数为0.67。图6基本呈现机构员工幸福感越高，竞争力越强的趋势。

其他种种调查研究也都反复证明了提高员工幸福感对于企业竞争力的重要性。罗素集团多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数上的企业有更高的投资回报率。在中国，咨询公司中盛幸福曾与剑桥幸福研究院进行合作，他们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其资产回报要比同业其他公司高出3倍。同时研究还发现，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。2008年，WPF投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股。而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。

幸福指数与服务能力

服务能力是指员工能致力于客户服务提升的程度。对同一个服务组织，即使拥有相同员工、相同设施，在不同的时期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化，员工提供的服务也是变化的。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与服务能力的相关系数为0.64。图7也基本呈现机构员工幸福感越高，服务能力越高的趋势。

George发现由快乐管理者领导的部门其顾客满意率较高，销售部门尤其如此，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。Seligrnan等人的研究发现乐观的寿险代理人能销售较多的保单。可见员工幸福感与组织服务效能之间的相关。

幸福指数与综合业绩

综合业绩是指单位员工能致力于整体绩效改进的程度。我们的研究结果显示，交行幸福指数与综合业绩的相关系数为0.68。图8基本呈现机构员工幸福感越高，综合业绩越好的趋势。

工作幸福感对员工和管理者绩效的影响，得到了许多研究的证实。管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性做出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的员工评价更高。在一项管理者评价任务中（包括领导能力和对信息的掌握），Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好，正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层。因此，幸福感（或者说积极情绪）可以比工作满意度更好地预测工作表现。Lubomirsky等对相关研究进行了总结，并保守估计工作幸福感和工作绩效之间的相关系数为0.27，也就是说工作绩效的变异至少有7.3%是与工作幸福感相关的。

工作幸福感使个人绩效产生辐射和累加效应，组织绩效也受到积极影响。Wright和他的同事通过研究发现组织的快乐氛围与生产力和利润率显著相关。Harte等提出了与幸福感相似的概念“工作投入”，他们的分析表明，工作场所的幸福感与部门的生产力、雇员保留、顾客满意度、安全以及公司的盈利和股票价值间存在相关。CEB公司的调查也显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示，幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。

可见，幸福感高的员工，在工作中会表现得更为出色，获得更高的生产绩效，从而带动整个组织的绩效提升。