转型时代，你的学习敏锐度还好吗？

林光明

王先生的父亲是个成功的商人，赶上了中国高速发展的大潮，在房地产行业摸爬滚打近三十年后，在三年前急流勇退，把每年营业额两百多亿元的偌大一个企业交到了从海外留学回来没多久的王先生手上。周围的人都羡慕王先生是“含着金钥匙出生”，殊不知王先生内心的焦虑非一般人所能想象。

说实话，接班做房地产本非王先生的兴趣。衣食无忧的他，自然不需要跟同龄人一样朝九晚五去挤地铁。如果能够遂愿，他宁可游历四方，探索他所钟情的艺术，特别是绘画和摄影。梦想中的日子，应该是每日流连于自己的精品画廊，结交世界级的大师。然而，现实是一种特殊的“骨感”，作为父亲唯一的儿子，他知道自己有责任挑起这个企业的重担，而且必须将父亲的事业推向新的高度，实现自己的价值。唯有这样，父亲才能安心，自己也会为此感到骄傲。

“骨感”的现实还在于，接班的几年来，中国的房地产行业进入了迷茫区，未来是涨是跌，政府时紧时松的调控让人摸不着头脑。而竞争对手飞速的发展让人想停也停不下来。这情境，正如在一片迷雾森林中上演《速度与激情》，不能不让人长期地兴奋与焦虑。

房地产行业飞速发展了20多年，在全国各地留下了无数居民住宅，其中有无数空置的“无人区”，这是人尽皆知的现实。谁都知道该转型了。可是，转向哪儿去？王先生带领企业做了许多尝试：商业地产、大小酒店、互联网模式的社区服务、开电影院、书店、主题乐园……创意不可谓不多，然而，没有哪个新模式能够带来原有主业这样的规模和利润；况且，主营的房地产业，在许多一线二线城市还在继续“突飞猛进”，某些城市仅2015年的房价就上涨了40%。业内人士纷纷感叹：房地产业的“黄金时代”虽然过去了，但是现在是“白银时代”！

谁能忍心放弃或者减少在这个“白银”领域的投入，而去扑向心里没有底的各种新领域？更要命的是，那些领域，绝大部分同事都没做过，虽然公司花重金从海内外请来了相应领域的领军人物，然而，从整个集团的角度来说，他们的确没有一支在这些领域有经验的队伍。或者说，在团队层面，他们没有这些能力！

这能不让王先生焦虑嘛？四十不到的他，已经华发半头。

转型

刚刚过去的2015年，对于许多企业来说，是个转型之年。正如上面案例中的主人翁一样，对于身处转型时代的管理者来说，2015年的主题词就是“迷茫”和“焦虑”。

过去几十年中国经济一路“狂奔”、追赶，中国站在了世界第二大经济体的位置。我们为此自豪，为自己能够投身其中感到幸运，与此同时，我们还需要清醒地看到，这个第二，其实只是“大”，而不是“强”。没有人会觉得中国已经是世界第二大强国。而驱动过去几十年高速增长的“发动机”已经渐显疲态，到了不得不更换的时候了。正如央行行长周小川2015年在《华尔街日报》组织的一场专题讨论会上所说的，旧的经济增长模式已经不可持续。问题是，新的“发动机”是什么？没有人知道。

另一方面，2015年收购兼并大潮风起云涌。国内仅第二季度，A股并购市值2.6万亿元，同比增129%。大众点评和美团的恩恩怨怨，如家从纳斯达克退市卖给国旅；国际上，年末发生了陶氏化工和杜邦涉及1200亿美元的大兼并、正在发生中的啤酒行业全球第一和第二的大融合；作者身边的咨询领域也有光辉国际收购Lominger、而后PDI、现在是合益集团。对于身在其中的员工而言，突然发生的兼并往往带来战略方向、组织结构、特别是汇报关系的巨大变动，许多人还将因此失去职位。

2015年是“互联网+”的年度，新经济模式层出不穷，其所涉之处，“隔行如隔山”的壁垒迅速融化。零售业者突然发现他们的竞争对手中冒出了亚马逊甚至谷歌；原来分分合合，你来我往的通信运营商们，突然发觉打了半天，“敌人”却是微信——这个让多少人不再发短信甚至不用长途电话的“野小子”；各大银行也深切感受到了“支付宝”、微信支付等等互联网金融的挑战。

谈到2015年，不能不提的就是激荡了多少人内心的创业浪潮。大学还没毕业的、在职场打拼了大半辈子的，都在想着“外面的世界很精彩”。有底子、没底子的，都在谈论A轮融资、B轮融资。有些人“在路上，有方向”，更多的是“先出发，再探路”。兴致冲冲的创业者们怀揣着梦想，谁都不知道前方会遇到什么困难，会需要什么技能，不知道走着的这条路通还是不通。刚过了B轮融资，高管团队就换了大半了；创业十年后，创始人却被抛弃了……

这些形形色色的故事背景虽然各不相同，但是共同的特点就是所谓的VUCA，即易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambitious）。难道不是么？你不会知道你所处的大公司会有什么样的翻天覆地的变化，不知道自己会有什么新老板，不知道自己会在什么样的新团队里工作；你不会想到哪里会冒出来一个新的竞争对手，不知道如何与其竞争；你不会预料得到你的公司最终成功的商业模式是什么，以为创业了就可以掌握自己的命运，岂料瞬间被资本抛弃。正如开篇所描述故事中的主人翁一样，王先生也不知道他所驾驭的几百亿元年营业额的公司未来在哪里，会向哪个行业成功转型。

今日的商务环境日渐动态化，面对这一切，我们能够把握、确定的是什么呢？唯一可以确定的是：不确定！唯一不变的是：变化！

在这样高度动态的商业环境下，对于未来，我们有太多的无知，我们不可能完全知道我们需要什么素质来应对。凸显出来的是，我们在没有任何经验可循的时候，怎么办？

素质的导数

自从1973年戴维·麦克里兰第一次提出素质的概念以来，无数企业和咨询公司都在践行这样的理念：用素质来衡量人才。戴维·麦克里兰主张从过去实际发生的事件中，研究对象的所思、所为、所感受来判断他拥有了什么素质；而这些来自过去积累的素质，可以用来预测其未来的绩效。

这个思路在上世纪七十、八十年代以可复制、批量化生产为主要特征的大工业化时代无疑是具有很好的适用性的。然而，到了以微软、苹果引领的数字时代、尤其移动互联时代的今天，过去的经验是否还有那么高的复制价值？我们不得不有所反思。被誉为世界第一领导力教练的马歇尔·戈德史密斯指出：What got you here won't get you there（把你带到这里的因素不会再把你带到那里，见《成功人士如何获得更大的成功》）。

开篇案例中，王先生的公司在房地产行业内骄人的业绩有力证明了其管理团队的整体素质。如果延续过去的商业环境，他们还可以继续辉煌下去。然而，时代在变化，王先生清醒地意识到企业转型事关未来企业的生死存亡，但是这个转型始终面临两难的抉择：毕竟房地产行业还在“白银时代”，而新兴领域虽然很有“故事”可讲，到底能够带来多大的业务规模却不得而知。然而，如果在企业主营业务尚有盈余的情况下不去主动求变，“白银时代”一过，再不得不痛苦地转型，将是鲜血淋漓的场景。可以说，放弃过去已经证明了的带来成功的能力，转向未知领域需要的能力，这是很难让人下得了决心的转向。事实上，从个人能力到公司的组织能力，王先生的企业远未具有在新领域所需的知识和技能。整个组织对于获取新知识和技能的意愿和能力都不足。换言之，这个管理团队有很好的“速度”，但是缺乏“加速度”。

正如前面已经指出的，在动态环境下，比起已经积累、掌握的能力更重要的是，如何在没有经验可循的时候有效完成工作。换言之，如何在较短的时间内，迅速提升自己的素质。套用关于时间的导数的数学语言，新时代重要的是，单位时间内素质的提升量。我们把这样的一种“关于素质的素质”叫“学习敏锐度（Learning Agility）”。

学习敏锐度是一个人迅速学习，并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。（Learning agility is the ability and willingness to learn quickly， and then apply those lessons to perform well in new and challenging leadership situations.）

正如加速度是速度的一阶导数一样，学习敏锐度是素质的一阶导数。在匀速直线运动中，需要的是速度，不是加速度；而在变速运动，特别是转弯中，重要的是加速度。同样的，对于企业而言，如果是保持匀速发展，则素质足矣；然而，在转型时代，更重要的是在较短时间内获取新素质的能力，即学习敏锐度。哲理，有时是惊人的相似。

学习敏锐度是在近年脱颖而出的人才管理领域的新概念。Michael Lombardo和Robert Eichinger于2000年在美国的《人力资源管理》杂志中发表“High Potentials as High Learners”一文中首先提出了这个名词，之后 Ken De Muse 博士首先在心理学专业杂志中发表了一系列文章，特别是“Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come”；其他学者在 2012 年的 Industrial and Organizational Psychology 心理学杂志上一起发表的十篇专著奠定了该领域的学术基础。到目前为止，虽然被广泛使用，但是各界对于学习敏锐度的定义并未统一，国内对于“Learning Agility”的翻译也不完全一致，例如“善学”。但是其对于在短时间内迅速获取新素质的认识是基本一致的。我们可以看到业内的共识：

学习敏锐度是变革转型情境下的关键成功要素。

学习敏锐度对于鉴别和发展高潜质人才至关重要。

美国的组织心理学专家Ken De Muse先生曾经是多家跨国咨询公司的高管，也是威斯康星大学管理学教授，对于高潜质人才研究数十年，发表了五本学术专著、超过 50 篇学术论文，成为美国在学习敏锐度研究领域领先的专家。在 2011 年前后，Ken作为 Lominger全球研发副总裁带领一个专家组开发了自我测评学习敏锐度的工具viaEdgeTM，取得了巨大的成功。近年离开Lominger后，Ken继续在学习敏锐度方面进行深入的研究。立足于中国的励衿领导力咨询公司和 Ken 先生通力合作，以多家在华的外企、国企、民企为样本进行测试和研究，设计出最新的学习敏锐度测评方法。我们认为：学习敏锐度不仅要考虑到自我认知，还需要对于环境变化敏锐的认知——环境的敏感度；同时也需要在认知的基础上做出反应。2013～2014 年学术界的权威研究证明，这些因素对于领导力的成就至关重要。基于此，我们对学习敏锐度进行了如上的重新定义，并给出了学习敏锐度所包含的七个要素：

人际敏锐（Interpersonal Acumen）：能与各种各样的人有效交往，了解他们各自的动机、价值观、目标、强项和弱项，对他人保持信心，并激励他人在工作中表现最佳。

思维视角（Cognitive Perspective）：为了解决复杂问题，总揽困难、多方面的组织问题，高屋建瓴地进行批判性和战略性思考的程度。关注多角度的信息来源，而不是只有一两个职能/技术的思考角度。

环境敏感（Environmental Mindfulness）：善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责的要求，以客观、体验当下的方式来应对环境的变化。

驱动卓越（Drive to Excellence）：被困难的任务激励，设定挑战性的个人和组织目标，足智多谋地组织资源的程度。能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。

洞悉自我（Self Insight）：对于自己有准确的认知，包括自己的能力、弱点、信仰、价值观、感受以及与工作相关的个人目标。

变革意愿（Change Alacrity）：对于新思维和新的行为方式好奇、渴望学习的程度。对于新形势抱开放态度、喜爱变化，持续性地寻找创新（有时带有冒险性）的方法来工作。

响应反馈（Feedback Responsiveness）：能够听取和接受他人反馈，切实仔细地思考其益处，并继而采取改正措施提升业绩。

我们在Ken De Muse先生的带领下，开发出了完全拥有自主知识产权的学习敏锐度的自我测评工具TALENTx7TM。2013年开始，开发团队以上面的七个要素为基础，选择美国和中国的外资、国企、民企三类典型企业进行试点测试。并以此进行了相应的信度分析（见表1）。作为一个可以用于人才选拔的自我完成的测评工具，TALENTx7TM还特别设计了准确性衡量机制（Accuracy Scale），用于确定测评结果的准确性和可靠性。作为一个新设计的用于预测人才在未来的成功的工具，我们正在对于测评过的人才进行跟踪评估，进行重复测试（test-retest），并跟踪其实际业绩成就来检验其效度。这一切，需要数年的时间来完成。

近两年来，我们在中国的咨询工作中测评了500位各大企业的中高层管理者。特别是，在2015年底作为人才测评工具，为总部在纽约的联合国总部的30位官员、为巴西毕马威会计师事务所的数十位管理者进行人才测评；与欧洲某咨询公司合作开拓欧洲市场。我们为能够向世界输出源自中国的管理技术与工具深感自豪。

学习敏锐度的运用

在近年的人才管理咨询项目中，我们在众多外企、国企、民企中将学习敏锐度的方法运用到具体实践中。

人才测评：某欧洲跨国药企

A公司新上任的中国区CEO对于培养人才梯队非常重视，但是现有的几十位总监中谁更有培养潜质，如何安排个性化的培养，需要引进什么样的人才来补充现有团队的欠缺，打造在市场中超越竞争对手的团队，在新任CEO的眼里，这是他的重要职责之一。

我们提出了重要的观点：目前绩效好、能力成熟的人才，未必就等于是高潜质人才；这是人才能力的两个独立的维度。因此可以用“成熟度-可塑性”两个维度形成的3X3人才矩阵来进行人才盘点。成熟度方面，先从目标人群所需要的能力出发，设计出相应的包含案例分析和汇报、角色扮演、公文筐、行为面谈等内容的测评中心来评价。而可塑性方面则用TALENTx7网上测评工具来对其学习敏锐度进行衡量，并在行为面谈中验证测评结果。

通过为期两个月的设计、实施工作，我们把A公司的50几位总监全部“摸底”一遍，并形成了结合多方因素的个人报告，然后为每个总监进行一对一的单独反馈和辅导。另一方面，以3X3矩阵的方式将50几位总监的相对位置表现出来，一目了然地看到每个总监的特点。再以此分析整体能力相对于公司战略所要求的差距，以及与市场上人才相比较的差距。作为人才管理的重要环节，这个核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建设的基础。A公司以此出发，调整了人才招聘的关注点，对于下一步人才提拔、转岗、辅导教练等进行了安排。例如，将其中一位总部的优秀人才派往北京地区负责华北的业务，有针对性地将他往总经理的方向培养。

人才引进：某快销行业民企

B公司在快销领域是一匹快速发展的黑马。近年在国内市场叱咤风云，收购兼并了几家民企之后，也通过收购、代理销售几个著名跨国公司的品牌产品线，将触角延伸到了境外。

业务的拓展，特别是境外业务的拓展，使B公司的CEO倍感核心人才班子在能力上的欠缺。当年以无畏的勇气打天下的一群创业者们的自身能力，开始跟不上业务的发展。例如，基本上说不了英文的高管团队，在境外业务的管理上几乎失控。从成熟外企引进高级经理人势在必行。

猎头公司搜寻了市场上相关人才的动态后，推荐了五位候选人，其中两位在原企业有赫赫战功、市场上享有盛名的候选人X和Y让CEO举棋不定。因此，邀请我们站在第三方的角度对这两位人才做出测评，帮助CEO确定人选。

曾经担任世界顶尖猎头公司高级合伙人的励衿顾问先是让两位候选人完成了TALENTx7测评，并结合已有的猎头公司提供的测评报告进行研判。

TALENTx7报告显示，X先生在“环境敏感”和“反馈响应”两项上都低于20分位，其中的“反馈响应”一项甚至处于4分位，报告出现了“过度”的警示。深度的行为事件访谈中也了解到，X先生长期在某世界一流的企业工作，其一步一个脚印的职业发展轨迹使他获得了上司极大的信任和授权，用他自己的话说，“几乎从来没有失手过”。

相比而言，Y先生所在的企业没有那么光芒闪亮，他曾经在几家不同类型的企业、在国内外都工作过，但是担任现在的职位时间还不是很长。虽然发展很快，但是毕竟资历还没有X先生那么老到，业绩也没有那么骄人。TALENTx7报告显示，他是一个非常愿意也善于适应各种不同环境的领导者。

结合多方面的信息，我们认为，从外企引进人才固然是看重其已经练就的系统性管理复杂企业的能力，但是，作为快速成长起来的民企，B公司更需要的是适应非常不同的企业环境的敏锐性。因此建议CEO宁可选择看上去没有那么成熟，但是“身段更加柔软”的Y先生。