财务集中管理在成品油销售企业的应用实践

摘 要：受各方面条件的限制，在财务管理模式上，成品油销售企业还是按照行政区域层层设置，形成了管理层次多、成本费用高、资金分散、效益低等不利的局面，本文对财务集中管理在成品油销售企业的应用实践进行探讨，提出财务集中管理在应用中的几点思考，为财务集中管理全面推广提供参考。

关键词：财务集中管理；销售企业应用实践

国际领先企业的财务管理工作朝着集约化、专业化、标准化和信息化的方向发展，朝着会计核算与财务管理职能分离，以及全球财务共享转变，财务集中管理作为一种先进的财务管理模式，已经成为企业管的方向。本文以某石油公司财务集中核算为例，对推行财务集中核算的必要性进行论述，同时提出具体的应用思考，以推进整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率和竞争力。

一、成品油销售企业实施财务集中管理的必要性

1.成品油销售行业发展的需要

随着成品油市场开放，市场的经营主体和投资主体呈现多元化，竞争尤为激烈。财务战略作为公司整体战略的一部分，也要与时俱进、顺势而为，推进企业提高核心竞争力。实施财务集中管理正是实施新时期下财务战略的重要路径，是深化财务管理的重要举措，也是公司推进内部管理一体化的必然要求。

2.成品油销售企业内部体制变化的需要

随着国内成品油销售行情的变化，成品油销售上游公司加大对资源配置和结算价格的管控，传统利润中心的省级公司权限进一步收缩，费用刚性增加与日趋偏紧的预算之间的矛盾日益突出，倒逼省级销售公司创新管理模式，运用财务集中管理的手段来强化核算统一性、规范性，实现管理上提质。

3.成品油销售企业管理提质的需要

目前，国内成品油销售企业，在会计核算上存在管理层次多，控制环节多、数据分散、运作效率低等问题，不仅加大了费用预算控制的难度，也增加了资源投入，提高了资金占用，降低了运营效率。实行财务集中管理可以简化核算层级，优化资源配置，提高数据的集成性，降低资金风险，是公司管理质量的必然需求。

4.成品油销售企业财务工作转变职能的需要

传统、分散的财务核算模式下，会计数据共享性、及时性差、财务人员受行政体制约束大，会计信息质量不高，有限的资源被过多的分配至日常核算中，会计工作还停留在传统的核算会计阶段，财务管理的职能发挥不到位，对于决策支撑、风险监管的能力还有待提高，财务工作整体工作层次不高。推进财务集中核算，将有限的资源从日常核算中解放出来，提高会计信息质量，加大财务预测分析和管理职能，是推进财务职能转变、提升工作层次的必然需求。

二、财务集中管理在成品油销售企业的应用

某成品油集团公司早在2000年开始进行着手财务集中管理的调研和论证，在会计集中核算管理的机构和职责划分、集中核算管理的办法、结算和纳税等方面总结经验，结合运行机制和管理机制的改革，2015年开始在成品油销售公司省级层面（以下简称“省公司”）全面推广。

1.资金集中核算

在资金集中支付方面不改变现有省、市两级公司的业务审批权限和流程，将地市公司的资金支付权限和业务具体操作统一上收至省区公司集中处理。集中支付的范围包括：费用报销付款、员工薪酬发放、员工个人借款、商品采购付款、投资工程付款、税金付款、内部账户转款等全部对内外付款业务。

2.会计集中核算

省公司实施财务共享服务中心建设，即将地市公司财务核算职能全部集中在省公司，让更多的财务人员从核算中解脱出来，将工作的重点转移到决策支持、预算预测、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上来，从而实现财务会计向管理会计的转型升级。自2014年开始先后有8家销售企业不同程度的尝试了以省为单位会计核算集中共享工作会计核算标准化、规范化水平明显提高，会计报表质量得到进一步增强。

3.全面预算管理

实行“统一管理、分级负责”的预算管理体制，将成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制，从而使集团公司更加全面、系统地了解自己内部的各单位实现总部战略与规划的具体过程，给集团公司提供一种透明的、可信度高的信息保障。

三、财务集中管理应用过程中几点思考

财务集中核算牵扯到流程再造、权限的重新分配、人员的稳定等诸多事宜，在实施过程中，矛盾难以避免，需要处理好各方面的关系，解决好以下问题：

1.处理好集权和分权的关系

财务集中管理并不是所有权利的集中管理，更不是分权管理。集权和分权辩证统一，既不能全放又不能管得太死，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。一般而言，集权式的资金管理更具全局观，有利于提高资金筹措和使用效率，因而更能保证公司整体战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。通过全面的预算管理，通过业绩考核的办法，将与生产经营相关支出的事权下放于分公司，便于分公司及时抓住市场机会、减少决策失误。

2.处理好专业化管理和财务集中化的关系

在财务集中化过程中，涉及省公司、核算中心、分公司、加油站四个层面，流程多而繁，要管理流程跟上财务集中的步伐，须利用专业化管理，对流程进行再造、优化，减少环节和层次。在省公司层面，从业务专业化的角度实施成本项目分类管理，实行归口管理，由各专业部门牵头归口成本在省、市的垂直落地管理，对于同类的成本项目实施集中办理，变零星报销方式为团队方式，费用统一核销，降低核算工作量。

3.处理好业务均衡性和及时性的关系

多层次核算的体制下，各单位设置多人核算，时间比较充足。集中后，每个核算人员核算2-3个公司，业务量比较多，受传统习惯影响，每周五及月度最后一周呈高度集中的状态，在业务提报量达到峰值时，集中核算组及资金支付组工作量达到超饱和甚至超负荷状态，业务处理的及时性受到影响。我们要制定业务处理时间节点表，配合预算和资金计划实施，确保分公司业务均衡提报，核算人员做到及时入账。

4.处理好财务集中和信息化之间的关系

（1）信息系统功能不完善。财务集中管理对信息系统的依赖性增强，财务核算完全依仗信息系统固化流程，形成财务数据，但目前部分信息系统的功能拓展性不强，是制约财务集中的关键因素。要进一步完善系统的配置，满足财务集中化需要。

（2）信息系统间的关联性差。目前在用的信息系统多且分散，系统间的数据共享凭借系统接口数据传输来完成，部分系统之间没有接口，信息系统的整体性规划不足，也是制约财务集中管理推进的重要因素，需要在借助公司整体信息化发展战略，提高财务系统与业务系统的集成性。

5.制定统一的财务核算制度及标准

在多层次核算体系下，各单位都有自己个性化的核算制度和标准，加上各单位核算人员对政策、内部管控制度理解不尽相同，导致核算、费用标准和审批程序等执行尺度不尽相同，这样影响会计信息的可比性与真实性；集中后，要制定全省统一的财务核算制度和标准，做到制度先行，如授权制度、费用标准以及报销流程等。

6.合适的组织机构模式

实施省级财务集中管理，就要求有相应的财务部门组织机构与之相适应，地市公司财务部如何定位、设置？财务会计身份如何定位？会计核算中心、资金管理中心是否分别设置？这些都取决于公司的发展程度、规模和业务繁杂度。在进行财务相关机构设置时，要避免多头管理，工作职责要明确，岗位设置要满足不相容的要求，同时设置还要有利于业务的开展和各项信息的传递。在设置时还要突出稽核的重要性，由于集中后，财务的稽核工作由实地变为远程稽核，如何保证远程稽核的质量？这就要建立一批高质量的稽核队伍，且需要稽核相关的稽核制度和考核制度与之配套。

参考文献：

[1]赵艳华.财务集中核算在中石化集团的应用及效果[J].时代金融，2011，21.

[2]杨信.中国石油成品油销售财务集中统一核算的业务流程再造研究[J].西南石油学院，2004.

作者简介：袁照兵（1976- ），安徽省肥西县人，男，专科学历，会计师，现在中国石油安徽销售分公司从事内部财务管理工作，具有较为丰富的会计、财务及风险控制等方面的工作经验