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关于钢铁企业联合重组后整合发展问题的研究

2016-03-16张海广

环球市场 2016年22期
关键词:宝钢武钢钢铁行业

张海广

宝山钢铁股份有限公司研究院

关于钢铁企业联合重组后整合发展问题的研究

张海广

宝山钢铁股份有限公司研究院

本文以宝钢、武钢联合重组为例,对钢企业合并重组后的战略、财务、人力资源等方面的整合问题进行了相关分析,以供参考。

钢铁企业;并购重组;整合

前言

2016年9月,国资委同意宝钢集团与武钢集团实施联合重组,重组后的新公司将一跃成为粗钢产量中国第一、全球第二的钢铁“巨无霸”。两家钢铁企业在宣布合并后所面临的首要问题,就是在战略、财务、人力资源等方面需要全方位的整合。

1 宝钢、武钢联合重组的市场背景

宝钢、武钢几十年来的建设和发展为我国钢铁行业做大做强作出了积极的贡献。根据发达国家和产钢大国的发展规律,人均产钢达到600公斤时便进入峰值平台,5到10年后进入严重过剩阶段。而我国在2013年就达到了峰值。在此市场背景下,两大钢企的合并更具有划时代的历史意义,是国际视野更广、战略谋划更高的重大举措。

2 宝钢、武钢联合重组的发展前景

过去几年,钢铁行业兼并重组的案例并不少,不过以民营企业之间的重组居多。宝钢和武钢强强合并之后,有助于提升中国钢铁企业在国际市场上的整体竞争力。因此,宝钢和武钢合并后的发展前景值得期待。

一是顺应我国经济发展趋势。从行业视角来看,当前钢铁行业脱贫解困、压缩产能成为迫切需要,通过提高产业集中度、开展兼并重组来减少恶性竞争,已成为大趋势。二是缓解行业过度竞争。根据2015年的产销数据,宝钢和武钢合并后,将拥有超过6000万吨的粗钢产量,通过统一管理,减少直接竞争,提高市场占有率和定价话语权。三是有利提高行业集中度。根据工信部最近发布的钢铁工业调整升级规划,“十三五”期间,我国前十家钢铁企业产业集中度将由目前34%提高到60%。宝钢和武钢合并之后,能够在钢铁行业起到引领示范的作用,从而推进行业集中度的提升。

3 宝钢、武钢联合重组的战略整合

3.1 优化产业结构,提升核心竞争力

面对国内外新形势,宝钢、武钢根据整合后的企业状况,分析研究自身所处的区域、产品特点、核心竞争力的实际情况,以及对未来行业发展趋势的预测,重新审视自己原有的发展战略,根据整合后要实现的经营目标进行调整。通过建立有效的业务评价体系,将原有的业务模式按优、良、差进行分类,针对优质业务进行重点投入和扶持,逐渐将其培育成企业的核心竞争力; 对于一般业务,通过对各项财务指标的深入分析,分析该项业务的资产周转情况,评判其存在的必要性; 对于亏损等不良业务,减少资金的投入力度,寻求替代业务,甚至退出该类业务的经营,将资产转投入到优质资产,形成企业的核心竞争力。

3.2 加大创新力度,促进钢铁行业的转型升级

钢铁行业属于传统行业,而当今社会是一个信息化的社会,钢铁行业的整合聚合了企业的优势资源,只有跟随社会潮流将优势企业与信息产业进行整合,才能真正发挥兼并重组的协同效应。目前,许多钢铁行业以“互联网+ ”为依托,通过线上线下的交易,加快钢铁行业的转型升级,促进经营模式的变革; 另一方面,钢铁原材料及产品的金融属性越来越强,宝钢、武钢的发展需依托金融市场的发展,面对钢材价格的动荡,引入钢铁期货、期权等金融工具,利用金融工具等套期保值工具,对冲价格下跌带来的风险。

4 宝钢、武钢联合重组的财务整合

4.1 整合财务管理目标,实现企业财务管理一体化

财务管理的目标是围绕着公司的战略而定,财务管理目标的整合是企业合并重组后首先需要解决的问题,企业财务管理目标的选择决定了企业财务方案的选择。一个科学、合理的财务管理目标是可控的、准确的,能有效的降低运营成本,实现企业财务决策的科学性,实现高效、规范的企业财务行为,帮助财务人员树立科学的理财观念。

4.2 统一重组各方的会计核算方法,确保会计信息的及时性和一致性

目前,宝钢、武钢整合后以集团化、资产一体化为主旋律,而原有重组公司各有自己一套ERP 系统和财务核算体系,造成管理的混乱。因此,重组双方要加强信息化整合,统一财务系统,实现各项基础数据的统一,规范各项业务流程; 统一财务核算体系和方法,确保成本费用核算口径的一致,通过全面预算加强对企业资产、成本和费用的控制。

4.3 加强财务资源的整合

财务资源是企业战略制定、战略实施、战略评价过程中所必须的资源,因此要加强对资产和负债的整合。企业财务资产的整合就是要整合优质资产,剥离不良资产,优化企业资产结构; 通过债务整合调整企业的资本结构,降低企业的运营风险,同时实现财务资源的合理配置。

5 宝钢、武钢联合重组的人力资源整合

5.1 留住核心人才,安置冗员,提高员工素质

留住核心人才才能保留企业的创新能力。重组后,对人才的人文关怀和薪酬激励均不可或缺。国有企业尤其是钢铁企业,因传统制造业的特征明显,在转型升级过程中会产生冗员问题,作为重组的企业,应承担起相应的社会责任。制定各个层级员工的培训计划,开展人才职业生涯规划,引导人才有序流动,创造人尽其才、人才辈出的良好环境。

5.2 建立切实有效的薪酬考核体系

重组后企业应按照企业战略对薪酬激励体系进行调整,加强薪酬福利的外部竞争力和内部奖勤罚懒的示范效果。在日常管理中,以全面预算为抓手,加强企业考核的刚性和严肃性,尤其是在钢铁企业库存过剩,应收预付风险较高的情况下,应把去库存降应收预付作为考核的标准线,严密监控,按照“分级管理、分类考核”的模式,确保考核责任落实到人,优化考核指标设定,加强考核结果反馈,引导企业不断提升管理水平。

6 结束语

总之,宝钢、武钢合并后的战略重组是一项长期而复杂的系统工程,要抓住全面深化改革和钢铁产业结构调整的有利时机坚决推进,但不能一味求快、急于见效。重组后要找准企业的战略定位,加强各方面的资源整合,充分发挥战略、财务、人力资源等方面的协同效应,提高企业的核心竞争力。

[1]李新创.中国钢铁产业兼并重组的战略思考.钢铁论坛,2015.

[2]刘铭.钢铁企业并购后的资源整合及优化研究[D].武汉科技大学,2010.

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