财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究

李承龙



财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究

李承龙

中国石油化工股份有限公司天然气分公司

摘 要：随着经济全球化、一体化的进程加剧，面对复杂严峻的世界经济形势，集团企业要在激烈竞争的市场中立于不败之地，必须在经营保持盈利性、持续性、稳定性的同时不断强化基础管理，优化管理流程、提升财务管理水平，推进企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，确保有效控制企业成本费用、堵塞管理漏洞、防范重大风险，实现价值最大化的目标。在文中以从财务共享服务出发，就企业财务管理转型中财务共享服务的应用进行探讨。

关键词：财务共享服务；企业财务管理；转型

目前国内越来越多的企业意识到财务管理方式转型的重要意义，财务管理工作逐步从关注会计核算、交易处理的初级阶段，向加强财务报告与分析及为企业决策提供财务支持的高级阶段转型。通过整合财务资源与业务流程，设立财务共享服务中心来降低运营成本、提高工作效率、增强核心竞争力、服务长远发展，已经成为未来财务管理的主要发展方向。针对这一新课题，本文拟做一理论探讨，希望能对国内企业发展财务共享服务有所裨益。

一、财务共享服务的概念与优势

财务共享服务主要表现在：

（一）推动企业财务管理转型、提高管理效率

建立财务共享服务后，企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来，财务人员可以更加专注做好企业预算管理、经营分析、内部控制、资本运作、投资管理和绩效评价等价值管理工作，为管理层决策及企业创造价值提供支持，从而有效地提升企业管理效率。

（二）有效降低企业财务运营成本

财务共享服务的优势在于其规模效应下的成本降低、提供更好的服务，通过整合内部资源，精简优化业务流程，可以有效降低企业财务运营成本，提高企业经营效率。实施财务共享服务后，公司将对现有业务流程和规则进行标准化管理，同时优化业务流程，消除内耗和重复性的、非增值劳动，减少人员占用，缩短业务流程，提高财务管理效率。

（三）提高财务管理的规范化、标准化

集团各企业一般各项资源相对分散，业务管理模式和流程差异较大。实施财务共享服务，将原来分散在各个单位的相同业务整合到一起，制定统一的业务流程标准和财务处理规范。财务共享服务中心一个业务人员可以同时为多家单位提供相同业务的处理服务，实现了在业务量不变的情况下业务人员减少或者业务量增加而业务人员不增加的目标。同时，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更流畅、更标准，分工也更细。

（四）支持集团企业经发展战略

随着集团企业经营规模和业务发展不断扩展，分子公司遍布世界各地，各地企业管理方式、管理规则不统一等问题给企业管理尤其是跨国公司的管理带来了很多难度。通过财务共享服务，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的会计核算、税务筹划等通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计基础工作中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展，加速集团企业战略目的实现。

二、构建财务共享服务平台的关键要素

（一）企业高层领导重视是构建共享服务平台的保障

实施财务共享将涉及到企业体制机制、机构、人员、资源的变化和权责的调整和变革，涉及到企业的方方面面，而并非财务业务本身，因此，企业高层管理者及各级管理层对实施财务共享在观念和思想认识上必须保持高度一致，企业高层领导要亲自组织，才能够确保成功。

（二）职责定明确是构建共享服务平台的基础

财务共享服务是企业财务管控模式的变革，要清晰界定总部、企业和共享中心的职责。明确财务共享中心作为“独立第三方”应兼顾核算质量、处理效率和服务水平，最终实现公允合理的为企业提供高效的核算服务，从而管控财务风险、客观真实反映企业的经营业绩。财务共享实施后企业需落实部门职责、岗位分工，进一步梳理共享服务流程，更清晰的界定企业和共享在流程节点的职责，剔除重复工作。

（三）统一标准是财务共享服务平台运行的前提

在实施共享前，各企业因业务运营和组织管理模式不同，存在会计核算不标准、不统一问题，必须经过标准化建设，才能化繁就简、口径一致、清晰明了，才能最大程度保证核算质量。同时标准化建设也能为信息化设计和建设打好核算基础框架。一是数据录入标准化，企业端业务流程操作员在信息系统，按照统一要求录入相关数据，本企业部门主管或相关负责人加强业务数据真实性审核，并保证业务数据录入准确性。二是会计处理标准化，建立会计明细科目和业务标准化数据链接，直接自动进行会计信息处理并生成会计凭证，减少人工处理会计信息质量不稳定性，提高账务处理效率。

（四）流程再造是共享服务平台运行的必要条件

企业端业务流的驱动产生价值流变化，核算由业务驱动、记账凭证集成是共享发展的必有之路，企业端业务流程必须优化再造，逐步实现经济业务由业务部门直接传输到财务共享中心，以避免实施共享后带来的机构、人员或流程再重复设置的问题。流程再造应注意，一是将共享系统向前端延伸，由直接业务部门录入，减少业务信息和主数据等信息收集工作量，确保信息收集及时性、完整性和准确性。二是做好企业内部现有各种管理系统信息集成和优化，避免信息差异导致数据使用和分析差错带来的决策错误。

三、实施财务共享服务的建议

（一）统一认识、协同配合、自上而下、共同推进

财务共享服务对传统财务管理模式提出全方位的挑战，是财务管理转型的重要手段，涉及各方的利益，必须由企业高层要亲自组织，加强推进力度，对不符合财务共享服务要求的核算方式、核算流程、外挂系统等强制进行规范，满足统一要求之后才纳入共享服务中心进行业务处理。

（二）先易后难、累计经验，分阶段实施

国内实施财务共享服务较为成功的企业，在实施财务共享服务时，均采用先易后难、获取示范效应，选取典型、积累实施经验的方式，逐步推广。例如可首先从财务原始单据和附件梳理，进行统一并标准化，然后根据标准化的附件开始向前端、业务端延伸，再造业务流程，减少重复，做到最优。企业端到共享端流程优化后再按照需求分析统一开发信息系统，将需求落地、将流程固化，最后对按照标准业务和非标业务逐步实现会计工厂化处理。

（三）因地制宜、整体最优，建立高效、有序的财务共享服务流程

一是财务共享服务中心应设立专业部门负责与各企业对接沟通，从集团现有条件出发设计标准流程及运行规范，同时兼顾不同企业的个性需求，确保系统有效运行。二是简化企业端和财务共享端流程节点，减轻企业工作量，加快财务共享中心业务处理速度，提高业务处理效率。

综上，财务共享服务模式融合了财务领域集中管理和分散管理的优点，对企业提高效率、降低成本、增强竞争力具有积极的意义。本文认为，在当前经济全球化的背景之下，国内集团企业应加快财务管理模式的转型，参考借鉴该模式的优势所在，通过实施财务共享服务提升企业整体竞争力。