房产开发企业的预算管理浅论

元征

〔河南广电投资有限公司，河南郑州450002〕

房产开发企业的预算管理浅论

元征

〔河南广电投资有限公司，河南郑州450002〕

房产开发企业的预算管理对于提高企业工作效率和经济效益，合理控制财务支出，加强内部控制，实现企业战略目标，构筑企业核心竞争力，起着至关重要的作用。房产开发企业强化预算管理，应从完善预算管理组织体系、重视预算编制管理的更新、建立规范的预算调整机制和健全预算激励考核机制等方面入手。

房产开发企业;预算管理

房产开发企业的预算管理制度，是根据企业发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标并下达至企业各相关部门，依此对各部门业绩进行考核与评价的内部财务管理制度。财务预算能够反映一个企业特定预算时期内的经营成果、财务状况和相应现金收支状况等。房产开发企业的经营活动具有投资开发时间长、资金投入比重大的特征，在国家强化房地产宏观调控的背景下，房产开发企业要想避免多种经营风险，就需要狠抓严抓预算管理。

一、房产开发企业涉及的财务预算

房产开发企业涉及的财务预算主要是资金预算和损益预算，资金预算主要是对企业预算期间相应的现金收支进行准确反映，损益预算则是对企业日常经营分配以及经营结果予以准确反映。

房产开发企业的资金预算包括流出资金和相应的流入资金。其中流入资金又具体划分为销售回款流入、融资及银行贷款流入和其他资金流入三部分。一般销售回款会受到市场环境以及销售政策方面的限制，融资则会受到不同金融机构信贷政策、融资渠道等方面的限制，其他资金流入包括招标环节的保证金等;流出资金又分为开发成本建设资金流出、财务费用资金流出、销售费用资金流出、人员费用和行政管理费用资金流出及其他资金流出等。

房产开发企业涉及的损益预算包括收入、成本、税金、费用等四方面内容。依据现行的房产开发企业会计核算规定，销售房地产的相关收入只有在满足五大条件基础上方可进行确认:其一是商品房已经合格验收，并在此基础上获取完工备案表;其二是商品房已经达成了相应的销售合同;其三是商品房实际房款确信能够获取或者已经获取，此过程中确信获取的是首期款提交之后的剩余款项，这些剩余款项有着明确具体的支付安排;其四是能够可靠地对商品房实际成本费用进行准确计量;其五是完工的商品房被相关客户验收并已经移交房屋买卖手续。由此可见，房产开发企业在开展收入预算工作时，预算管理部门与成本管理、工程管理及营销管理等多个部门必须建立紧密的内在关系。房产开发成本预算主要包括土地开发成本、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费用等六大类，开发成本预算与项目总工部、工程部、合约部、市场研发部等多个部门有紧密关联，各部门间需通力合作，无缝衔接。税金支出方面的预算则将增值税、城市建设维护税费、教育费附加、土地增值税、企业所得税、印花税等包含在内，财务部进行预算时要着重关注税收新政策和税务征收的相关要求。费用预算又具体划分为财务费用预算、销售费用预算和管理费用预算三个小项目，由资金部、营销部和行政部、人力资源部等依据企业运营情况完成预算支出。

二、房产开发企业实施预算管理的意义

在市场竞争日趋激烈的环境中，房产开发企业要想获取最大经济利益，一方面需要构建完善的经营机制，另一方面需要依托财务方面的精准管理，尤其是预算管理。预算管理在帮助房产开发企业实现盈利目标上具有独到之处。具体来讲，房产开发企业具有较大的投资风险、较长建设周期和相对较多投资资金等内在经营特征，针对项目规划需要准确估算所需的成本费用以及投资费用，进而在此基础上制定科学有效的投资决策。预算管理在房产开发投资管理过程中的影响作用体现在:其一，能够为建设资金的筹集提供依据，为建设项目获取融资支持奠定基础;其二，能够为建设项目设计概算提供必要的参考依据，为设计任务书准确设定投资额奠定基础;其三，能够支持项目经济评估，并提供评估工作参考依据。房产开发企业实施预算管理是将现金预算作为核心内容，准确预算出企业实际现金流量，为房产开发企业提供及时的风险预警，促使企业管理者有效快速地采取处理方案。具备科学性和合理性的财务管理预算能够厘清企业自身现金流量与债务之间的内在关联，为企业处理财务风险保驾护航。

预算管理本质上属于房产开发企业的计划性活动，依托企业发展决策及未来经营预测，对特定时期资金分配、资金良好使用及相应的资金筹集等展开科学规划，促使企业经营以及相应投资开发建设依据规划方案实现有效运作，最终实现企业的经济利益最大化。综之，房产开发企业加强预算管理能够促使经营更加顺利有效，财务管理机制更加健全。

三、对房产开发企业强化预算管理的建议

1.完善预算管理组织体系

强有力的科学的预算管理组织体系能够避免企业预算管理空心化和形式化，树立预算管理的权威地位。健全预算管理组织体系应设立专门的管理机构和相应的执行机构。

首先，设立预算管理委员会。该委员会是预算工作的专门管理机构，由房产开发企业总经理和各部门主要负责人共同组成，其中总经理任委员会主任，财务总监任委员会执行副主任。预算管理委员会应定期召开会议讨论企业的预算管理问题。委员会的职责是:第一，制定、修订和完善预算管理方面的相关制度;第二，依据企业经营战略对预算目标审批相应的分解方案;第三，控制并审核超预算以及预算外和相应的预算内多种事项;第四，就企业内部产生的预算纠纷和预算冲突进行协调和有效仲裁。委员会应努力整合房产开发企业管理层的智慧，促使管理层具备统一的思路和行动，化解部门预算冲突并回避预算扯皮状况。

其次，设立预算管理办公室。该办公室隶属于预算管理委员会，既是委员会的预算规划管理工作机构，也是财务部门管理之下的预算管理协调机构。设立该办公室的目的，是促进财务部门和其他相关部门之间的信息共享和有效沟通。办公室主任由财务总监兼任。预算管理办公室的职责是:第一，制定年度预算分解方案并及时上报委员会讨论审批;第二，将企业各相关部门有效组织起来开展预算草案编制工作;第三，对各部门提交的相关预算草案进行初步审议并提出修改意见;第四，对预算草案进行汇总编制;第五，对预算执行情况进行监控跟踪，对预算数据进行定期分析总结并形成分析报告。设立预算管理办公室能够在很大程度上减轻财务工作者的日常工作压力，提升预算管理的效果及工作效率。

最后，设立预算管理执行机构。执行机构主要是企业的各相关责任部门，接受预算管理委员会和办公室的双重管理。其职责是:对本部门预算草案进行编制，对批准下达的预算目标予以严格有效的执行，依据内外部环境的变化调整预算申请，或者进行预算研究分析。

综之，设立预算管理委员会、管理办公室和执行机构，完善健全预算管理的科学组织体系，可以最大化地优化房产开发企业的投资管理结构，为房产开发企业预算管理保驾护航。

2.重视预算编制管理的更新

房产开发企业强化预算管理，可以从以下两方面展开:

首先，对预算审批流程和相应的编制过程进行标准化设计。整个过程可分解为以下步骤:确定年度预算目标、拟定预算目标分解方案、制定预算编制大纲、审批下达预算编制大纲、各相关部门编制预算草案、对各部门预算草案进行审核、对各部门编制的预算草案进行汇总、进行预算平衡、调整修改各部门预算、根据各部门的预算调整修改企业总预算、对企业总预算方案进行审核并批准和签订目标责任书。确定年度预算目标等重大问题由企业董事会决定，其余由预算管理相关委员会、办公室、执行部门实际负责［1］。

其次，预算编制手段多样化。房产开发企业在进行预算编制时不必强求编制方式的整齐划一，完全可以依据具体预算要求和相应的预算特点选用适当的方法:对收支数额具有稳定性或者固定费用方面的项目，如水电费、办公区域租赁费及相应的固定资产折旧等费用，可以依托固定预算方式来编制;对财务费用和管理、销售等项目费用，则可以依托零基预算手段进行编制，零基预算不强调以往费用支出的规模和结构是否合理，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算，关键在于论证将要发生的多种费用是否具备合理性和必要性。房产开发企业依托零基预算手段控制广告费和相应的业务招待等费用支出能够杜绝资金浪费，促使资金合理分配及有效应用。除了上述预算方式之外，滚动预算也是不错的预算编制手段。［2］

3.建立规范的预算调整机制

为提升预算内在约束力，已颁布的预算方案不得随意更改。但为适应外部环境的变化，预算的调整又是经常发生的。强调预算的硬性约束而否定预算调整的必要，只会让预算成为一堆生硬僵化的数据，而不具备实践性。［3］预算编制本质上就是对未知内容的预测，肯定会出现不可预知的因素，及时调整预算至关重要，这就要求房产开发企业完善预算调整机制。预算调整机制具体包含三大内容:一是确定调整原则。例外原则、谨慎原则和相应的战略原则是基本原则。例外原则指的是将调整预算重点建立在具备较大影响和非正常差异事项上;谨慎原则指的是调整预算不能频繁进行，只有当外部环境发生较大不良改变的情况下才可以申请调整预算;战略原则指的是调整预算需要建立在企业战略发展基础之上，调整必须符合企业战略需要。第二，确定调整条件。调整预算只有在符合一定条件时方可实施，这些条件为:国家房地产方面的价格、税收及其他政策出现较大变动导致预算难以持续执行，或者市场形势发生重大变化迫使产品结构及营销方式转变，或者董事会进行企业战略重大调整致使经营计划改变，或者突发不可抗力事件迫使预算难以执行。第三，细化权限和流程。预算调整可分为一般调整和重大调整，一般调整由预算相关责任部门实施，由预算管理办公室进行审核;重大调整则需上报企业董事会审议。［4］

4.健全预算激励考核机制

首先，强化预算考核约束。预算管理过程需要将所有员工包含在内，预算考评也同样需要包含所有员工，强化预算考核能够促进全员积极参与预算的执行。预算考核就是在员工绩效和预算管理之间建立紧密的内在关联，对员工产生约束，促使员工为提升资金绩效而参与到企业日常预算管理工作中，真正使预算管理覆盖所有员工。［5］预算考核体系应将职工工作状况、行为表现和部门预算执行情况按不同分值考虑进去，其中工作状况占70%，行为表现占20%，部门预算实际得分占10%。［6］

其次，增加预算激励手段。房产开发企业应将精神激励和物质激励置于同等重要的地位，以往房产开发企业多应用物质激励手段，如给予集体旅游的机会或者提升薪资、发放奖金等激励员工，精神层面的激励较少。其实，精神上的激励相较于物质激励影响更加深远。比如将优秀员工树为企业的学习标杆，召开全员大会对优秀员工授予荣誉证书及奖章，给优秀员工提供更多的外出学习培训机会，企业选拔领导干部优先考虑优秀员工等，会从根本上塑造房产开发企业积极向上的企业文化。［7］同时，精神及物质的双重奖励，能促使全体员工积极融入预算管理实际过程之中，为房产开发企业强化预算管理执行奠定坚实的基础。［8］

［1］邹丽俊.浅谈如何加强房地产开发企业财务预算管理［J］.企业研究，2014(14):91－92.

［2］张雁.基于多项目视角下的房地产预算管理模式分析［J］.财经界(学术版)，2014(22):60+70.

［3］刘平.财务预算管理在房地产开发经营中的应用探讨［J］.财经界(学术版)，2014(20):174－175.

［4］何鸿.房地产开发企业实行全面预算管理的必要性探析［J］.科技经济市场，2015(02):72.

［5］钟瑞杰.如何构建房地产开发企业全面预算管理体系［J］.财经界(学术版)，2016(02):123.

［6］刘乃萍.论房地产开发企业财务预算管理内容及完善建议［J］.中小企业管理与科技(上旬刊)，2011(04):49－50.

［7］何波.房地产开发企业开展全面预算管理的措施［J］.财经界(学术版)，2016(18):48+53.

［8］洪彧云.试论房地产企业集团加强全面预算管理的对策［J］.行政事业资产与财务，2013(17):38－39+37.

(责任编辑:朱登臣)

10.3969/j.issn.2096－2452.2016.06.008

F235.91

A

2096－2452(2016)06－0039－03

2016－11－09

元征(1968－)，女，河南许昌人，河南广电投资有限公司财务总监，高级会计师。