集团公司全面预算管理应用研究

翟方安

摘要：在信息化环境下，改革完善集团公司的全面预算管理体系，增强集团公司对内部的规划控制力，对于促进集团公司的长远稳定发展也具有至关重要的作用。本文针对集团公司的全面预算管理，首先分析了集团公司全面预算管理的主要内容以及基本原则，进而分析了当前部分集团公司在全面预算管理落实过程中出现的一些问题，并就加强集团公司的全面预算管理，提出了可行建议措施。

关键词：集团公司 全面预算管理 规划控制

全面预算管理作为一种现代化的企业管理手段，也是提高企业内部管理水平的有效手段，对于控制企业的成本投入，优化企业内部各类资源的合理配置，也具有非常重要的作用。特别是对于集团公司而言，内部分支机构较多，更应该以全面预算管理作为手段，结合企业的战略发展规划在企业内部建立完善的预算管理体系，并加强对子公司的约束控制管理，提高企业经营管理阶段过程的整体规划能力，促进新时期企业的长远稳定发展。

一、集团公司全面预算管理内容及基本原则分析

所谓全面预算管理，就是指在企业的经营管理阶段，对于企业某一经营周期内的企业总预算所进行的货币化度量，通过全面预算的规划、协调、控制、激励以及评价等功能，实现对企业经营管理各个环节的有效控制。集团公司全面预算管理在内容上主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算等。在集团公司内部实施全面预算管理，重点应该遵循以下几方面的原则：

（一）全面性原则

对于集团公司的全面预算管理应该符合集团公司的战略发展目标，在预算编制过程中，应该考虑所有与预算有关的相关业务，重点关注公司现金流，实现收支平衡，满足各方面生产经营业务需求。

（二）可操作原则

在集团公司的全面预算管理目标的制定上，应该尽可能的确保可以量化，能够便于全面预算的各责任主体进行落实，能够起到指导集团公司内部经济业务活动开展的作用，对公司的整体经营管理也可以形成有效的指导。

（三）可控性原则

为了确保全面预算管理真正有效地落实，在全面预算管理过程中，应该充分落实权责划分，重点确保集团公司全面预算管理严肃性，严格按照全面预算来指导集团公司内部组织开展经济活动与公司资源以及资金调控配置。

（四）真实性原则

集团公司的全面预算应该严格按照集团公司的实际情况作为基础，特别是在全面预算的编制上，应该以相应的财务会计信息数据分析结果作为基础，确保预算的科学合理，这也是集团公司全面预算管理的重点。

二、现阶段集团公司全面预算管理中存在的问题分析

（一）全面预算的编制水平不高

现阶段很多集团公司全面预算得不到有效的贯彻落实，最根本的原因就在于全面预算编制的不合理，无法有效指导全面预算管理工作的实施开展。首先全面预算的编制方法较为单一，有的甚至仅仅采用增量预算方法完成预算编制。而且，在预算编制阶段，集团公司内部各个分支机构、业务部门与财务管理部门的协调沟通不完善，财务会计信息数据不够真实准确，影响了全面预算的准确度。

（二）全面预算的执行力度较差

在集团公司的全面预算制定以后，预算管理部门对于预算的实际执行情况缺少相应的跟踪监督，致使在生产经营管理中出现了预算项目超支的问题，全面预算管理还没有真正实现事前、事中以及事后的全过程管理，全面预算加护执行不到位的问题仍然存在。

（三）全面预算缺少相应的激励考核管理

部分集团公司的全面预算执行效果不好，也与激励考核机制不健全有着较大的关系，由于激励考核体系的缺失，没有形成对预算责任主体部门的引导，影响了集团公司全面预算的实际效果。

（四）全面预算信息化程度整合度不高

虽然很多集团公司管理在全面预算管理上配备了较多的信息化软件，比如风控软件、银企直连软件、核算软件、业务软件等，但不同的软件系统之间彼此都是独立的，没有实现数据的共享，或者只是简单集成，与全面预算管理软件没有实现对接，未实现闭路循环，造成了资源的重复浪费。

三、集团公司全面预算管理应用实施策略

（一）完善集团公司全面预算管理编制基础工作

在集团公司的全面预算管理中，预算的编制具有基础性的地位和作用。为了提高全面预算管理效果，首先集团公司应该根据自身的实际情况，加强对全面预算管理的组织管理，一般情况下全面预算管理是由财务部门负责牵头，其他业务部门全面配合，这就要求集团公司的管理层必须对各个子公司以及业务部门进行责任明确，确保全面预算管理的全员参与。其次，在集团公司的全面预算编制方法上，应该注重对现有的编制方法的改进提高，重点提高全面预算编制的灵活性，例如对于费用预算可以采用零基预算方法编制，采购等支出预算可以采取滚动预算，投资项目等则可以采取弹性预算的编制方法，重点提高全面预算编制的科学性。此外，在完成集团公司的全面预算编制以后，应该及时由公司的业务部门、财务部门集中沟通、共同协调，之后由管理层论证审批，确保全面预算的编制质量。

（二）加强集团公司全面预算管理的执行控制

在集团公司全面预算管理的执行过程中。第一，应该充分明确全面预算管理的重点，就是以成本控制管理作为重点，明确成本费用管理责任以及标准，并加强可控费用的控制，实现资金的集中管控，提高现金流量和管理水平，以降低成本支出，提高集团公司的资金使用效率。第二，在全面预算管理过程中，应该实施监控预警的管理模式，对集团公司内部的全面预算执行情况进行动态监督，并及时进行差异性分析，偏差较大的项目应该及时明确原因进行整改；同时，以收支、利润、可控费用、融资规模等关键指标作为预警指标，及时预警控制可能出现的超支项目。第三，应该落实全面预算管理的定期分析制度，全面采集预算管理过程中的各项财务数据信息，以定性与定量分析相结合的方式，及时掌握全面预算的执行情况。

（三）落实全面预算管理的绩效考核

提升集团公司的全面预算管理执行效果，在全面预算的落实过程中，应该采取绩效考核管理的方式开展集团公司内部的全面预算管理。首先，应该结合集团公司的实际情况，重点以集团公司的营业收入、利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、EVA等关键的指标作为绩效考核评价指标，对集团公司的全面预算执行情况进行系统分析。其次，在全面预算管理的考核过程中，应该采取差异化考核的方式，对于不同的分公司不同的预算支出项目应依据不同的考核指标进行考核，以提高考核管理的科学合理水平。此外，对于全面预算管理的考核结果，应该及时的向集团公司的管理层以及预算责任主体进行反馈，将预算考核结果与部门的绩效考核以及员工的薪酬管理等直接挂钩，并及时兑现奖惩，使全面预算执行真正能与绩效考核挂钩。

（四）提高全面预算管理的信息化水平

信息化对于提高集团公司全面预算管理效率，改进全面预算管理质量也具有非常重要的作用。在全面预算管理信息化体系的建设过程中，首先应该加强全面预算管理信息系统的集成化管理，将与全面预算管理有关的海量信息数据，通过集团内部的EPR等信息化管理系统，与预算管理模块进行对接，确保实现集团公司的业务系统、财务系统以及人力资源系统等与预算系统能够实现信息的及时互通有无，为全面预算管理开展提供及时有效的数据。其次，应该注重发挥信息系统在预算分析方面的优势，利用各种数据分析软件等对集团公司的全面预算执行情况进行准确的分析，并跟踪预算进度，以便于及时掌握集团公司预算管理实际情况，提高预算管理的整体管理水平。再次，利用信息化手段实现全面预算刚性控制，超预算或者无预算的支出项目在信息系统中不允许通过，通过这种措施来避免人为因素影响预算的执行，真正确保全面预算管理目标的实现。

四、结束语

在集团公司的全面预算管理落实过程中，预算管理部门应该根据集团公司的实际情况，重点确保预算编制的科学合理，并注重执行控制、考核分析等配套管理制度机制的建设，以便于真正发挥全面预算管理的作用，促进企业内部管控力度的提升。

参考文献：

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