建行东莞分行客户经理绩效考核体系优化策略

黄柱坚

(中国建设银行广州番禺支行，广东 广州 511400)

虽然国内很多银行都采取了客户经理绩效考核制度，但是由于受到很多因素的影响，国内的客户经理绩效考核体系存在的很多问题。具体存在的问题体现在下列相关方面：系统考核体系构建尚未完成，考核指标的设计缺乏重点性，绩效考核的方法不够科学，从而使绩效考核缺乏公平性与明确性。进而导致客户经理的工作满意度不高，影响工作绩效等问题。本文以理论结合实践，在借鉴相关理论的基础上对建设银行东莞分行客户考核体系进行优化，以规避上述问题，从而对于其进行绩效管理和分行发展具有重要意义。

1 客户经理新绩效考核体系优化目的及原则

1.1 绩效考核体系改进的目的

1.1.1 促进银行战略目标的实现

客户经理，作为处于商业银行最前线，直接与客户打交道，是企业战略最终实施者，其绩效考核体系的设计更应该以战略为导向。任何战略的有效实施，最终落脚点都应该是基层员工的行为。这就要求建设银行在客户经理绩效考核体系设计之前，就要对银行发展战略有一个清晰认识，这样在绩效考核体系设计中才能够融入战略管理的思想，将战略作为绩效考核指标设计重要依据。

1.1.2 优化企业的文化管理

企业文化能够无形的影响和指导绩效考核体系的实施和运作。同时反过来，企业文化也需要依靠企业的绩效管理体系和价值分配体系来实现其功能。把企业文化建设融入到绩效考核体系中有助于实现企业价值观能够在全体员工中得到认同。

1.2 绩效考核改进原则

为了保证考核结果的科学性、准确性与实用性，在考核制度方案的制定过程中，应该要遵守以下三大基本原则：

(1)目标导向原则：在考核方案指标的设计中要能够有效体现出建设银行东莞分行的目标规划，其以市场为导向，以客户为中心，提高经营能力的战略。

(2)系统优化原则：建设银行东莞分行考核方案在设计中要需把评价视作一个系统，考核指标、考核方法、指标权重都应该按照最优系统方法进行运作。

(3)实用性原则：实用性原则包含实用性、可行性和可操作性三个方面。

2 客户经理新绩效考核体系方法的选择及思路

本文对建设银行东莞分行绩效考核体系的优化思路就是建立一套基于平衡计分卡思想的KPI考核体系，通过结合平衡计分卡策略目标分解法，建立建设银行东莞分行一级KPI体系，从而最终确定客户经理岗位KPI指标。在建设银行东莞分行原有的KPI考核中，指标设置过于单一，缺乏科学性。而基于平衡计分卡考核的核心思想就是通过让财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度之间实现相互驱动，从而实现绩效考核——绩效改进以——战略实施——战略调整的目标。平衡积分卡的实施中一方面通过对财务指标的追求实现对短期业绩的关注；另一方面，通过员工学习、客户满意度、内部合规运营，共同驱动组织未来财务绩效。在基于平衡计分卡思想建立KPI体系后，需要对指标体系采取一定分析与选择，确定哪些是需要重点关注的关键业绩指标，并最终形成客户经理个人的绩效考核体系。

3 客户经理新绩效考核指标体系的确立

通过分行及部门KPI体系的建议，同时结合建设银行东莞分行目前各项数据获取可行性的，本文针对客户经理的指标进行如下分解，具体指标详见表1。

表1 依据平衡积分卡建立KPI体系

4 指标权重的确定

指标权重的确定一般有两种方式，一种是经验法：另一种是权值因子法。因为客户经理属于一线业务人员，其考核指标的重要性程度相对还比较容易区分，所以可采用经验法对权重进行划分。

表2 指标性质和权重

因此，对于客户经理新绩效考核方法的选择，本文认为不应该一味的抛弃现有的方案，另外去建立一套全新方案，那样改革的成本会很大，而且可行性难以预测。因此，文章考虑是在原有的考核体系上进行优化，特别是针对指标体系进行优化。在原有的财务汉字表考核体系中，对网点的考核占有权重为44%，占据比重较大，虽然再增强团队凝聚力方面起到一定作用，但是在实际经营当中使得很多员工出现搭便车的现象。再新的绩效考核体系中，要适当降低网点考核的比重，综合考量，30%是一个相对较为合适的值。

在对网点考核中，还是原有的财务指标进行考核，但是降低了网点考核在总体指标中的比重。

表3 财务维度考核指标

表4 客户维度考核指标

表5 内部运营层面考核指标

表6 综合素质和发展潜力层面

5 绩效反馈

绩效考核的结果应该得到合理的应用，否则对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。对于绩效结果的运用主要可以从以下几个方面入手：

(1)运用于客户经理的工资调整，体现对客户经理的长期激励，考核好的客户经理对其工资进行调整，可考虑调级或加大幅度；考核差者考虑取消年度加薪或者是降级。

(2)运用于奖金分配：这是目前大多数企业都会运用，这主要体现短期激励。

(3)运用于晋升调配和职位调换：连续的考核记录为职务晋升和选拔提供依据；同时根据考核发现工作表现与其职位不适应的，可以有计划的置换至其他岗位。

(4)运用于培训教育：通过对客户经理绩效考核的结果分析，可以发现客户经理的个体或者群体在哪些方面与组织要求具有差距，从而可以采取具有针对性的培训。

(5)运用于激活沉淀：连续绩效考核不佳的员工，逐渐成为沉淀层，对于这部分员工要加大竞争压力，促进其提高。如果通过再培训等形式，员工的业绩仍得不到提高，则需要考虑淘汰。

(6)运用于个人发展计划：通过绩效反馈，指出员工的优势及劣势，可以帮助员工提升自我，有助于其个人职业生涯的发展。

在新的考核方案中对客户经理的考核涉及到财务维度、内部运营维度、客户维度和综合素质和发展潜力四个维度的考核，规避了原有仅仅对财务维度进行考核的不全面性，同时对各个维度考核设计了具体考核指标。新的绩效考核体系的建立，能够改善对客户经理的绩效管理，以期能够有效增强客户经理工作积极性与创造性，从而使建设银行东莞分行的客户满意度进一步提高、增强企业的盈利能力和竞争优势。

[1] 伍智君.中国建设银行BY支行客户经理考核机制研究[D].广州：广东工业大学，2013.

[2] 黄璀.A银行客户经理的管理研究[D].成都：西南财经大学，2014.