浅析国有企业激励机制中的问题

周慧婷

摘 要：面对激烈的市场竞争，国有企业希望通过施行激励措施使员工致力于企业发展。现实表明，国有企业实施激励措施情况并不理想，其主要原因可以从对员工了解不足和企业制度缺陷两个方面分析。在分析基础上，本文提出了针对性的解决方法，提高国有企业激励措施的执行力。

关键词：国有企业；激励机制

人是企业的中心，现代商业社会，企业以不同的形式激励员工的创造力，使员工处于运转的主动状态，激励员工奋发向上。面对日益严峻的市场环境，高技术人才越来越偏向大型私营企业的现实环境，如何通过有效的激烈措施吸引人才、留住人才，是每家国有企业必须面对的问题。善用人力资源管理中的激励措施，建立起科学高效的激励机制，无疑能为国有企业在新常态下的经济环境中逆境生存储备人才踏出良好的一步。

一、激励机制对企业的作用

1.激发员工潜能

心理因素和外部环境是影响人的积极性的两个重要方面，其中心理因素起着重要作用。那些没有受到激励的员工只能发挥其能力的20%到30%，而那些受到激励的员工却能发挥其能力的80%到90%。一个人的潜能是和他的积极性密不可分的，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。 良好的激励机制有利于充分调动员工的积极性并最大限度开发员工的潜能，达到提升企业整体竞争力的目的。

2.提高员工素质

通过激励机制，员工进步与产品优势能够形成一个相辅相成的效果。一方面，激励机制是企业内员工产生内部竞争，在横向对比中员工能够看到自身的不足与差距，促使员工不断学习进步，提高自身素质，最终有利于产品与服务的发展。另一方面，如果希望员工在创新产品与服务中有所作为，则必须对员工进行激励，促使员工充分发挥自身的才能与积极性，不断加强学习意识、创新意识，努力专研，想方设法提高服务水平，提高员工素质。

3.增强企业凝聚力

人力资源在现代社会已经实现了自由流动，企业通过不同的方式吸引人才，留住人才，让员工对企业有归属感，其中激励机制起到重要的作用。而仅仅吸引并留住人才是不够的，如果人才各干各的事，只顾自己的利益，结果无益于企业发展。在这一点上，激励机制可以发挥更为深层级的作用，在鼓励员工自身提高素质同时，使企业内部形成良好的竞争环境，使员工向团队的目标奋斗，形成强大的凝聚力，提高企业竞争力。

二、国有企业实行激励机制中的问题

随着市场化的不断深入，西方管理理念在国有企业中得到一定程度的普及应用，国有企业或多或少建立的激励机制。然而实践中，激励机制的作用没有得到很好的体现，流于形式，没有起到激励员工生产企业发展的作用，笔者认为可以分为员工个人与企业自身两方面的原因。

1.就员工个人而言，激励机制缺乏对员工需求的了解

（1）激励手段单一

激励的形式是多种多样的，从性质上可分为正向激励和负向激励，从对象上可分为个体激励和团体激励，激励从内容上可分为精神激励和物资激励，从状态上可分为静态激励和动态激励。然而，国有企业的激励机制大多注重物质激励，主要有薪酬激励和福利激励两大重要方式，例如奖金、物品、福利以及股票等，且奖励数额非常有限。员工并没有因为个人工作突出，为企业赢得效益而获得额外的奖励。另一方面，员工的需求是复杂多样的，而多数国有企业的激励方式往往一成不变，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的需求。

（2）目标单一和企业文化

受传统思想影响，国有企业职工心理上以能够当“官”确定自己的价值。在企业没有员工提供职业生涯发展规划指导的前提下，国有企业缺乏良好的岗位分析和交流体系，职工只往“官”看，任何的激励方式都无法对员工的积极性产生正向刺激。另外，国有企业对培训的认识狭隘，实施方式单一，文化类型培训偏向管理人员、技术人员，对基础岗位职工的培训仅仅抓住知识与技能，鲜有传输企业文化理念，激发员工工作热情，使员工渐渐陷入得过且过，少做少错的氛围中，不利于国有企业的创新与活力。

（3）无法把自身与企业发展相联系

国有企业员工普遍缺乏“主人翁”意识，企业发展的好坏与职工的个人发展存在意识上的脱节。由于国有企业员工对企业的大小事务无法选择只有执行，员工对企业的荣誉感、个人归属感较低，员工形成了工作出错是制度的错，工作拼死拼活不值得的思想，企业难以把员工凝聚在一起，使员工意识到企业发展人人有责，因此，即使国有企业实行激励机制，其效果往往不如人意。

2.就企业自身而言，激励机制存在缺陷

（1）企业薪酬结构简单

薪酬制度是物质激励的一种形式。薪酬是人外出工作的根本需要，合理的薪酬制度对于员工有着非常重要的激励作用。在现有的国企中，普遍实行两种薪酬模式，即岗位技能工资制和岗位绩效工资制。这种机制在鼓励国有企业员工提高专业技术有一定作用。但延续以往计划经济时代的特色，同一级别的员工无论工作实际情况如何，工资额不会有相应的改变，不能体现员工个人贡献与业绩，无法调动员工的积极性，甚至让员工面对工作与薪酬的公平感缺失，得过且过。

（2）绩效考核体系流于形式

有效的绩效考核体系是激励措施有效执行的参考，不少国有企业也大力推行绩效管理，设计一整套完整的管理体系。但是，绩效管理体系的设计是一项科学严谨的工作，包括了绩效指标选择和权重确定两个大的方面。由于国有企业在设计过程中缺乏科学合理的程序与依据，导致绩效管理体系缺乏科学有效的评定标准，主要体现为考核内容抽象，标准笼统，等级设置粗糙，主观性强等，在实行过程中又流于形式，无法客观评价员工的工作情况，在实施奖励过程中存在不公平的现象，使绩效考核管理形同虚设。

（3）激励制度变动频繁

现代企业以规章制度管人，以物质奖励精神奖励管心。然而，国有企业延续计划经济时代以人管人的管理理念，激励制度与所有的规章制度一样，成为彰显领导思想的“代言人”。即使设计了完整的激励制度，领导的调任升任对激励制度都可能翻天覆地的影响，国有企业员工在“朝令夕改”的工作环境下，无法建立形成长效的工作目标，疲于适应不断改变的工作规定。另一方面，由于规章制度无法得到长期有效的贯彻，激励效果难以体现，缺乏科学修正激励制度的事实依据，不利于激励制度的有效施行。

三、国有企业实行激励机制中的建议

针对以上提到的国有企业在实行激励机制中存在的问题，本人针对个人与企业两个方面提出以下建议：

1.就员工个人而言，加强对员工的了解

（1）使用多角度的激励手段

建立多渠道的激励措施并不是要国有企业满足员工一切的激励需求，而是了解员工需要的是什么，把主要的和次要的、合理的和不合理的都分清楚，在此基础上实行不同的激励手段。国有企业可以以员工发展阶段作为划分，年轻职工在成家立业，个人成就感方面需求较强烈，那么物质、薪酬奖励为主，上级口头赞赏、授予荣誉称号等方式能够迅速满足年轻职工的实际需求；工作一定年限的职工有一定的工作经验不满足于现状，可以通过岗位提升学习，晋升，赋予重任等方式确认其专业性；中年职工陪伴企业成长，对企业对市场情况熟悉，可以适当让其参与项目决策、制定工作计划等使其发挥潜能实现自我价值。

（2）倡导个性化价值观和共同的企业文化

国有企业以当“官”为目标的思想，某程度上是因为在普遍的价值中，当官是体现个人价值或成功的唯一表现形式。国有企业可以通过倡导不同的价值观，例如按照完成项目的价值划分组别，可以不断进阶，不同级别可以获得相应的奖励或称号，其中设置不同的记录，例如年纪最少到达哪个级别等，使员工的目标不仅仅集中在“官”上面。另一方面，国有企业要建立自己的企业文化，并把企业文化的观念输送结合到所有的培训中，对基层员工的培训不局限于技术培训，进行技术培训也要联系企业文化的人文思想。

（3）把个人发展与企业发展挂钩

国有企业要在员工中树立一荣俱荣，一损俱损的意识。企业的发展是个人获得更好发展的平台，个人是企业发展的最终得益者。国有企业首先要让员工有参与感，树立起“主人翁”意识，企业的发展在一定程度上有选择权。然后是要让员工有归属感，企业的获益能够真正体现在个人上，并且这种获益是与付出在相当程度上对等，才能激励员工不努力。

2.就企业而言，完善激励机制

（1）建立合理的薪酬结构体系

常说设计要体现公平原则，然而公平并不意味着平均。薪酬的公平性应该体现在薪酬水平与工作付出成正比。国有企业可以通过岗位评价，对企业中各类岗位的相对价值进行横向对比定出基础的薪酬标准，再结合每个人实际的工作量、贡献度、具体成绩等不同方面，最后确定每个人的具体薪酬，这样可以最大限度地调动员工的积极性。另外，适当引入福利制度，让有突出贡献的员工有额外的奖励，刺激员工为企业发展努力工作。

（2）切实执行绩效考核体系

国有企业对员工的激励应该以员工的绩效为基础。绩效评价体系要切实结合工作实际，科学的设置考核项目，合理分配权重，反映员工的工作业绩，定期、不定期检讨绩效考核体系的实行效果，调查员工在执行中出现的问题，听取员工提出的改善意见。国有企业可以请专业的顾问公司设计一整套体系，从第三方角度平衡各方利益。在实行过程中，国有企业还可以结合奖惩双向管理，从另外一个角度体现公平性，避免绩效管理流于形式。

（3）激励制度变动频繁

国有企业要改变制度随领导变而改的习惯，领导变制度不变，保证激励制度的延续性，使员工不必为激励制度的随时改变不断改变自己的工作目标。但保证制度的延续性不代表激励制度一成不变，国有企业要根据员工工作的实际情况，制度执行的有效性适当进行调整，但调整的原因绝对不是因为某某领导的上任或者离任，为员工的工作创造一个稳定的制度环境。

四、总结

在激烈是市场之中，人才是企业的重点争夺对象。国有企业要面对复杂的市场形势，寻求自身发展，可以通过实施激励措施吸引人才，留住人才。面对实施激励措施中出现的种种问题，国有企业可以通过员工个人和企业本身两个方面着手，通过不同的方式渠道，保证激励措施的有效施行，最终使企业员工为企业的长效发展努力进取，创造价值。

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