电力勘测设计行业总承包业务管控模式调研

丁 宏，牟汉东，钟 涛(.浙江省电力设计院，浙江 杭州 00；. 河南省电力勘测设计院，河南 郑州 450007；. 广西电力设计研究院，广西 南宁 500)



电力勘测设计行业总承包业务管控模式调研

丁 宏1，牟汉东2，钟 涛3
(1.浙江省电力设计院，浙江 杭州 310012；2. 河南省电力勘测设计院，河南 郑州 450007；3. 广西电力设计研究院，广西 南宁 530023)

摘要：本文是中国电力规划设计协会政策调研课题《电力勘测设计行业总承包业务管控模式调研》的研究成果之一。课题组在2015年3月完成行业内总承包业务开展情况及管控方式调研的基础上，归纳并提出当前电力设计企业普遍采用的三类总承包业务管控模式。在分析不同模式特点的基础上，对行业总承包业务发展及相应管控模式提出建议。

关键词：电力勘测设计行业；工程总承包；管控模式。

1　概述

我国电力工业经历了十多年高速增长后正在进行新的调整，电力勘测设计行业受到产能过剩、利润下滑等问题的困扰，市场出现萎缩，竞争不断加剧，成本逐渐攀高，电力设计企业相对的效益优势进一步弱化。另一方面，随着“一带一路”战略的实施，我国将加快形成全方位开放的新格局，为促进行业转型升级、纾解过剩产能、充分利用国内外市场提供了新的发展机遇。在此背景下，许多电力设计企业把拓展国内外工程总承包作为企业发展战略的重要组成部分。如何构建切实有效的总承包业务管控模式并取得实效，已成为众多电力设计企业正在研究和实践的重要课题。

目前，国内电力设计企业面临的不单是经济下行所形成的压力，更多的是推动企业主动改革、调整结构、转型升级、提升能力的新机遇。外部环境的变化、内部发展的需求、传统优势的弱化，形成了不改不行、不变不行的倒逼机制。如果还是仅仅满足于电力勘测设计主业，危机将很快到来。电力设计企业要实现体量和规模的大幅增长，必须加快体制机制创新，大力发展以设计为龙头的工程总承包业务，形成纵向一体化产业链，不断增强资源配置能力和价值创造能力，尽快建立以技术、管理为特色的工程总承包及项目管理体系，为工程项目的决策和实施提供全过程服务。在巩固勘测设计主业的基础上大力拓展工程总承包业务，已成为电力设计企业转型发展的迫切需要。

在中国电力规划设计协会及成员单位的重视支持下，《电力勘测设计行业总承包业务管控模式调研》课题组完成了26家设计企业的问卷调查，收集了截止2014年底行业内总承包业务开展情况的一手资料。总体上看，行业总承包业务发展呈现良好态势，工程总承包逐渐成为行业新的业务主体，业务领域和分布区域不断扩大，总承包管理能力正在提升；另一方面，电力设计企业仍需在总承包业务组织架构、管控模式、运行机制、能力建设等方面继续努力。

2　总承包业务管控模式现状与特点

电力设计企业的总承包业务管控模式，与企业整体的组织管理模式息息相关，在直线职能式和矩阵式的不同企业组织架构下，总承包业务管控模式存在差异。通过调研分析，本文认为，电力设计企业采用的总承包管理模式大致可分为三大类，一类是独立于设计业务的管理模式——独立总承包管理模式，即成立总承包机构，与设计业务机构平行；在此模式中根据管理的内容又分为独立经营管理和独立生产管理两类，前者市场开发、生产组织一体化，独立核算。后者只开展生产，院相关职能部门配合，按项目全院核算；另一类是与设计业务融合在同一机构的管理模式——总承包业务与设计业务混合管理模式，即由相应业务的设计机构组织市场开发和生产，与设计业务统一核算。此外，还有相当一部分设计企业目前的总承包管理模式比较复杂，比如浙江省电力设计院在电源、新能源等业务上采用了总承包业务与设计业务混合管理模式，由同一生产机构完成设计和总承包业务的生产经营，在电网业务采用了独立总承包管理模式。这种在同一企业中同时存在独立总承包管理模式、总承包业务与设计业务混合管理模式的情况，我们称之为独立型与混合型并存总承包管理模式。这一模式一般处于过渡阶段，关于这一模式的基本情况，在前两种管理模式的分析中均能涉及，本文重点分析前两种管理模式的基本特点。

电力设计企业总承包业务均由设计业务拓展而来，起初一般都采用独立总承包管理模式，这种模式的特点是由专门机构开展总承包业务的生产管理，独立于传统勘测设计业务生产管理，目前不少设计企业仍维持该管理模式。一些设计企业在经历了多年发展后，为解决一些管理矛盾，推动企业转型发展，在总结经验的基础上，开始研究探索按工程公司建立管理体系。对由设计企业转型而来的工程公司来说，就是将设计业务与总承包业务管理相结合，实现火电、水电、电网、新能源等业务的咨询、设计和总承包一体化管理，形成总承包业务与设计业务混合管理模式。

2.1独立总承包管理模式

这一模式的优势是在开展总承包业务时，可保持传统勘测设计生产管理模式稳定，容易实现总承包业务的专业化、规范化管理，培育和发展总承包业务。该模式的缺点是总承包项目的设计优势没有得到充分发挥，设计人力资源不易被充分利用，总承包项目的管理与设计没有形成有机整体，项目经营考核难度较大。具体又可分为以下两种：

2.1.1独立经营管理型

这一管控模式将总承包业务独立，成立相应的分公司或事业部实施总承包业务的市场、生产、核算全方位的独立经营管理。在具体项目执行层面，设置项目部，项目部尝试采用项目经理负责制，但项目经理负责制目前普遍还有待完善。此类管理模式多为大中型电力设计企业采用，比如华北电力设计院、西北电力设计院、中南电力设计院、昆明勘测设计研究院等规模较大的设计企业。此外，也有一些规模不大的电力设计企业，如河北省电力勘测设计研究院、北京勘测设计研究院等设计企业也成立了专门的总承包事业部或工程总承包公司，承担总承包业务的经营和生产管理责任。

总体上看，实施这一模式的电力设计企业一般人力资源较多、业务规模较大，其总承包管理部门内部的管理体系较完整，应对大型、国际总承包业务能力较强，除设计业务需要委托院设计部门完成外，所有的工作均能由本部门完成，实现了专业化管理、规模化生产。独立经营管理型有利于总承包业务培育和发展，管理较为规范，责任明确，考核方便。这种模式的缺点是，难以形成与项目经营效益挂钩的有效的考核奖励办法，设计龙头优势难以完全发挥，从事设计工作的技术、管理人员的一般都不愿转入总承包部门。

2.1.2独立生产管理型

这一模式以总承包项目生产为主要目的成立总承包管理机构，配备少量项目管理人员，项目的主要经营工作由院相关职能部门负责，总承包部门组建项目部，项目部通用管理人员由总承包部委派，其他相关专业技术人员和经营人员由院相关部门委派，进行矩阵式管理。此类管理模式多为中小型设计院采用，项目经理负责制较难实现，目前许多省级电力设计院实行这一模式，比如吉林省电力设计院、重庆电力设计院、宁夏回族自治区电力设计院等设计企业。

总体上看，采用这一模式的设计企业业务相对单一，总承包规模不大，人力资源有限，虽成立了总承包机构，但部门内部常设人员不多，在项目开展时由院内其它部门支持，各相关部门与项目经理同步进行管理。该管理模式具有人力资源使用灵活，总承包生产管理人员配置精干、管理成本较低的特点。但也存在项目经理权利有限，各部门协同难度较大，设计优势难以充分发挥，项目经营效益考核奖励难等问题，对总承包业务的大规模发展造成一定制约。

2.2总承包业务与设计业务混合管理模式

通过建立总承包业务生产管理流程和管理机制，将相同业务的设计和总承包交由同一生产机构完成。同一生产机构可以是专业生产部门，也可以是根据业务分类设立的分公司，目前有的设计企业已经成立或正在探索实行这一类型的分公司制，独立经营核算，统一考核。各业务管理单位根据项目需要成立项目部，许多设计企业已实施或正在推行项目经理负责制。目前，一些体量增长较快的电力设计企业已实施或正在实施这一模式，比如广西电力设计研究院、广东省电力设计研究院、山西省电力勘测设计院、东北电力设计院等。此外，河南省电力勘测设计研究院、新疆电力设计院等设计企业目前正处于向分公司模式逐步过渡的阶段。

总体上看，总承包业务与设计业务混合管理模式多为实行按业务分类进行生产经营管理的企业采用，目的在于总承包业务与设计业务人力资源可实现共享，建立项目生产经营利益共同体，逐步消除设计与总承包业务的界限，实现勘测设计与总承包业务的互补，减少市场波动给生产机构带来的影响。在此基础上，可解决一些长期困扰总承包项目生产经营管理的问题，比如项目经营考核激励较方便，易发挥设计技术优势和前期市场优势，培养总承包和设计复合型人才较为容易。该模式的缺点是各业务生产经营机构均须培养相应的总承包管理人员，当设计业务饱满时，总承包业务易被忽略，导致总承包业务力量分散、管理水平参差不齐。

3　对电力勘测设计行业总承包业务管控模式的建议

电力设计企业向工程公司转型是一项系统工程，不是对原有业务模式细枝末节的修正，而是一个完整的战略决策和执行过程，需要进行体制创新、流程再造、能力提升及出台相关配套措施，同时还需要行业协会的引导和支持。

3.1发挥行业协会对推进工程总承包开展的作用

当前，电力设计企业正在由单一的勘测设计业务向总承包业务转型发展，买方市场发展迅速，但以国有电力投资企业为主的卖方市场没有形成，国有投资企业一般都组建有相应的工程建设管理单位。协会应在政策层面呼吁国家对国有投资建设进行规范，进一步倡导总承包建设模式，积极宣传以设计为龙头的工程总承包经验，宣传电力设计企业开展工程总承包的特点、优势和典型案例，通过举办研讨会开展交流与合作，介绍行业外、国外总承包的发展趋势和管理经验。此外还应配合政府部门加强国际电力标准的学习和中国电力标准在国外的推广，构建工程总承包市场的信用体系和市场行为的监督平台，着力抓好总承包人才培养、优秀典型项目评选推广、项目管理取费方式与标准等基础性工作。

3.2积极主动营造总承包市场空间

随着新一轮电力体制改革的全面铺开，国家对电力建设的投资正在逐步放开，电力勘测设计行业要抓住机遇，主动与各类投资商进行沟通，推介总承包建设模式。电力设计企业要加强与业主的交流，及时了解业主对项目建设的需求，利用设计优化和集成管理的优势，通过设计创新、管理创新、价值创新获取业主的认可。同时，要注重企业与外部群体的密切协作，整合社会资源进行全方位价值链创新，特别是可以借助所属集团公司范围内施工单位、装备企业的一体化产业链优势，不断拓宽市场信息渠道，完善市场系统和关系网络，通过与重点客户缔结联盟、创新承包模式、深化战略合作等方式不断扩大工程总承包市场份额。

3.3调整并建立适应电力工程总承包业务的组织架构

电力设计企业要处理好总承包业务与勘察设计业务管理模式的关系，围绕有利于总承包业务发展和生产经营管理来调整总承包组织机构。对于业务种类较多、总承包业务规模占比较大、战略定位为工程公司的企业，应建立与工程总承包相适应的组织机构，淡化设计管理模式，将设计业务与总承包业务融合，按设计业务分类组建与设计业务管理混合的管理机构，提倡设计为总承包服务，追求总承包项目效益最大化。同时开展单一的勘测设计服务，提高设计服务能力，最终建设集咨询、设计、总承包为一体的专业队伍，达到灵活应对市场的目的。对于只开展电网、新能源业务的设计企业，其本身就是由几个专业设计部门组成，可通过成立总承包机构，采取独立生产管理型模式管理，实行矩阵式管理，各职能部门实行项目经营控制，项目部负责生产管理。

3.4建立健全工程总承包项目管理体系

电力设计企业应制定一系列有关工程总承包的规章制度和管理办法，完善质量、环境、职业健康安全管理体系和项目管理体系。对于尚未实行分公司制的企业，建议在院层面保留一个总承包管理部门，负责院总承包管理制度、流程的建设，并对总承包项目生产经营进行监督考核。对于已实行分公司化的企业，在分公司层面建立总承包生产经营的考核与管理体系。总承包生产管理必须依靠项目部实施，在项目部内部设立计划经营、工程管理、安健环管理、设备采购等岗位，全面贯彻执行企业生产管理流程，对项目生产经营进行全方位控制，实现总承包业务的规范化管理。

3.5以项目目标为核心，充分发挥设计龙头作用

电力设计企业在组织架构和人员配置时，可以把设总和项目经理放在项目部，从组织体系上加深管理融合。完善设计对项目实施的支持与服务管理流程，及时配合项目部解决制约项目进展的重大技术问题。建立信息反馈渠道机制，及时将项目实施过程中积累的经验反馈至设计，开展设计优化。要确保设计能够根据设备采购、物流和仓储需要，根据施工和安装需要调整设计流程，安排设计计划，加快进度，降低成本，发挥设计在总承包项目中的主导作用。同时，在设计人员配置方面要采取切实有效的举措，避免承担项目设计的设计人员“游离”于项目之外、停留在设计分包人的身份上，从而确保设计优化、设备选型、限额设计、成本意识等工作到位，引领EPC各个环节形成有机整体。

3.6落实项目经理负责制，加强目标管理和成本管控

目前电力设计企业开展总承包业务基本上都已成立项目部，设置了项目经理岗位，但不同程度均存在项目经理责权利不到位的情况，尤其是项目经理对设计环节的管理和奖惩不到位，进而影响项目经理制的推行，降低项目实施效果。电力设计企业要创造条件，逐步扩大项目经理的责权利，制定项目经营目标考核的奖惩机制，并配套相应的管理制度及监督机制，提升项目管控效果，从平衡矩阵管理过渡到真正的强矩阵管理，实现总承包项目的利润最大化。要注重成本控制，提升税务、技术经济、费用控制等环节的综合能力，降低财务成本，提高总承包项目的盈利能力。

3.7多渠道培养项目经理和管理团队

电力设计企业要针对结构性缺员情况，以复合型人才建设为目标，加大对现有员工的培养和转化力度。可实施现有设计人员去总承包项目部轮岗制度，提升员工的项目管理能力；开展系统性培训，鼓励从事工程总承包的员工参加注册建造师、造价师、安全工程师等资格考试，提升工程管理专业能力。同时，要打破专业技术人员重技术、轻管理的传统思维，畅通专业技术向项目管理发展的通道，提高项目管理人员待遇，引导设计人员向项目管理人才转型。另一方面，要制订引进法律、融资、商务谈判、工程项目管理、施工、调试及试运行等方面紧缺人才的具体举措，可在政策允许范围内通过社会招聘方式不拘一格引进成熟的管理人才。

3.8完善总承包项目考核激励机制

电力设计企业总承包生产要素主要包括两方面，一是项目勘测设计，二是项目部管理，总承包项目效益与这两方面息息相关。电力设计企业应在制定项目目标的基础上，通过建立以项目经营效益为核心的考核机制，发挥勘测设计和项目管理两方面的能动性和积极性，实现总承包项目效益最大化。在项目收入分配方面，一类是总承包项目部和勘测设计部门的正常生产管理奖励，项目部工作人员一般参照企业生产部门奖金确定，勘测设计生产人员按设计企业原定方式确定奖金；另一类是项目经营目标奖励，在项目结束后，经企业财务核算，确定项目经营目标超额奖，由项目经理考核分配，鼓励设计部门优化设计、项目部控制成本。

3.9提高企业融资和资本运营能力

电力设计企业要向工程公司转型，必然要经历由中小项目承包到大项目承包、由单体项目承包到总体工程承包、由联合承包到独立承包、由电力行业内承包到跨行业承包的历程。随着工程总承包的业务范围和市场区域的扩大，提升资本运作能力和融资能力非常迫切，电力设计企业应把融资和资本运营作为一项常态化工作纳入财务常规管理范畴。有条件的企业可逐步转变商业模式，整合社会资源，加强与业务伙伴、金融机构的密切联系，寻求战略合作方，探索、实践设计企业牵手项目和资本的新型商业途径；同时，积极争取所属集团公司支持，寻求集团公司担保的融资途径。

3.10加强总承包项目的内控和风险管理

开展工程总承包必须主动防控各类风险，如垫资风险、分包风险、坏账风险、法律风险以及国际经营风险等各类风险。电力设计企业要定期开展内部控制自我评价和风险评估，查找问题及缺陷，督促整改，建立健全各项内控制度，促进总承包内部控制体系持续改进。要特别注重项目承接阶段的风险评估及控制策略研究，加强实施阶段风险对策措施的落实工作，制定风险评估固化流程，按章办事，规避风险。开展内控和风险管理信息系统建设，抓好总承包全员风险意识教育，提高内控和风险管理人员素质。强化变更索赔及工程结算管理，项目管理部要重视与业主的沟通交流，应对好以往总承包业务变更难、索赔难导致的风险。

3.11提高项目管理质量，发挥基础管理效能

强化技术管理，把技术管理的落脚点放在工程项目上，利用设计龙头作用，进一步优化施工组织设计和施工方案，做到现场施工质量、费用可控，资源、费用合理；抓好设备物资管理，坚持“归口管理、集中采购”的原则，对大宗材料、主要物资设备由公司设备成套部集中采购、公开招标，努力降低成本；推进信息化管理，推广应用管理信息系统，逐步形成区域化、系统化的统一、共享、集成的综合管理信息系统，充分利用市场信息资源，及时、准确掌握项目管理的动态信息；强化项目模板管理，加强标准化建设，逐步推行项目策划和工程实施的模板化管理。

参与本课题的成员还有：巩玺(中国电力工程顾问集团公司)；高宏(辽宁电力勘测设计院有限公司)；邱克(上海电力设计院有限公司)；庞峰(贵阳勘测设计研究院有限公司)；吴振华(浙江省电力设计院)。

Investigation on the EPC Business Management and Control Modes of Electric Power Survey and Design Industry

DING Hong1, MU Han-dong2, ZHONG Tao3
(1.Zhejiang Electric Power Design Institute, Hangzhou 310012, China; 2.Henan Electric Power Survey and Design Institute, Zhengzhou 450007, China; 3.Guangxi Electric Power Design Institute Co., Ltd., Nanning 530023, China)

Abstract:This article is one of the research achievements of the policy research topic Survey on EPC Business Management and Control Modes of Electric Power Survey and Design Industry of China Electric Power Planning and Engineering Association. The research group has completed the survey on the EPC business development and management and control modes within the industry in March 2015 and based on such survey, the research group has summed up and put forward three kinds of EPC business management and control modes widely adopted by the electric power design enterprises at present, and has raised suggestions for the industrial EPC business development and corresponding management and control modes based on the analysis of the characteristics of different modes.

Key words:electric power survey and design industry; EPC; management and control mode.

中图分类号：F406

文献标志码：C

文章编号：1671-9913(2016)01-0001-05

* 收稿日期：2015-10-27

作者简介：丁宏(1973 - )，男，浙江杭州人，高级政工师。