基于要素视角的家电连锁零售企业商业模式创新研究

孙永波 付广旭 甄圆圆

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：本文以商业模式内涵及商业模式构成要素为理论基础，探讨了企业商业模式创新的本质。然后结合家电连锁零售企业，根据家电连锁零售企业的运作过程界定其商业模式构成要素，并以构成要素为基础指明我国家电连锁零售企业未来商业模式创新方向。最后提出了商业模式创新的具体建议。

关键词：家电连锁零售企业 商业模式 商业模式创新

20世纪90年代，家电连锁业态兴起繁盛，逐渐成为一种新型的商业零售业态。虽然我国家电连锁零售企业近几年的发展获得了不小的成绩，但其在行业形态、管理理念、管理方式等很多方面，明显落后于其他发达国家。就连国美，苏宁这样的家电连锁界巨头，其商业模式也只是对国外家电连锁零售企业商业模式的模仿和复制。这种过度依赖他人的发展模式，缺乏独自创新意识的形态，不利于我国整个家电连锁行业未来的发展。商业模式是企业获取持续竞争优势的关键因素，而独特的适合自己的商业模式，才可以使一个企业拥有长期的核心竞争力。现在市场环境复杂多变，企业必须革新，而商业模式的创新，将不断取代简单的技术和产品上的创新，成为企业区分于其他企业，保持竞争力的最有力工具。目前，越来越多的企业高层意识到一个成功的商业模式对于一个企业的意义，它是企业取得市场竞争的胜利，获取卓越绩效的法宝。商业模式的地位甚至优于高新技术，它是企业立足的先决条件。因此，有必要研究和创新出适合我国家电连锁零售企业发展的商业模式。

商业模式创新理论基础

（一）商业模式定义

“商业模式”这一概念最早出现在20世纪60年代，由Bellman和Clark率先提出来（李朝伟，2011），直到90年代末，在互联网出现并普及后才得到流行，并被广泛关注。相关数据显示商业模式研究的热度在近十年中持续上升。不仅理论界，实践界对其的关注度也不断升温。在20世纪中后期，“商业模式”一词彻底占领了研究领域的统治地位。尽管商业模式引起高度的关注，但是就于商业模式的定义，至今尚未达成共识，通过对大部分企业高管的采访，发现其对于商业模式概念的理解模棱两可，甚至近62%的高管面露难色（龚丽敏等，2011）。

近几年来，国内外许多学者总结了前人对商业模式的定义，并对其进行了整理和分类。原磊（2007）指出商业模式定义的发展轨迹经历了四个阶段，分别是：经济类、运营类、战略类和整合类。徐璇（2014）通过横向分析对商业模式定义进行研究，认为商业模式经历了五个阶段，分别是萌芽、电子商务、战略与组织应用、质疑阶段，到后面的创新应用，并将商业模式定义为由企业内外部要素共同构成，包括资源、能力、顾客界面等各个要素。国内学者齐严（2010）指出商业模式因研究具体问题不同，产生不同的研究视角，进而带来不同的认识。强调不能孤立地看待商业模式这一概念，而应该把其看作一个整合概念。笔者在翻阅并总结现有研究基础上，认为可以对商业模式的定义从以下三方面概括：

盈利模式论。盈利模式论的观点是，商业模式是企业获取利润的方式，效率高的商业模式可以为企业创造更多的业绩。其中代表人物有迈克尔·拉帕，他（2000）指出商业模式的基本意义就是为企业带来收益的模式，指导企业如何赚钱，是一个企业赖以生存的模式。

价值创造论。价值创造论认为商业模式的本质是为企业创造价值。Afuah A，Tucci C.（2001）指出商业模式是企业在特定行业中，运用自身资源，在合适的时间，合适的地点，以合适的方式来执行企业的活动，目的是创造卓越的顾客价值，合作伙伴价值，进而给企业带来有利的市场价值和利润。Amit，R.& Zott（2012）认为，商业模式的本质是通过创新为企业、合作商，及顾客创造价值。企业应该抓住商业机会，不断创新交易内容、组织结构、运营模式为自身带来价值的提升。

运作模式论。运作模式论把商业模式定义为企业的运作流程。企业系统和模型系统中最重要的结构要素就是运作流程，包括管理流程、产品开发、采购、销售、后勤流、知识管理等。Jeff Dyer（2011）认为复杂商业现实简化的过程就是企业的商业模式。其通过内部流程和商业结构以及各个结构间元素关系的研究，表现出来对世界响应的各种商业活动。

这几个方面的研究从不同角度描述了商业模式的内涵：盈利模式论认为商业模式即企业获取利润的方式，它主要阐述了企业盈利方式以及企业如何获取可持续利润这两方面；价值创造论的观点是商业模式的本质是通过执行企业活动为企业创造价值；运作模式论认为商业模式是企业的运作模式，是企业合理配置内外资源以此来应对环境变化并获取利润的方式。

本文采用国内学者李振勇的观点，他（2006）综合以上三个方面，在《商业模式——企业竞争的最高形态》中指出，商业模式就是为了创造顾客价值，实现客户价值最大化，将企业内外运行包含的各个要素整合起来，形成一个完善的、高效的、可以体现企业核心竞争力的运行系统，最终通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。

（二）商业模式内涵

商业模式的核心是为企业创造价值，以此来满足客户需求价值主张。客户价值主张是企业获取价值的基础，因为企业价值创造的水平，需要由客户对新产品、服务的新颖性和实用性进行主观评价。客户价值主张的多样性和复杂性需要企业正确建构和把握，他与企业的绩效息息相关。但挖掘客户价值的最终目的是为实现企业价值创造和价值实现，因此，三者共同构成了企业商业模式的核心分析内容。价值创造与价值实现不是一个相同的过程，并不是所有创造的价值都可以被企业实现。价值的创造，不在于技术和产品端，关键在于客户端，如果企业有幸掌握了先进的知识和技术技术水平，就要考虑如何将他们很好地为创造客户价值所用，向顾客提供了价值，也就获取了商业模式的价值。

（三）商业模式构成要素

对于商业模式构成要素的学术研究主要关注商业模式的静态结构，比如分离出了一些稳定的要素，诸如价值定位、市场细分、运营模式、收益模式、竞争战略和投资期望模式等。由于学者们所界定的商业模式定义存在差异，商业模式的组成要素也可表述为商业模式的维度。对于商业模式构成要素的研究大致经历了要素数量由多到少、要素关系由简单到复杂的过程。但后来，越来越多的学者把商业模式构成要素看成是一个动态结构，各个组成要素之间相互联系，关系处于不断变化之中。Linder，Cantrell（2000）认为企业商业模式构成要素包含企业运营过程中定价、收入、渠道、商业过程、以及由网络构成的的商业关系、组织结构、价值目标。Afuah和Tucci（2003）将构成要素界定为顾客价值、业务范围、收入来源、关联活动、实现、能力持久性。

（四）商业模式创新的本质

1.价值链创新说。价值链创新说根源于企业对熊彼特租金的追求，基于价值链的角度，认为商业模式规定了公司在价值链中的位置。新的商业模式可以是满足潜在需求的新产品的研发，也可以是对现有价值链的调整，即对已有产品或服务的制造和销售有关的活动创新。

2.要素创新说。要素创新说认为，商业模式创新涉及商业模式要素的识别与确认，通过对任意一个基本要素的重新设计来进行商业模式创新，包括改变某些要素产生的商业模式局部创新，和改变多数要素产生的商业模式再造。

纵观两种基本的创新观点，纵然价值链创新说旨在强调商业模式创新是在价值链创新的基础上进行的，但就其创新活动的具体内容来看，依旧是对商业模式构成要素的再整合。由此可见，新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。对于商业模式创新的衡量，完全可以通过对商业模式要素及要素之间关系变化的观测来实现。本文对家电连锁零售企业商业模式创新维度的归纳就是对这种方法的深化和改进。

家电连锁零售企业商业模式构成要素

商业模式内涵以及家电连锁企业自身的运作过程及运作特点，是确定家电连锁零售企业商业模式构成要素的基础，只有明晰这两点，才能更好地把握商业模式构成要素，从而为企业商业模式的创新提供方向。由上文可知，商业模式的内涵即客户价值、价值创造、价值实现，其本身也是企业获取竞争优势的一个过程。家电连锁企业的运作过程是一个循环过程，包括：一是做什么，企业的战略目标和对顾客的价值主张，即为满足顾客价值主张需要提供怎样的产品和服务。二是如何做，即企业如何将价值传递给顾客，该过程涉及采购、销售等环节，涉及企业的组织结构、资源能力以及如何构建和维持与供应商等供应链上利益相关者的价值网络关系等要素。三是如何赚钱即企业如何获取收入，企业的盈利模式，涉及交易方式、收入的介质以及为顾客提供的价值和提供给合作伙伴的回报等。在这个无限循环的过程中，无不涉及商业模式内涵的三个要素。

因此，本文将家电连锁企业商业模式要素做出如下界定：价值主张、价值网络、资源能力、盈利模式。其中，价值主张是清楚目标顾客的需求，并清楚陈述企业如何满足客户需求，为顾客提供满意的产品和服务，从而为企业创造价值，是连接企业与客户的通道；价值网络是企业取得资源和提升资源能力的媒介，包括与客户的关系和合作伙伴关系等；资源能力是企业满足顾客需求，实现产品和服务的传递的基础；而盈利模式是通过财务角度考察企业商业模式，并判定商业模式优劣的关键，是企业创造价值后如何获取价值的途径。以上四个要素的相互影响，共同构成家电连锁企业商业模式的基本分析框架，因此，本文家电连锁零售企业商业模式构成要素分析框架如图1所示。

家电连锁零售企业商业模式创新方向

通过上文对家电连锁零售企业商业模式构成要素的界定，可以将商业模式创新的方向从四个构成要素来展开，具体来说：

（一）价值主张创新

对于企业而言，不同的价值对象，即企业对市场的探索和市场细分的不同得到的价值主张便有所差异。成功的商业模式应该可以为顾客创造价值，真正地被消费者认可并体验到产品的实用价值。企业需要不断创新，提供个性化的产品和服务。商品价值的终点不应以货物卖掉、出库或者出店为准，而是以产品被消费者广泛认可、有强烈的购买意愿为准。创新的价值主张，能够对顾客保持吸引力，使企业创新性地挖掘并满足顾客日新月异的需求变化，从而使企业处于行业领先水平。价值主张是所有商业模式构成要素的基础，因为企业只有首先向顾客提出价值主张，陈述可获得顾客价值，才能使其它三个要素为实现顾客价值进行调整，相互配合，最终实现企业自身的价值。

（二）价值网络创新

互联网环境下，企业与客户、供应商，及合作伙伴间的沟通方式不断变化，整个价值链的透明度也不断增强。企业的价值主张向顾客传递效率的高低很大程度上依赖于价值网络模式的优劣。通过网络，企业可以与客户及供应商及时有效沟通，第一时间了解客户需求的变化，使顾客参与到以自身需求为依据的产品设计和开发过程中，并为供应商创新产品提供方向。

（三）资源能力创新

一个企业的资源能力，是其保障实现顾客价值进而创造企业价值的基础。商业模式构成要素中资源能力是指为将所承诺的顾客价值传递给目标顾客所需要的资源和能力。对于家电连锁零售企业来说这种资源能力包括：实体门店、网络购物平台、物流配送、供应链管理、品牌信誉、组织结构、内部流程管理、独家代理权等。实体门店是顾客体验的中心，并且是利润的中心、售后服务的中心；物流配送、供应链管理的优劣与顾客体验及成本控制密切相关；实体门店数目及品牌信誉决定企业实施线上线下协同路径能否成功。一家企业无法拥有所有必需的资源能力，但为了完成价值创造和价值获取，则需要所处的关系网络提供企业或缺的资源能力。在零售业中，为了实现价值创造，必须把一部分资源能力赋予关系网络的成员，通过合作、战略联盟或者收购的方式获取所或缺的资源能力。另一个方面，零售商可以通过变换原有关系网络成员角色实现企业自身资源能力的填补。将资源能力拆分和重新组合，并利用价值网络的中心地位获取所创的价值。

（四）盈利模式创新

判断商业模式是否合理的唯一标准是能否为企业带来持续盈利，而企业的盈利模式便是企业获取收入、赢得利润的途径。因此，企业应该重视盈利模式的创新研究。盈利模式的创新途径随着企业的发展和市场环境的变化而不断改变，每一个企业的盈利模式并不是一成不变，创新途径也是多方面的。对内而言可以通过定价策略的改变以及营销制度的改革，降低成本、优化成本结构；对外可以加强对消费者需求趋向的研究，并与供应商创建互利共赢的局面，改变那种一味追求利润最大化的观念和单纯依靠“吃供应商”的盈利模式，以期实现双赢才是企业发展的长远之计。

研究结论及政策建议

针对家电连锁零售企业商业模式的创新，本文提出如下建议：

（一）以客户服务为盈利增长点，重塑价值主张

家电连锁零售企业发展到现阶段，已经从曾经单纯地依靠进销差价，向供应商索取进场费作为利润的阶段，过渡到向品牌、管理和服务索要利润的阶段。家电连锁零售企业应该以客户服务为盈利增长点，重新定位自己的价值主张。明确自己产品和服务的目标顾客群体，以及自己可以为目标顾客群体提供何种产品和服务，这是企业价值主张创新的主要内容。

（二）以构建合作关系网络为目标，重构价值网络

零供关系的合作模式，已经很难适应现在家电连锁零售企业的长期发展。只有互利共赢、资源共享、利益分享和风险分担，才能构造长期稳定的合作关系，并促进双方的健康发展。这个过程的实现，需要企业注重合作关系的管理，重构家电连锁零售企业价值网络。企业应该以构建合作关系网络为目标，对供应商进行评估和筛选，重构企业价值网络。这个过程包括两方面：一方面企业对那些能力较低的企业，减少或停止与其合作，保证企业产品质量；另一方面，企业对那些有潜力的供应商，积极建立和加强长期战略合作伙伴关系，使企业可以有效整合资源，实现供应链的优化，达到互利共赢的目的。供应链上良好的合作关系如图2所示。

（三）以家电网购为新契机，积极改进盈利模式

盈利模式表述了企业通过产品和服务获取利润的方式。它包括三个部分：盈利的介质、盈利的交易方式、计费的方法。家电网购的兴起，为企业的交易方式创新提供了新的思路。近几年来，电子商务发展迅速并逐渐成熟，并且逐渐被消费者接受，成为消费者的主要购物方式之一，网上购物销售额规模成几何倍数增长，家电网购的趋势已经不可阻挡。据统计显示，2014年京东商城、当当、淘宝等几大网购商城家电销售额占据的网购市场份额已经达到75%，因此，家电连锁零售企业进军网购市场，有着强有力的竞争对手存在，但同时也应该看到，如果进军网购市场成功，将为家电连锁零售企业带来更多的市场份额和销售利润。

（四）以人才培养为基础，推进技术创新

21世纪，人才是企业的核心竞争力。而家电连锁零售企业对人才的竞争更加激烈，例如店长的培养，就需要很长的培养周期。因此，就出现了各大家电零售企业挖同行业墙角，以获取人才的便捷途径，抢人才大战愈演愈烈。但这种不正当的人才竞争，除了给企业带来巨大的人力成本外，还不利于企业的可持续发展。因此企业应该建立自己的人才培养战略，加大人才储备规模，通过严格的选拔机制以及完善的培训机制，构建自己的人才库，作为企业长期发展的储备，提高企业核心竞争力。

总之，商业模式的构成要素不是单一的、静止的，相反，各要素是一个系统，并处于不断的变化之中。任何一个要素的改变，都会带来其他要素的变化，并且各个要素间的关系也会随之改变。对于商业模式要素的创新，需要注意各个要素间的匹配性、协调性和系统性，只有这样，才能确保取得理想的创新效果。

参考文献：

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