关于夯实“双基”管理的思考

□孟光王标兵



关于夯实“双基”管理的思考

□孟光王标兵

摘要：“双基”管理评价实施以来，在基层网点队伍建设、日常管理、基础创建、风险控制等方面设置了评价指标分值，为分析基层网点基础管理的薄弱环节提供了持续的数据保障。本文分析了网点“双基”管理现状，并提出了夯实“双基”管理的措施。

一、“双基”管理的现状分析

（一）在理念层面，员工合规意识未明显增强。一是“双基”管理制度在基层员工中尚未达到入心入脑。调研发现：部分网点班子成员对“双基”管理思想重视不够，没有充分认识加强基层网点与基础管理的重要意义，向员工传达“双基”管理要求还不够深入细致；多数网点员工，包括部分网点班子成员对“双基”管理评价内容了解掌握不深不透。二是员工主观意识代替制度现象依然存在。部分员工不能正确区分“合规”与“风险”的内涵，对于“合规”与“风险”之间的内在联系认识模糊，往往认为只要个人主观认为没有风险即为合规，就可以不遵守规则，常将“没有风险”作为违规的借口。三是合规管理责任未有效落实。个别网点班子成员对“合规人人有责”、“合规从高层做起”的合规理念，在思想上重视程度不够，在实际行动上多有忽略，对基础管理工作相互推诿，推脱合规管理责任，甚至存在抵触情绪，“内控是内部的事”、“内控是主任的事”等言论也时有耳闻。

（二）在制度层面，“双基”评价结果未有效应用。一是“双基”评价结果应用考核不一致。“双基”评价管理制度规定“‘双基’管理评价结果与网点绩效考核挂钩，所占比重原则上不低于50%”,在对网点的综合绩效考核管理制度中考核挂钩比例远低于此规定，导致网点员工不重视“双基”创建工作。二是“双基”评价创建奖励比例偏低。江苏分行对全省1400个网点仅设置前50名奖励，远低于运营基础管理“三化三铁”创建和安全保卫“三化三达标”创建的奖励比例。三是相关网点管理制度空白或相互矛盾，管理“无法可依”。在网点管理方面，网点负责人、运营主管、网点副职3人组成网点班子履行网点管理职责，但在运营主管的相关管理制度中明确运营主管实行委派制，明文限定运营主管的工作内容，在内外部管理上容易形成“两张皮”现象，甚至因自身职责界定问题造成部分运营主管大局观念弱化；且在实际工作中，运营主管忙于日常临柜业务，没有时间参与网点管理工作，不利于网点班子集体开展工作。

（三）在执行层面，“双基”管理氛围未明显形成。一是“双基”管理评价没有现场测试环节。“双基”管理评价只是通过一级分行进行考核评价通报，评价过程集中于上级，没有开展现场测试。网点不参加评价过程，没有在网点形成开展“双基”评价的氛围。二是“双基”管理评价管理部门单一。“双基”管理评价在一级分行层面实行行长领导下的部门分工负责制，但在二级分行和一级支行层面“双基”管理评价集中于内控合规（网点管理）条线，评价事项涉及的相关部门未落实专门人员协调开展评价工作，对本部门条线涉及的“双基”评价事项不了解，不利于部门督导工作的开展。三是部分网点班子成员对综合管理工作开展配合不到位。“双基”管理评价作为对网点基础管理的一个综合性评价，包括网点组织建设、队伍素质、日常管理、违规积分、服务质量、安全保卫、运营管理、常态排查、内控管理、信用风险等十个方面，同时涉及案件、声誉事件、风险事件、外部处罚、纪律处分、员工积分六个扣分项，需网点各个岗位和上级行的统一配合，但部分基层网点班子成员有分工无协作，对综合性工作配合不到位、履职错位，不利于“双基”管理工作的开展。四是个别网点负责人利用不开展现场评价的漏洞，虚假登记相关基础管理事项，导致“双基”管理工作不真实。

二、夯实“双基”管理的措施

“双基”管理的目的是持续推动网点精细化管理和执行力建设，切实提升网点风险管控能力，就是要“以人为本”，落实各项基础管理制度，使基层网点员工“不愿违”、“不能违”、“不敢违”，真正规范经营管理行为。

（一）优化网点班子成员管理模式，落实网点班子分工。一是统一建立网点班子成员分工管理模型。管理行对基层网点的各项基础管理工作事项进行充分调查分析，针对当前一正一副（助理）一主管的网点班子成员配置模式，根据经营类别规模对网点基础管理工作进行分类，统一设置网点班子成员分工模式，对同一规模分类的网点统一设置班子成员的分工协作关系，建立管理模型并不断完善，既保证每项基础管理工作落实到人，又能够促进网点班子在调整后及时适应岗位工作。二是保障网点班子成员的管理职责履行。通过提高临柜员工的业务素质，减少运营主管临柜业务操作的事项，落实运营主管“管”的职责；通过合理配置人员，保证网点班子成员管理职责的有效履行。

（二）借鉴内控评价经验，营造“双基”管理氛围。“双基”管理评价要借鉴分支行的内控评价模式，一是设置“双基”管理评价的等级标准，让“双基”管理创建有目标，形成争创氛围。二是分级分期开展现场评价。在现场评价中通过现场访谈、问卷调查等方式对网点班子履职情况进行现场评价，通过对标准化基层管理系统录入资料的真实性开展现场检查，评价网点管理措施落实的有效性，从而增强网点人员对“双基”管理的认识。三是落实非现场评价扣分问题的整改。对检查扣分的问题，除“三化三铁”、“三化三达标”、规范化服务等专业条线项目外，应向网点下达扣分问题通知书，让网点了解存在的实际问题，督促网点改进合规管理。

（三）细化指标设置，明确特殊事项处理。一是优化考核指标扣分项管理。对基层自查发现并主动处理的事项，基层已按规定程序履职，对此类问题应不予扣分。二是根据管理权限调整考核指标。如网点领导班子人员配备管理权限在一级支行，“网点领导班子管理”指标不适用于对网点管理考核，应将该指标调整至一级支行内控评价指标体系。三是优化考核计分方法，增加缺项管理。在实际工作中，网点由于装修等原因在临时网点营业时不进行规范化服务考核，网点资产业务由支行设立专门部门管理，网点仅是账务处理行，不负责不良贷款的催收工作，对该类指标应在考核时设置为缺项，调整其他计分项目的权重设置。四是优化考核指标，增加工作质量考核。在对整改完成率、反洗钱补正率等比率考核、员工行为排查、党建活动、日常管理等频次考核指标的基础上，增加工作质量考核。对现场检查和非现场检查中发现的上述项目的工作质量范畴问题设置扣分标准，督促网点有效落实基础管理措施，扎实开展基础管理创建工作。

（四）优化系统控制，提升“双基”管理效率。管理行应进一步优化标准化基层管理系统的双基管理模块，将基础管理控制前移，变评价时的事后控制为录入时的事中控制。一是增加优化录入事项控制。通过对必输项设置控制，规范网点录入资料的齐全性，督促网点真实开展基础管理工作。二是细化录入项目内容的控制。对录入项目内容进行细化分解，尽可能采取选择方式录入，规范网点录入资料的一致性，有利于评价问题分析。三是“人控”与“机控”相结合。通过定期开展数据分析，对网点录入资料的真实性、规范性进行检查，督促网点及时开展各项基础管理工作。

（五）完善“双基”管理机制，提升管理积极性。一是加强教育引导，通过开展合规培训、合规文化建设等，有效落实合规责任制，全员共同履行合规责任，网点班子成员带头讲合规、行合规、述合规，有效实施合规管理，每一位员工要主动学习，树立正确的职业道德观，培养高标准合规素养，坚持合规办事，令行禁止，自觉践行合规要求，持续推动网点精细化管理和执行力建设。二是均衡网点负责人的管理职责，增强网点负责人的合规管理理念。加大对网点负责人合规管理事项的考核问责，转变网点负责人的只抓发展指标、不问合规履职的网点管理方式。三是进一步研究细化“双基”管理的相关考核指标，把握好激励与约束的关系，落实“双基”管理评价结果与网点绩效考核挂钩比例，增强薪酬分配机制的正向激励，以利益分配机制引导“双基”管理，提升“双基”管理积极性。

（作者单位：农业银行徐州贾汪支行）