基层国有商业银行人力资源管理现状及对策探析

农业银行徐州分行课题组



基层国有商业银行人力资源管理现状及对策探析

农业银行徐州分行课题组

摘要：本文在对基层国有商业银行人力资源管理现状进行分析的基础上，提出树立科学管理理念、完善用工机制、建立科学考评体系等建议。

一、基层国有商业银行人力资源管理现状

（一）人员结构不合理。

主要表现为“富余与短缺并存”，数量上看，员工人数众多、规模庞大，但高学历、高层次、复合型人才少；年龄结构看，45岁以上及25岁以下员工较多，30岁左右兼具能力与资源的优质型员工较少；岗位配置看，不同部门间或者同部门不同岗位间工作量超负荷与工作量不饱和现象同时存在，忙闲并存，工作氛围不和谐。

（二）用工管理不科学。

一是股改后的国有商业银行在人力资源管理上仍然体现着传统人事管理的长期雇佣制度特色，员工进退渠道不通畅。一方面优秀人才进入基层国有商业银行的通道狭窄，仅通过每年一次的校园招聘且限定为应届毕业生，另一方面员工一旦进入，无论工作能力强弱、自身努力与否一般都不会被辞退，在这种“铁饭碗”、“吃皇粮”的用工制度下，员工缺乏责任感和危机感，工作积极性不高。二是人岗不能有效匹配。人力资源配置仍体现为领导的主观意愿，将“认为合适”等同于“合适”，缺少客观明确的岗位说明、量化细化的岗位职责以及员工双向选择权利，员工综合素质、履职能力等与所在岗位需求不匹配现象较为突出，造成员工对岗位的热情和积极性降低，导致人力资源大量浪费。

（三）晋升渠道不畅通。

银行系统内仍沿用着传统的管理体制，基层分支机构同国家行政、事业单位一样，存在着相应的行政级别和行政权力，各级管理人员依然具有传统的干部身份权力，岗位晋升中普遍存在“论资排辈”、“裙带关系”及“能上不能下”等现象，一定程度上挫伤了一些优秀青年员工的进取心和积极性。

（四）激励机制不健全。

一是考核标准不明确，不同岗位、不同部门、不同层级的员工统一采用“德、能、勤、绩、廉”等抽象考核指标，没有区分，无法量化，考核结果不能全面、真实反映员工的工作能力和工作业绩；二是考核指标缺乏科学性，考核与业务经营、风险控制等日常工作联系不紧密，无法通过考核达到促进业务发展、防范风险等目的；三是考核随意性较大，考核结果一般存在可协调余地，被考核部门与上级的讨价还价影响着最终的考核结果；四是考核多流于形式，考核结果多数情况下不会被真正运用到员工的职务晋升、岗位调整、绩效分配中去，难以起到“奖优惩劣”的激励作用。在绩效分配方面，由于考核机制不成熟、等额福利占比较大等原因，绩效分配的“平均主义”仍较为普遍；绩效考核透明度不高，员工对绩效考核标准和考评结果不甚了解，使得一些员工对考核产生不安和揣度心理，并由此产生不公平感；考核结果反馈不力，不重视绩效考核结果的解释与反馈工作，失去绩效考核应有的激励作用。

（五）员工培养不得力。

一是教育培训方式不当，几乎一律采用“填鸭教学”模式，未能充分考虑教育培训内容的特点及培训方式的适用性；二是教育培训仅考虑“岗位需要”而忽视了“员工成长”，一般是在岗培训，较少考虑员工知识的连续性；三是教育培训内容层次较低，缺少中、高层次的培训及高级专业技能的再培训、再教育；四是仅注重青年员工的培养而忽视了老员工的职业续航，很多中年员工因此进入“职业倦怠期”；五是以考试代替培训或者以考试作为培训的唯一评价标准，难以达到预期效果；六是培训流于形式，缺乏灵活多样性，使得培训往往演化成一种固定活动，培训方式老套，针对性不强，效果不佳。

二、基层国有商业银行人力资源管理对策

（一）树立科学的人力资源管理理念。

人力资源管理具有资源获取与整合、保持与激励、控制与调整以及充分开发五个方面的基本功能，在市场经济条件下合理配置人力资源除了要由党委和人力资源部门统筹运作外，还需要多部门互相配合，因为人力资源的使用部门相对来说更了解市场需要什么样的人力资源，而人力资源的管理部门仅仅需要根据使用部门的需求合理配置人力资源。要从“人事管理”到“人力资源管理”，“合理配置”而不是“主观安排”，使人力资源管理部门成为人力资源的“服务部门”而不是“权力部门”。

（二）建立市场化的用工管理机制。一是以法律为基础，着力改善员工与企业关系。以市场为导向的人力资源管理，必须触动原有用工格局，切实畅通员工进退机制。要通过合法有效的合同明确基层国有商业银行的员工不再是固定不变的“主人”，而是受《劳动法》及《劳动合同法》约束的劳动者，其对所在单位拥有权利也负有责任和义务，劳动者可以凭借自己的能力自由流动，也可能因自身的不作为而失去工作岗位。二是以“人岗匹配”为原则，优化人力资源配置机制。首先要“知岗”，真正做到按照工作需求设立岗位，并把岗位职能、岗位需求进行量化，以此明确人力资源需求并根据岗位需求配置具备相应素质要求的员工；其次要“知人”，通过书面考试、面试交谈、工作评价等多种方式招聘新员工或者了解现有员工，根据不同人员的不同特点找准员工的“胜任素质”，实现人力资源的准确开发和利用；第三要“匹配”，切实把合适的员工放在合适的岗位上，尽量实现工作量的平均与饱和，避免人力资源大量浪费。三是以“尚贤用能”为理念，畅通人才晋升渠道。坚持“公平、公正、公开”原则，根据岗位需要和员工能力进行职务岗位的双向选择，并通过真正意义上的公开竞聘破除“干部终身制”，让“前途靠关系”失去市场，切实做到能者上、庸者下，为德才兼备的员工提供施展才华的机会。四是以岗位培养为抓手，大力实施员工在不同岗位间的轮岗、交流和锻炼，不断丰富员工实践经验，重点满足青年员工的进取心和职业热情，努力激发基层国有商业银行人力资源工作活力。另外，为防止“核心低能”，在坚持“高能高效”配备分支机构负责人的同时，领导班子和员工队伍年龄、素质、能力要拉开一定档次，防止同型能力相抵，以此实现人力资源科学和谐配置。

（三）建立科学的绩效考评体系。

首先，要建立一个多层次、多维度的人力资源考评标准，针对不同部门、不同岗位、不同层级制定公开透明的绩效评估办法，并将考评结果记录到员工考评档案中去，作为其薪酬增减、职务变动的重要依据，真正实现“岗、绩、效”有机结合。二是建立以业绩为中心的绩效管理机制，体现出绩效对人才、对劳动的肯定和效率优先，切实克服平均主义，实现“按劳分配、多劳多得、不劳不得”。三是对员工福利进行弹性设计，重点突出多元化福利待遇组合，切实与员工个人的工作能力、考评结果直接挂钩分配，以此实现福利待遇的激励功能。四是重视绩效反馈的重要性，定期将绩效考评结果反馈给员工，让员工适时了解自己在绩效周期内的业绩是否达标、工作态度是否合格。

（四）完善人才培养机制。

一是建立科学的人才培养机制。制定系统、周密、可持续的人才培养战略，从一般员工、中层干部、到支行行长都有一套完整的培训计划；实行“填鸭式”教育与“渗透式”教育相结合的培训方式，在传统培训的基础上把员工素质提升渗透到日常工作之中去；突出员工的个人需求，在培训内容上注意征求员工意向和想法，将“要我学”转变为“我要学”。二是实行分层分类培养计划。注重青年员工全面培养，认真做好每一位青年员工的职业生涯规划；注重中年员工职业续航，常态化推进中年员工在岗培训；突出高级管理人员综合素质提升，促使他们在能力、知识和管理上不断适应工作岗位需要。三是健全培训反馈机制，以此改善培训质量、提高培训效果。

（课题组成员：张力、吴春锋、胡玉鹏）