如何加快基层网点零售业务二次转型

□周　舟

如何加快基层网点零售业务二次转型

□周舟

在现行金融竞争环境下，资金对价格的敏感性更高、逐利性更强，越来越多的机构参与到投资理财的市场中，抢夺传统商业银行的客户。本文分析了基层网点零售业务转型的必要性以及存在的主要问题，提出网点转型的有效途径。

一、基层网点零售业务转型的必要性

（一）利率市场化促使个人资金争夺激烈。在现行金融竞争环境下，资金对价格的敏感性更高、逐利性更强，在不同金融机构间的转移更加频繁，对商业银行经营管理造成很大冲击。基准利率不对称调整，存款利率上浮限制放开，付息成本逐年增高，极大地压缩了银行存贷利差和盈利空间，同业间对于资金和个人存款的抢夺更加激烈。

（二）投资多元化推动零售业务不断创新。近年来，越来越多的机构参与到投资理财市场，来抢夺传统商业银行的客户，金融同业掀起一波个人投资理财业务创新的浪潮；而传统商业银行零售业务在产品研发的授权、机制、协调、流程等方面存在劣势，制约了对个人贵宾客户，尤其是钻石卡、私人银行高净值客户的营销维护，个人资金大幅向非银同业转移。

（三）互联网金融异军突起造成客户和业务大量流失。互联网改变了客户的交易和投资习惯，挤占了银行渠道产品的销售空间，“离柜化、去网点化”的趋势日益显现，物理网点转型迫在眉睫，个人资金的付息成本被抬高，基础客户群体被侵蚀，从源头上发生业务和客户的流失。

（四）零售业务的战略地位有待进一步加强。相比对公和金融同业业务，零售业务具有单体体量小、风险分散的特点，具备天然的稳定性。同时，国家收入倍增计划和城镇化等因素的共同作用下，居民消费需求持续提升；人口老龄化和社会保障体制不够健全，理财保险等需求高涨。在中国经济进入新常态、经济周期缩短、波动加剧的情况下，零售业务的战略重要性日益显现。

二、基层网点零售业务发展存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差。存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是说存款就是网点零售业务的一切，不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能取得银行与客户的双赢，否则必然导致网点存款流失。

（二）零售业务战略定位与竞争能力下降形成反差。零售业务一直定位为稳健经营的基石、品牌塑造的窗口、服务三农的重点，但在网点业务发展过程中，非存款类金融机构存款增速持续加快。另外，商业银行再也不是客户唯一的选择，竞争力不强，高端客户不断流失，中低端客户也被互联网金融低门槛、便捷性、场景化的优势侵蚀。

（三）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差。不少部门和网点管理思维还停留在以往下计划、配资源、抓考核的老一套，工作方法还习惯于传统的、阶段性的、行政式的推动，缺少实质性的、精细化的组织管理；一些通过劳动组合优化释放出的柜员，因缺乏有效的营销指导，直接下达较重的营销任务，导致员工不适应新岗位而重返柜台；不少网点负责人仅承担了客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果考核，对如何抓零售管理、抓外拓、抓客户群手段不多。

（四）网点劳动组合方式与客户弃网点化形成反差。一方面网点可外拓营销人员与网点整体人数相比占比极低，部分网点没有按管理要求配强配足外拓营销人员，且事务性工作占据员工太多时间，柜面渠道业务量大幅下降，客户到访率低。

（五）网点目前营销环境与客户购买体验形成反差。现在的客户评价银行服务时，比较对象不再仅局限于金融机构，还包括其在相似领域的经历和体验。基层网点普遍缺乏体验性，营业环境单调、冷硬，缺乏新意和个性色彩，缺少舒适、温馨的氛围；传递信息的单向处理方式，不够直观，缺乏互动，体验感较差；厅堂营销信息展示不充分，客户动线和集中区域没有融入营销元素，厅堂营销载体统筹管理能力不足，整合不够，更新不及时。

（六）外拓营销工作要求与实际营销效果形成反差。外拓营销是相对于大堂营销而提出的新的科学营销管理方式，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的走出去、主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，依赖传统的营销路径，不愿走出网点，开展外拓营销。还有一些网点简单地认为外拓营销就是走街扫楼、走村串户、摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次外拓营销优秀案例十分稀缺。

三、基层网点零售业务二次转型的措施

（一）优化渠道，释放人力。科学配置超级柜台、业务预处理等智能机具，对业务量明显不足的网点，实施弹性排班，将更多的人员释放至大堂、低柜、外拓客户经理等营销岗位。努力实现网点业务办理从人工办理为主、自助机具为辅，向人工办理和智能机具并重转变，网点人力配置从柜面人员为主、营销人员为辅，向柜面人员和营销人员并重转变，网点经营重心从“赢在大堂”向“赢在市场”和“赢在客户”转变。在网点劳动组合优化操作过程中本着“先定量、再定岗、后定责”的顺序进行，操作过程体现出人力资源释放的路径和释放的人力资源效能提升过程。只有明确岗位职责，配套相应的培训、考核和激励机制，提高了岗位人员的业务素质、营销水平，使之适应转型后岗位的角色，主动发挥营销能力，才能真正达到劳动组合优化的目的。

（二）梳理职责，规范行为。网点岗位优化组合是建立在准确的网点定位基础之上的，必须明确网点的市场定位以及发展目标，再进行网点的岗位优化组合。在运营安全的基础上，从网点效能出发，充分发挥智能服务设备与电子机具的业务分流作用，释放柜台人力资源，充实网点营销队伍，提升网点价值创造能力。科学优化人力资源，合理进行岗位分工，实现一岗多职，一专多能，结合网点客流量规律，形成高柜柜员、低柜柜员与大堂经理岗位之间的弹性调节。在风险可控的前提下，模糊产品经理与低柜柜员、大堂经理与授权主管之间的界限，重新构建业务办理、客户服务与产品营销相统一的运营模式，实现网点运营工作和业务经营的高效率。

（三）改善服务，提升体验。一方面突出建设两个硬分区——智能服务区、财富管理区，着力提升两个营销软环境——产品展示体验区、营销资讯发布区，合理微创改造网点——拆除引导区背景墙，解决贵宾区与高柜区相隔离问题，改造闲置低柜区，加强营销信息管理，选择合适的营销载体，及时更新内容。另一方面持续提高网点规范服务水平，固化网点服务成果，强化服务规范导入，推动服务管理水平提升。支行加强网点服务检查，强化规范化服务文明单位创建，掀起“争先创优”服务热潮。

（四）强化外拓，夯实大堂。通过实施分群营销、项目营销、联动营销鼓励网点走出大堂，实施外拓，扩大客源，以项目化、批量化、团队化的方式开展外拓营销。做好外拓同时，在大堂经理、客户经理、柜员之间建立良好的现场互动和利益共享机制，提升网点大堂营销能力。通过引导分流、厅堂维护以及客户教育等方式，将客户引导至线上渠道和自助渠道，确保来行业务分流率达到85％以上。研究推行网点弹性排班、自助设备加配钞、凭证配送外包、票据交换职能上收等，通过梳理优化网点柜面业务操作动作标准流程，提升业务办理效率，节约网点人员。根据网点的区域特点，灵活调整网点营业时间模式，释放柜面轮休替班人员。实施对网点各岗位人员的绩效管理，激励员工提升技能、提高效率、多劳多得，进一步调动员工的工作积极性，激发员工工作潜能。

（五）科学考核，改进绩效。建立网点绩效管理体系，根据调整后的岗位及流程，明确各岗位专业职责。通过绩效目标设定、绩效沟通与辅导、绩效考核与绩效结果四个阶段的综合实施，形成有效的网点绩效管理闭环。

（作者单位：农业银行南通港闸支行）