公立医院法人治理结构建设的实践与体会

2016-02-23蒋杏茂

现代医院管理 2016年2期

关键词：法人治理结构体制改革管理机制

蒋杏茂

(南通市第六人民医院，江苏省南通市 226011)

公立医院法人治理结构建设的实践与体会

蒋杏茂

(南通市第六人民医院，江苏省南通市 226011)

【摘要】南通市第六人民医院作为江苏省首批法人治理试点单位，在结合分类推进事业单位改革和深化医药卫生体制改革要求的基础上，大胆创新，从推进思路、运行载体、完善举措等层面进行了积极的实践探索，努力构建系统完备、科学规范、运行有效的法人治理结构。法人治理试点工作实施两年以来，成效显著，为医院的长远发展创造了机制活力和政策支持。

【关键词】法人治理结构；公立医院；管理机制；体制改革；创新

1实施背景

医疗卫生体制改革一直是社会各界普遍关注的重要民生问题。在我国，公立医院是医疗卫生体系的主体，改革的重点自然就落在了公立医院的组织和治理变革上[1]。建立事业单位法人治理结构，是党的十八届三中全会提出的重要任务，是转变政府职能、推动管办分离的重要途径，是激发单位活力、提高公益服务质量的内在要求。南通市第六人民医院(以下简称医院)前身为南通市肺科医院，系南通市卫生局直属二级专科医院，后因优化医疗资源布局需要，整体迁建并按二级综合性医院标准组建。新医院占地40 000平方米，建筑面积32 000平方米，一期投资1.5亿元，编制床位500张，于2010年10月建成启用。由于传统公立医院体制机制与医院发展需求方面存在矛盾，加上医院发展尚处起步阶段，新医院运行仍面临诸多困难。2013年5月，南通市启动事业单位法人治理结构建设试点工作，医院被确定为首批试点单位。

2主要做法及成效

2.1创新思路，协同推进法人治理结构

建立法人治理结构，是推动政事分开、管办分离，创新体制机制的必然要求，也是公立医院改革的核心环节[2]。医院作为开展江苏省首批法人治理结构建设试点单位，把法人治理结构试点工作与公立医院改革目标整体协调，同步推进，努力构建适应改革趋势和发展需要的法人治理结构组织构架和运行制度。

2.1.1法人治理结构建设整体设计。中共中央、国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出：“要坚持公立医院的公益性质，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新。”针对公立医院受到宏观调控较为具体、广泛的特点，为实现 “三个有效对接”，即现有体制与新的模式有效对接，试点政策与试点单位有效对接，新医改要求与医院发展需求有效对接，医院通过不同模式公立医院法人治理结构的比较分析，确立了以理事会为核心的法人治理结构实践路径。这种由决策层、执行层、监督层三者组成的组织结构及其运行机制，以实现社会公益服务最大化为目标，实行所有权和管理权分离，既保证管理层有充分的经营自主权，又能使管理层按出资人的意图努力经营，以最大可能满足各方面利益相关者的利益。

2.1.2制定章程。章程是法人治理的基础，是理事会、监事会、管理层的运行规则，是主管部门对事业单位进行监管的重要依据，如同事业单位的“宪法”。医院在第一届理事会会议上通过了章程草案，正式确立了医院章程，章程中明确了三个关系：一是明确了举办者与医院的关系。通过章程明确了医院在市卫生计生委领导下行使权利和义务。二是明确了理事会与职代会的关系。涉及全体职工切实利益的重大事项，提请职工代表大会讨论审议，审议后提交理事会研究决策，重大事项范围在章程中予以明确。三是明确了理事会与现行管理体制的衔接关系。医院党政主要领导按照有关规定进入理事会，保证管理体制有效对接。章程中还规定了理事会、管理层、监事会的职责、议事规则，让医院权力运行有据可依。

2.1.3组建机构。公立医院建立事业单位法人治理结构，核心在于进一步明确政府办医体制，真正履行政府举办公立医院出资人的职责，负责公立医院的资产管理、财务监管和绩效考核，建立统一、高效、权责一致的政府办医体制。如果仅仅是简单化地进行理事会、监事会、管理层的区分，不从深层次的管理机制入手，改革只能流于形式。因此，在理事会筹建过程中，医院从理顺事业单位管理机制、落实公立医院独立法人地位入手，将涉及医院财权、人权的市发改委、市财政局、市人社局、市规划局、市卫生计生委、市医保中心等政府部门纳入理事会成员单位，由成员单位通过组织推荐的形式委派理事。通过行业推荐、社会招募等形式产生社会群众代表进入理事会；医院党政主要负责人直接进入理事会。监事会由市卫生计生委纪检监察负责人、医院工会主席、职工代表组成。在理事会、监事会的组成中既有政府代表、行业专家代表又有社会群众代表、职工代表。这种组织人员结构，建立了一种利益表达和博弈机制，让不同利益群体“有话可说、有话能说、说话管用”，确保在决策过程中能够满足不同利益群体需求，并实现民主监督。医院第一届理事会在2014年4月正式成立，在决策权、执行权和监督权“三权分设”的组织格局下，理事会作为决策机构和监督机构，定期召开会议，商讨医院发展大计；管理层作为执行机构，负责医院内部事务的决策管理，实行院长负责制。监事会作为医院监督机构，负责执行法律法规和本单位章程监督。

2.2创新载体，在依法行政的架构中规范运行法人治理结构

建立医院法人治理结构涉及医院管理机制、体制的创新和利益的调整，依法依规是基础保障[3]。因此，医院根据试点要求，建立健全了决策失误追究制度、经济责任审计制度、法人绩效评估制度、年度工作报告制度、重要信息公开制度，全面提升法人运行效能，切实加强法人监督管理。同时，通过法人治理结构内控制度的建立，探索监事会由结果监督向过程监督转变的新方式。一是在购置设施设备、采购药品耗材、信息化建设等领域，实行专业论证制度，由各专业委员会对临床医技科室提出的项目需求进行论证，采取票决方法形成论证结果，保证论证过程独立性和论证结果科学性。二是建立健全集体决定制度。将执行层集体决定置于内控机制的一个环节，弱化层级管理，强化相互制衡，保证“三重一大”决定的科学、民主、高效，确保重大决策规范实施。三是建立健全分类实施制度。医院设施设备、药品耗材、后勤物资，分别由不同的职能科室组织采购，并根据不同的采购权限实行分级分类管理。四是建立健全全程监督制度。将监察监督、财务监督贯穿于基建、采购、人事等重点工作全过程，在重大项目实施中引入监事会监督，相关人员全程参加项目论证，集体决策、招标竞谈等关键环节，并监督结果统计和信息公开。

2.3创新举措，在建立现代医院管理制度的过程中完善法人治理结构

医院推行法人治理结构改革后，新的医院管理机制更加健全，医院管理层任职逐步职业化，对院长的角色期待和管理能力提出了新的、更高的要求[4]。医院依托理事会，汇集多方资源和管理专家组建强大的智囊团，对医院进行顶层设计，会商确立了医院“大专科、强综合”的战略定位，明确了“对接上海名院”的路径设计。管理层依托法人治理结构框架，以提高国有资产营运的经济效益和社会综合效益为目标，积极进行医院业务量、服务质量与医疗资源利用效率相结合的内部运营管理改革调整，以三增三控(三增即ICU、肿瘤中心、对接上海名院工作，三控即控制医保农保费用、节约成本支出、优化业务增长指标)为主要手段，不断增强医院自筹经费和自主运营能力。同时，医院根据公立医院人事分配制度改革要求，按照“定岗定薪、以绩取酬”的原则，对激励分配机制进行了改革调整。医院以年度目标任务的绩效责任分解为核心，积极构建标准科学、体系完善的绩效考核评价体系和奖励性绩效工资分配机制，通过月度考核、年度考核分别兑现月度奖励性绩效工资和年度奖励性绩效工资，实现目标管理和绩效管理的深度交融和有机结合，切实提高医院的运行效率。经过努力，2014年医院实现业务收入12 448.51万元，同比增长36.02%；2015年1—9月业务收入11 791.63万元，同比增长34.13%；门急诊人次、出院病人平均住院日，药占比等业务指标更趋优化。

3体会

法人治理结构是建立现代医院制度最核心的组织架构，其主要内容是所有权、决策权、经营权、监督权的分权与制衡[5]。医院通过1年多的工作实践，进一步加深了对法人治理结构的认识，有以下几点工作体会。

3.1建立法人治理结构是医院长远发展的保证

公立医院法人治理结构改革是创新公立医院体制机制的关键任务之一，是维护公立医院公益性的重要制度保障。只有加快推进公立医院法人治理结构，才能明确公立医院利益相关方的权责，以契约的方式确定医院经营管理目标、责任和权益，增强公立医院自主运营灵活性，防范公立医院经营管理风险，保障就医者和医务人员的利益，促进公立医院实现公共服务最大化的目标。

3.2建立法人治理结构应与公立医院改革相衔接

公立医院法人治理结构改革中机构搭建非常关键。医院的理事会组成有利于在现有宏观管理体制下探索公立医院改革的配套政策支持。

这些政策支持包括，编制管理、岗位管理、人事薪酬管理，以及补偿机制、监管机制调整等。只有将建立法人治理结构与公立医院改革同步推进，才能产生1+1>2的效果。

3.3医院的建设发展离不开理事会的理解和支持

一年多来，医院的飞速发展，都离不开来自各个部门的理事会成员的支持，在涉及医院切身利益的重大决策方面，如加盟上海名院，申报二级甲等综合医院、特殊人才引进、公立医院改革取消药品加成后的价格调整及补偿机制等，各位理事会成员都高度重视，从各领域的权威视角，为医院发展提供专业化的决策咨询意见，对医院的发展起到了极其关键的作用。

4结语

试点工作开展以来，医院虽然取得了一些成绩，但如何将改革设计转变为发展红利，还需要不断的探索与实践。目前公立医院改革进入纵深期，面临财务、人事、物价、收入分配、内设机构等配套调整，要积极探索法人治理结构在促进医院健康发展中的延展功能，做好法人治理结构和公立医院改革的密切衔接，构建功能健全、责权明晰、运行高效和监管有力的事业单位管理体制和运行机制。

参考文献

[1]李晓颖，代英姿.我国公立医院“法人化”的治理结构分析.基于互动治理模式的思路[J].宏观经济研究,2013(8):18-25.

[2]农圣,李卫平,农乐根.公立医院管办分开改革的本质与路径分析[J].中国医院管理，2014,34(1):9-11.

[3]方鹏骞，张霄艳，谢俏丽，等.中国特色现代医院管理制度的基本框架与发展路径[J].中国医院管理,2014,34(10):4-7.

[4]周生来.法人治理结构体制下的现代职业化医院管理模式[J].中国医院,2012,16(1):23-25.

[5]左希洋,张亮.发达国家现代医院法人治理结构现状[J].中国卫生经济,2008,27(10):77-80.

修回日期：2016-02-22

(编辑徐佳)

【中图分类号】R197

【文献标识码】B

【文章编号】1672-4232(2016)02-0037-03

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.02.013