提升汽修门店及连锁运营能力方法论

◆文/华胜豪车专修连锁 张璟

提升汽修门店及连锁运营能力方法论

◆文/华胜豪车专修连锁 张璟

华胜豪车专修连锁苏州大区总经理 张璟

张璟：华胜豪车专修连锁苏州大区总经理，中国人民大学MBA ，拥有16年汽车后市场行业从业经历，服务华胜5年，管理近30家门店，小数据管理创新者，华胜精测快保项目权威专家，汽车后市场门店运营专家。

华胜豪车专修连锁(以下简称“华胜”)始终专注于豪华车维修，致力于为汽车修理厂提供整体解决方案。历经18年的经营发展，目前华胜在全国85座城市拥有超过130家门店，在连锁经营、品牌推广、人才培养等方面，均积累了丰富的经验。华胜于2016年9月3日同开9店的消息着实小小地震惊了一下汽修圈。重投入、业务复杂的特性使得汽修厂拓店难、经营难，在整个行业面临超过40万家存量修理厂、行业同质低价竞争激烈的背景下，华胜9店同开更显魄力十足、殊为不易。本文以笔者在汽车服务世界论坛上的主题演讲内容为基础素材，与广大读者分享一些华胜积累的经营经验。

一、如何经营好一家修理厂

修理厂经营受诸多因素影响，包括选址、团队、营销以及服务等，图1所示为经营好一家修理厂所需要的关键因素。当下汽车后市场同质化竞争越来越激烈，服务专业化程度越来越高，汽修厂，尤其是连锁经营汽修厂，需要一套完整的系统方法来指导经营管理，否则经营结果自然不好。在这方面，华胜也有过深刻的教训，在连锁经营初期，华胜出现过盲目开店的情况，其结果是出现了各种问题店，有的运营三五个月、有的运营一两年后，发现经营难度大，不能实现跨区域持久发展。

如今，在华胜开新店的立项过程中，会让新店的预备核心团队回答50个问题，其中包括应该怎样选址、想要选择什么样的团队、对于服务和营销怎样理解等。核心团队的答案与华胜给出的指导性答案契合度在80%以上的，华胜才会允许开店。这50道题是华胜分析了大量的新开店数据后总结提练出来的，里面体现着很多从失败中得出的教训。华胜认为，那些开得不太成功的汽修店，大多数是先天不足的，比如市场调查不完善，客户保有量不足，或者客户属性非本土化、流动性强等。也有些门店的问题出在选址或者规模上，盲目追求大而全，追求一定要靠近富人区、汽车产业园，这样就造成了建店成本高，常规运营费用过大。当然，也有些门店的问题是初创业团队的问题，这里面学问很大，华胜现在开店采用老店孵化新店的模式，尽可能保证各店之间思想和运营方法的统一。

图1 经营好一家修理厂所需要的关键因素

经营一家修理厂，在将以上因素考虑周全以后，仍然会有问题存在。比如，一群各岗位精英开的店是不是比一两个高手带一帮“娃娃兵”开的店经营效果好呢？选择哪种人才做总经理更好呢？是营销类人才、运营类人才还是技术型人才呢？这些在开店之前都需要设计好。如果各方面没有平衡好，那么门店在正式运营之后，负面的影响因素都会暴露出来，直接影响门店的经营管理。

二、如何经营好汽修连锁

要想经营好汽修连锁首先要明确企业的经营战略，具体来说就是怎样通过品牌定位和品牌形象吸引客户，同时也要考虑盈利模式。很多企业在做选择的时候，往往愿意做加法而不愿意做减法。举个例子，修理厂在经营初期可能只做修车业务，后来发现做太阳膜利润高就开始做太阳膜……这样一点一点加上去，直到体系无法容纳。所以，我们应该知道一个企业真正的盈利点在哪里、核心价值在哪里、通过什么样的方式能够让企业不断运营下去。作为经营者要考虑你的组织有多大，当店里从3个人发展到30个人，也许你通过能力进行覆盖，可以经营得有声有色。但当你开始尝试做连锁店时，从3个店到30个店，管理的级数就不只是变为10倍，而需要变化成一整套体系。这时候要有清晰的组织，明确谁干什么事情、在什么时间干什么事情、做到什么程度为好……同时，以上所说的这些东西该怎么标准化是最核心的问题。

再举一个例子，企业连锁经营初期，通常模式是老板自己管理一个门店，另外一个门店交给徒弟管理。当另一个门店的业绩不好时，老板会询问徒弟其中的原因，徒弟会跟老板讲存在的问题，解释为什么做不好，老板往往会拍案而起，讲自己当年创业的艰辛。此时，作为聆听者也有自己的想法：你当年跟我现在的情况一样吗？所以说，成功的过程是不能复制的，可以复制的是老板当年创业的心态和形态，师傅应该把创业的经验通过一整套的标准流程体现出来，让徒弟去体验、揣摩。这个过程不只是简单地复制商业模式，也不仅是复制盈利模式，而是形成一套完整的思维逻辑，这也是华胜管理团队和组织裂变的核心。

我们维修企业的人才培养与技术传承大多采用师傅带徒弟的模式，“授人以鱼不如授人以渔”，好的师傅带徒弟绝不是只教会方法，而是教会他一套思考问题的逻辑和做事做人的标准，直白说就是帮他养成一些对成功有帮助的好习惯。这一点在管理上同样适用，华胜品牌对于直营店和加盟店有一点要求，叫作：“听话、照做、一根筋”。刚开始，意识上不一致没关系，行为上照做就好，行为带动意识改变，最终能够达成一致。我们希望把品牌的核心复制出去，连锁一定要锁得住，兼顾到各个门店的行为，并能够有效指导，最终形成好的经营习惯。图2所示为经营好全国性汽修连锁店所需要的关键因素。

华胜运营的核心内容有两点：一是修好车，二是服务好客户。修好车取决于两个方面，一是技术，二是配件。对于服务好客户，能够让客户来是一套逻辑，能够留得住客户，让客户不断地选择我们的品牌是第二套逻辑。服务好客户必须实现场景化、体验化，客户大多数是不懂车的，至少没有那么专业。就像庖丁解牛，在普通人眼里牛就是一个整体，而在技术高超的解牛人眼里牛是由众多部位组成的，通过对不同部位的分割最终能够达到肉骨分离的效果。所以我们要站在客户的角度上思考问题，在设计客户场景时不要用我们相对专业的视角去观察，应该试着做到深入浅出，把复杂的原理用直观的方式表达出来。

图2 经营好全国性汽修连锁店所需要的关键因素

我们很多同行会犯视角不清晰的错误，喜欢炫耀专业，最终客户不理解也就不再选择。基于此，华胜推出“精测快保”，分解动作并让客户参与其中，体验技师的快乐与艰苦，在参与的过程中学习汽车养护知识，让一次保养成为难以忘怀的体验。

三、华胜经营哲学

华胜18年的发展历程，见证了千千万万企业的兴衰，更从自己的经营挫折中汲取了充足的教训。对此，华胜总裁周大军先生曾说：“企业的任何经营行为追根溯源都是由企业经营思想决定的，企业经营失败的原因千千万万，但最根本原因在于经营思想的错误，体现为经营价值观念的错误、对商业发展规律的错误认识和路径的错误选择、经营团队思想不统一，造成内耗。”华胜集团的创业者、经营者汇集智慧总和提炼出整套的经营哲学，包括企业经营、分店经营层面的认识论、方法论和价值观。在华胜连锁门店经营活动的方方面面，经营哲学都发挥着重要的指导意义，下面简单分享华胜经营哲学中的三点。

1.细节

华胜经营哲学告诉每一位员工，华胜要成为什么样的企业。华胜在发展的过程中，始终坚信“细节决定成败”，如前面所说，真正的好师傅不是教会徒弟方法，而是教会徒弟一整套做事的习惯，包括怎样思考、怎样做事等，也包括怎样摆放工具、用什么样的方式拧螺丝等细节。

在华胜快速发展需要招贤纳士的时候，很多在4S店工作过的人进入华胜，他们因为4S店的工作经历，拥有一定的客户资源和社会资源。一部分人工作半年以后，与华胜的价值观发生了分歧，他们认为华胜给自己提供平台，而自己给华胜带来资源，无限放大个体的能量，价值观不一致自然无法携手前行。当然，一些认同华胜价值观的人逐渐沉淀为中坚力量。在华胜能够工作三年以上的，一定是认同华胜经营理念的人，大家有统一的思想，一起思考时，行为发生共振，高效率做事，将企业内耗缩减到最小。

2.同行勿相爱相杀

世界上第一家修理厂是因赚钱而出现的吗？答案肯定不是。奔驰发明了汽车，那个时候的汽车质量并不稳定，坏了以后要修，为了让汽车继续行驶，出现了第三方服务企业，也可能是奔驰开了售后服务的修理店，类似于4S店车间。那个车间出现的时候一定不是为了赚钱，而是为了让产品可以继续使用。但是，现在开的每一家修理厂是为了赚钱吗？是的！为了能赚钱，综合修理厂的人会说贬低打压4S店的话，华胜的竞争者也会说华胜的各种不好，把一些所谓的“黑幕”告知客户。整个汽修行业相爱相杀，只能让客户变得越来越难以满足。未来，这样的情形一定要改变，这是行业发展的大事。现在汽修行业的状态，不是模式的更改，也不是思维的迭代，而是我们汽车后市场的经营者忘了本心，忘了那份匠人的精神，忘了我们存在的价值是解决客户的问题，而不只是同行竞争，赚取利润。

3.价值

华胜一直坚持在品牌之下统一经营之道、经营之法和经营之术。华胜经营哲学的价值观是统一经营思想，沉淀并传承经营智慧，统一企业经营管理价值观点，统一企业经营战略方向，统一企业经营政策和策略。如果华胜的某家门店要做一个活动，华胜总部并不会首先评估这个活动的结果，关心花多少费用，而是会考虑这件事跟华胜经营哲学相符吗？做这件事情有价值吗？之后才会考虑运营方法和执行策略。我们要明白一个道理，思想高度、想法成熟度都达到相应程度之后才会匹配资源，匹配相应的能力。

华胜的经营者们首先会经营自己，然后经营团队，进而经营客户、经营品牌，最后才是经营利润。在经营团队层面，华胜的管理人员一定是先以身作则经营自己，通过经营自己让团队变得更好，让品牌变得更好，让客户更愿意跟我们在一起，再通过为客户创造价值(比如提供合理的维修方案帮助客户节约成本，比如帮助客户在华胜的平台上认识生意伙伴)，才能够获得我们想要的利润。

总结一点：不要只想着赚钱，因为赚钱是做对了事情的结果。

四、华胜经营实学

华胜经营实学是华胜经营哲学在门店应用系统中的方法论，是对经营哲学的落地承接。比如，企业最想追求的是利润，那么利润谁给我们？一定是客户，所以华胜有一个最关键的指标叫做期末客户数，加之维修率、新客户数、流失率、结算车次、单产、维修收入、毛利率、利润等形成一个闭环(图3)。

图3 华胜经营实学模型

门店最核心的需求是客户，然而门店获取客户的能力是持续增强还是持续下降，不会以个人的意志为转移，而是以行业意志为转移、以你的“产品”为转移。新店阶段，需要大量获取客户，就要做营销，对接平台、搞促销，当客户累积到一定数量，超过门店承受能力的时候，就需要开分店。

华胜根据期末客户数不同将门店经营分为四个阶段。第一阶段是新开店阶段，这时的首要任务是拓客，组织和资源匹配要向营销端倾斜，用全部的工具和资源去拓展新客户。当客户累积到一定数量时会迎来第二个阶段，这时候客户已经第二次、第三次回厂，运营策略就要从营销驱动开始向服务驱动转移，要注重现场管理、流程管理和客服工作，降低客户流失率，提升高价值客户占比。第三阶段，强调管理的效益，要向运营驱动转移，这就要求品牌线更专业、更专注，同时组织也要相应发生变化，开始孕育成熟的品牌线，开始细分品牌小数据。第四阶段，客户数量达到门店饱和服务级数，这时候客户越多经营效率反而越低，就像汽车发动机功率曲线到达极点后转速越高功率却越低一样，这个时候需要扩大经营或者考虑开分店。通过期末客户数的变化，华胜总结出了门店复制的秘诀，“听话，照做，一根筋”，按照这个逻辑，就有可能开出一个成功的门店，复制出区域性的连锁。

华胜走过18个春秋，始终初心不改，坚持着自己的价值观，形成了华胜经营哲学、华胜经营实学、华胜经营五力模型等一系列华胜符号，打造出了独特、不可复制的华胜核心竞争力，成为中国连锁百强特许优秀品牌。

(本文由作者根据其在“汽车服务世界”论坛上的演讲速记整理)