实体店企业文化体系的构建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

实体店企业文化体系的构建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年毕业于山东大学车辆工程专业，工程师，一汽-大众首席专家级技师。1995-2003年，在一线从事汽车技术工作；2004-2014年从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作；2015年起转型做汽车行业技术与管理咨询工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽车智库)系统概念，作为4S运营管理的基准平台，在实际应用中取得了良好的反馈效果。

(接上期)

战略规划是对企业文化观念层级中总任务目标的描述。实体店要有：一个“愿景”作为员工展望的希望目标；一个“使命”作为员工共同奋斗的现实目标；一套“行动计划”作为充分体现愿景与使命的短期行动具体目标。公司愿景是对公司未来发展的状态展望，是公司的长期发展目标；愿景要体现决策层对公司未来发展预期，以坚定员工正确的职场导向。

愿景参考范例：立足本服务区域，面向全国，创造世界级的服务品牌，实现客户/员工/公司/社会的共同利益最大化。公司使命说明公司想做什么和想做到什么，也可以说是公司为什么而存在的原因，它应充分体现全体员工的需求和利益，想想看，和员工利益不相干的使命大家会从内心去认可吗？没有认可又如何会有好的执行力？

愿景的参考范例：公正对待员工，追求员工幸福，提供超值服务。行动计划是公司短期且具体的目标，它也是员工可执行操作的企业行动计划的前提，因此，企业目标要做到在企业战略目标的基础上进行分解与量化，这样才会有效地分解并作为日常控制的行动计划纲领。

为此，行动计划的制定需要符合以下流程。

①以愿景与使命为导向，基于BSC体系原则制定企业短期且具体的战略目标；

②运用平衡记分卡战略分解方法，分析公司战略目标；

③全员参与，共同明确与描述战略目标重点；

④全员参与，共同制定具本行动计划。

企业运营战略目标是指公司高层制定的战略方案，该方案最终的目标是完成公司经营的总指标，应带有明确的定量目标，如提升产值、提高售后服务满意度等。

目标的设定可以是服务部门的各项产值目标、利润目标、维修质量目标或者是客户关系目标等。战略目标范例为：到2016年底，年维保台次达到XXX台/年，服务产值突破XXX万元，在当地中高端品牌汽车市场中做到销量、服务产值、员工和客户满意度的最高水平，成为当地员工最有归属感的企业。

对于战略目标的设定需要把握目标设定和资源配置相对合理性。如果目标太高，资源约束过紧，则管理层可能会采取不符合经销商长远利益的短期行动。如果目标太容易实现，则会失去经销商经营的本来意义，导致资源的浪费，更严重的形成售后年度计划的虚设。

而且，战略目标应该经过“从上至下”和“从下至上”双向的充分沟通，确保经销商管理层与基层员工朝着一致的目标迈进。

具体行动措施则应该是为了实现计划设定的目标,由负责部门所制定的各项行动方案，如为了提高产值所策划的服务营销方案，提高库存配件的供应率、以及为了保证目标的实现和关键经营措施的实行而必须给予的资源保障等。目标及行动措施的设定还需设定未来负责执行该项工作的部门或责任担当，以及完成期限等，以保障各项工作的分配具备职能的合理性即可完成性，以保障经销商售后年度计划及目标能在设定的期限内完成。

需要特别说明的是，在行动计划制定的全过程，无论是战略目标的设定还是具体行动措施，我们都应基于BSC体系框架体系，平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)，是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系(图4)。它可以将经销商战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为经销商战略目标的完成建立起可靠的执行基础(图5)。同时，它的意义还在于使传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使得管理者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

图4 基于BSC框架的战略规划图

图5 BSC体系指标分解示例

理念的设计

理念是指实体店运营的宗旨，包括客户服务理念和内部运营管理理念等，一般用客户服务理念来描述实体店的理念。理念的设计应体现以“客户需求满足”导向为原则，以满足客户日益增长的多样化、个性化的客户主张为行为目标，不断推出领先的个性化与高质量的服务项目，倾力打造领先的实体店服务品牌效应理念设计范例。

完美理念：以完美信念为中心，通过组织成员对完美流程、完美技术和完美沟通服务的不断践行，持续为客户提供完美服务体验。

价值观的设计

价值观是指人们在认识各种具体事物的价值基础上，形成对事物价值的总法和根本观点。说得通俗些，从员工角度而言，价值观就是企业员工为人处事的指导思想。

价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用，从所展示的价值实现逻辑图，我们可以清晰地获知这一点。价值观可以直接影响和决定一个人的信念、工作/生活目标和追求方向的性质，而且还决定着自我对工作角色认知。思想决定行为，正所谓思想错了，行为也注定是错的。海尔集团、华为集团之所以卓越的一个重要原因，就是他们先有了一个明确且得到大家公认的价值观，作为了全体员工的指导思想。

在笔者担任某品牌特许经销商总经理时推行的价值观是“责任、胜任、高效、进取”，责任代表一种心态，是诚实、认真、专心做事的态度；胜任代表一种能力，是能把岗位上要求的事做好做对；高效代表在胜任的基础上的一种能力的拓展，反映的是一种出色的团队协调工作能力；而进取是代表一种不断认识自已，完善自已的意识，当然也包括主动创新以应变的新思维。

公司价值观实质就是给公司全体员工提供了一种做人、做事的基准，实体店常见的一种通病—“执行力差”究其根源也是没有做到正确的价值观认知。时刻都想着责任和胜任，执行力怎么会差呢？

由此，再次说明了价值观是公司所有标准制定的源程序，如果量化公司的价值观，则可称之为后市场服务实体合格员工(或称XX品牌人)的标准。

作为一名合格的XX品牌人，每天应该问自己6个问题：

①每天是否保持高度责任心去认真做事?

②每天是否与同事进行高效和谐的配合?

③每天是否出色完成本岗位应当达成的工作?

④每天的工作任务目标是否按进度达成月度分解?(若未达成目标，原因是什么？有没有找到调整行为的最佳方案实施?)

⑤每天总结自身价值是否在哪些方面增值了？

⑥每天评估离自己距近期定位目标还有多远的距离？

笔者经常给员工讲这样一句话：“每位员工都要有一个明确的价值发展观，即出色地达成目标需要付出比别人多的努力，不断挑战自已，超越目标需要付出不亚于任何人的努力，如果这么想也这么做了，即使是不可想象的成功，也只是时间的的问题了。”因为我认为，对后市场服务实体而言，公司价值观就是最重要的精神财富。

四、如何构建企业文化的的标准层？

企业文化的标准层是指使经销商的物质层面持续保持良好状态的一系列标准，包括动态完善的制度、流程和SOP等运营标准。在介绍企业文化观念层构建时我们提到了平衡计分卡,在用平衡计分卡解释公司的愿景和战略时，会帮助管理者系统地建立起从财务、客户关系、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。而运营标准，其实就是BSC(平衡计分卡)体系中的内部流程部分，它包括提高服务水平、提高营销水平、提高CRM水平、提高价值链管理水平、提高职能管理水平五个纬度的内容(图6)。

图6 企业的内部流程体系

在内部流程体系图中，每个纬度所包括的流程体系可称之为一级视图流程体系模块，如基于提高服务水平为目标的售后服务流程、售后技术流程、衍生服务流程都可归属于一级视图流程体系模块，将一级视图中的每个流程体系模块按照业务逻辑进行梳理，可形成次级视图流程模块，以此类推，最终可得到我们称之为“标准”的具体可执行的业务流程或管理流程，流程的实质是把执行过程拆解成一个个连续的独立可控的事件节点，其中每个节点都能用5W2H去量化为执行要点，为了便于执行和管理，每个流程应做到按统一的模板编制，做到可视化，并包括执行事件流、相关人员、风险等。

需要说明的是，这里的流程体系是广义的概念，它还包括和流程功能配套的制度和SOP，它们也是服务实体的标准体系构成要素。从管理的角度上，管理的对象分为人、事、物三种(现场管理的对象又可细分为人、机、料、法、环)，如果说流程是告诉我们如何把“人”管理好，把“事”做对，把“物”理好，制度就是对人、事、物的管理属性进行界定，并确保管人、做事、理物的标准能进行落地执行，因此我们把制度看作是后市场服务实体流程体系推行的驱动力。

SOP是标准操作程序(Standard Operation Procedure) 的英文首字母缩写。是一种最优化、细化的标准的作业程序，在竞争激烈的市场经营环境下，基于差异化服务的导向，客观要求我们并不能满足于仅仅把事情做对，还希望在一些关键服务细节上做到完美，以体现专业化的品牌形象。它包括更为细分的内容，如表情、动作、话术等，从这个意义上讲，与客户进行体验高度关联的功能服务区，如展厅、停车雨棚、服务顾问接待区、服务展示区、收银、用户休息区都应是属于SOP这个范畴所关注的范围。

SOP层面所要求的概念，在一定程度上已然成为流程标准体系更加完美的催化剂，起到对流程标准的助推作用。当前，很多后市场服务实体的管理层是“经营数字控”型的，把运营的精力几乎全放到如何改变经营财务KPI，在月度及周度总结会上谈论的也都是财务KPI，表面上看没错误，因为企业管理者的使命就是实现财力盈利。然而，这些实体店管理层现在应该清楚所有的财务KPI借助于咨询工具的分析，如议题树或鱼骨图之类，最后都可以归结为以企业的运营标准体系为核心的执行和管理

我们不妨设想一下，如果使运营标准体系固化成为员工自发的行为准则，管理的效率岂不是事半功倍？为此，我们给出持续提升企业盈利水平的策略是重构并优化企业的流程体系以作为运营管理的核心(图7)，匹配的原则是：以组织管理作为标准实施的基础保障，以不断完善与更新的流程体系作为标准实施的运行主体，以基于KPI体系的绩效管理作为标准体系实施的管理手段。

图7 企业盈利水平持续提升的策略

五、如何构建企业文化的物质层？

企业文化的物质层是指客户所能感知到经销商的服务设施和服务形象，包括经销商的服务接待环境、维修车间环境等服务硬件环境、员工的状态言行等。站在客户的角度，它实质上反映是岗位的专业化或职业化程度，企业文化的终极目标就是使全员在各自的岗位上，保持高度统一的专业化服务水平。因此，企业文化的物质层的构建应充分体出“岗位专业化”。如图8所示，我们可以直观地了解到构成“专业化”的三个维度，即专业的态度、专业的形象和专业的技能。

图8 岗位专业化感知

专业的态度，可以理解为产生一切服务行为的动机可称为动力源。缺乏专业态度，即使大部分时间能够依靠制度和流程做到中规中矩地执行，但当客观环境发生了动态变化时(执行者失去了服务标准的框架指导)执行行为也会伴随着执行者主动服务意识的缺失而产生相应的扭曲变化，而这种一时的“非标准化动作”恰恰会给客户留下不专业的印象，增加客户流失的机率。由此可见，专业的态度可谓之“专业化”的灵魂，将专业态度具体化，可分解为品牌忠诚度、客户导向、激情和活力、创新进取、至臻完美、团队精神六个管理要素进行管理或评价。

专业的形象，可以理解为产生一切服务行为的环境质量，它的作用至少体现在能够最直观地展现品牌的价值观和后市场服务实体服务品牌影响力，特别是对“服务档次”有需求的客户(我们必须清醒地认识到，在互联网社区文化大兴其道的今天，几乎没有客户不在意服务档次了)，这还不包括另外一个非常人性化的衍生作用：专业的形象在为提供客户超值品牌体验的同时，也为员工形成了一个职业和安全的工作环境。将专业的形象具体化，可分解为礼仪礼貌、仪容仪表、行为举止、硬件环境、设施设备五个管理要素进行管理或评价。

可能有的经理人提出硬件环境和设施的概念还过于概括，我们不妨再对后市场服务实体的内外部环境和设施作一个扩展：客户在服务现场所能感知到的后市场服务实体的相关重要“场景”应该有：品牌VI规范、网络环境、营销环境、基础设施的识别、配置与管理，服务设施的环境要求，售后服务区物料布置，救援用车管理，代步用车管理，后市场服务实体IT管理系统、与客户接触相关的商务礼仪、核心流程用品使用规范等。

专业的技能，可以理解为实现客户需求满足的客观标准，客户来后市场服务实体的直接目的是实现养护车辆、维修车辆或满足其他的个性化需求，如果后市场服务实体的员工的岗位技能不过关，也意味着后市场服务实体不能按照客户所期望的专业化服务标准实现客户的需求。在这种情况下，后市场服务实体所获得的不仅仅会是客户的差评，在激烈的市场竞争环境下，客户能否再次来店都能将成为一个未知数。

因此我们要将专业的技能具体化，分解为产品知识、汽车使用或维保知识、维修技术、交流沟通能力、社交能力、分析思考能力、灵活应变能力、商业法律法规熟悉程度、流程/组织了解程度、服务/产品营销能力十个管理要素进行管理或评价(图9)。

图9 岗位专业化评价表

(未完待续)