有一种才能叫“国际范儿”

周达

不久前，华为和联想登上“2015年全球最具价值品牌100强”排行榜，成为上榜名单中仅有的两家国内品牌。这两家企业之所以在国际市场上有所作为，擅长制造人才优势是其成功的共同点。中国目前共有38000多家企业走上国际舞台，对于这些试图在国际市场上占一席之地的企业来说，核心问题仍是人才问题。因此，学会制造人才优势是其必须谙熟的功课。

国际化人才的国际“范儿”

国际化人才不仅需要具备全球性的视野、开放的心态，而且必须具备复合型知识结构、跨文化沟通能力、国际化经营运作能力等多方面技能，并经过在国际市场的长期磨炼，适应激烈的国际竞争。具体说来，企业国际化人才的培养主要呈现以下特点：

培养周期较长。国际化人才要在具有国内人才资质的基础上，掌握更多的技能。一个优秀的项目经理，除了要熟练掌握专业技术、知识外，对所在国的国情、法律、风土人情等也应该较为熟悉，这也是国际化人才必须具备的特质。然而，要想深入了解一个国家的内在文化，没有一定的时间积累是不行的。成功培养一名大型项目的项目经理，往往需要在海外项目或驻外机构工作十年以上。可见国际化人才需要花时间去培养和储备。

成长阅历丰富。国际化人才需要具有丰富的工作经历，掌握和了解每项基础工作的工作内容、工作流程。一名普通员工要成长为国际化项目经理或驻外机构经理，至少要担任过工程师、项目副经理、项目部经理等海外项目或驻外机构的多种职务，具有多层级、多领域的工作经历。

在国际化人才的培养上，许多企业都走过弯路。笔者总结发现，做好国际化人才的培养，企业或经理人应该关注四个要素：

第一是工作任务。要敢于给员工压担子，分派重要的工作任务，给员工提供展示自我的空间和平台。

第二是关注员工的优点，提供机会让他们发挥自身的优势。

第三是为人才配备一个好的直属领导。因为管

理在很大程度上不是靠个人从书本上学来的，而是从榜样、从直接上级身上学来的。

第四是要关注员工的特质与岗位的匹配。每个人都有自己的优势，如果岗位不能与人才的优势相得益彰，却让人才暴露了短板，这样的岗位配置就是失败的。人岗匹配虽是老调重弹，但在培养后备国际化人才方面却格外重要。

培养国际化人才的主要瓶颈

C企业是一家跨国经营的中央企业，其业务范围遍及亚洲、非洲、欧洲、美洲的70多个国家和地区，在34个国家和地区常设驻外机构。由于C企业主营业务不断快速发展，跨国经营者面临着技术面广、管理面宽、管理风险和责任较大等困难和挑战，这就需要建立具有优秀经营管理能力、能够应付复杂局面、能够担当项目经理职责的人才队伍。

在人才引进上，C企业也曾和大多数企业一样，对急需人才的岗位采取招用“空降兵”的方式加以补充。但却发现，外来人才不能够马上发挥重大作用。空降人才至少需要一年的时间来熟悉企业环境，一年以后才能找到做事情的感觉，而要真正发挥作用还要经过两三年时间的磨合。C企业认识到这一问题，所以在进行海外人才培养时更倾向于公司内部培养。尽管内部人才从培养到独当一面也需要花费两三年的时间，但内部培养出来的人才完全适应公司环境，也比外部人才更好用。能够帮助企业打开国外市场的，往往是公司内部土生土长的员工，而非外部招聘的人才，这一点在很多企业都得到了印证。

除了人才本身的适应问题外，当前企业培养国际化人才还面临着三个主要问题：

首先，人才培养渠道瓶颈。适应国际市场竞争的高素质、复合型经营人才严重匮乏。企业走出国门经营，需要有素质过硬的人才，他们既要懂市场经营、懂国际贸易、懂国际法律、熟练掌握外语、了解所在国国情，又要忠实于派出企业，重视维护国有资产。我国目前在海外有400多万专业人才，他们大多既了解我国企业的情况，又熟悉当地的政策环境，是我国企业海外投资运营管理不可多得的财富。但是，碍于培养周期等原因，此类人才总量仍有较大的缺口。

其次，配套机制环节瓶颈。国内与国外经营环境最大的区别不在于法律环境，更在于人员的心态不同。由于人员管理、薪酬制度以及家属安置等原因，企业向国外尤其是环境较差的国家或地区派出经营管理人员具有一定难度。同时，随着境外业务发展规模、层次和种类不断扩大，企业对人才的需求也提出了更高的标准，这就对国际化人才的培养、选拔、任用和管理提出新的挑战。

最后，受到不同国家地区用工政策差异的影响。企业在境外设立的分支机构若要在当地长期经营发展，必须解决好使用和管理本地人才、平衡派出员工和本地员工利益关系等方面的问题，而妥善处理这些问题的技能仅仅靠培训是不可能实现的，这也是当前培养国际化后备高层次管理人员亟待解决的难题。

从实战中获取人才培养优势

善于发现人才、合理培养人才、有效使用人才是企业在海外业务市场获得持续壮大发展的重要保障。按照既定的国际化战略目标，近几年来，C企业通过科学系统地开发和配置人力资源，构建适应海外业务发展的劳动用工、收入分配和人事管理工作体系，培养和造就了一支优秀的海外管理与技术人才队伍。

●建立适应跨国经营特点的培养模式

国际化人才的个人能力主要通过基础知识培训、在工作中学习、在岗职业发展等方式得到提升，作为海外人才所在的部门和单位，还需构建适应人才发展的环境。在C企业，新员工入职后，不但参加集团公司的统一培训，初步接触集团公司企业文化、业务工作等方面内容，还要接受包括国际工程项目入门、国际工程编投标技巧、国际工程现场施工管理、国际项目商务及公共关系、出口信贷及BOT项目实务、案例交流及分析等十五大类共36课时的内部培训。此外，新员工还要参加年度财务工作会议培训、经管会培训及其他各类不定期培训，使其能更好、更快地适应角色，投入海外工作。由于国际化人才培养时间较长，公司还通过多种形式招揽复合型人才，建立海外人才资源储备库，为提升企业核心竞争力提供源源不断的人才资源储备。

●建章立制，规范海外人才管理工作

企业高度重视国际化人才的培养工作，从政策、资金、管理等方面给予关怀和支持。除此之外，C企业还出台了一系列制度文件，形成较为完善、与时俱进的国际化人员管理规章和制度。新实施的岗位薪酬制度体系，本着向海外一线员工倾斜、向骨干员工倾斜的原则，使岗位设置更有利于人才的阶梯式培养，激励员工更好地工作。同时，逐步探索派出人员考核与薪酬属地化及家属随任制度，实现员工价值融于企业发展，激发内在动力，形成长效机制。

●措施灵活，强化选拔与培养方式

培养国际化人才有赖于经验丰富、具有实战经验的师资力量。国际化人才的基本素质应该在其导师身上得到大部分的体现，因此，导师首先要成为国际化优秀人才的标杆。C企业业务部门招收的新员工一经派驻海外，即采取“导师培养”制，为其发展进行专业指导。为缩短人才培养时间，C企业建立绩效优先的全员激励机制，鼓励员工个性化职业发展，缩短职业成长时间;吸引优秀员工加盟，提高培养起点;培养优秀的属地和第三国雇员加盟，构建企业多元文化;建立事业、感情、薪酬福利三位一体的企业、员工共同发展的企业文化氛围。

建立健全海外工程项目经理岗位序列，在制度设计上打通晋升通道，在职级、待遇上与公司岗位层级对应，以填补海外员工在公司本部职级上的空缺。在待遇水平上，海外员工年薪收入中的基础年薪与境内同岗级人员的年薪收入水平相对应，在基础年薪外还享受专项补贴和根据考核兑现的浮动年薪。在收入分配制度上充分向一线倾斜，加大对远离家庭、常年工作在境外艰苦地区的海外第一线工作人员的激励力度。此外，还在休息休假、员工关怀、归国工作岗位安排等方面提供政策支持。

目前，C企业正在探索用合同及公证等法律方式规范派出人员管理，逐步推行属地人才本地化策略。

●重视实战，培养过程与市场开发相结合

除员工本身的潜质外，创造一个有利于国际化人才培养的环境十分重要。国际化人才培养重在实践，必须让人才长期在国外的经营环境中进行锻炼，尤其是在文化融入过程中，要理解异国文化和经营环境，单纯依靠培训是无法实现的，员工只有身临其境，“在战争中学习战争”，才能真正掌握要领。目前，C企业有近90%的驻外员工具有常驻海外项目的工作经验，很多员工在海外常驻已达7年以上，他们不仅对当地市场了如指掌，更重要的是搭建起一个坚实、牢固、有效的社会网络，更便于业务的拓展。    责编/张晓莉