U时慧

革新之本，始于简单和易达。不独医疗行业，几乎任何提供服务和产品的行业，当其肇始，都既昂贵又复杂，只有那些有钱又有大量专有技术的人群可以享用。提供复杂服务的高端市场往往意味着丰厚利润，是行业领先者的注目所在。但颠覆性新技术的启动者往往是先从解决简单问题开始布局，然后逐步拓展自己的利基，日益取代旧有市场的传统领先者。

——克莱顿·克里斯坦森

诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。 ——弗雷德里克·温斯洛·泰勒

总而言之，所有“强大的成功文化”都具有以下的特征：他们的文化都与组织的战略和架构相一致;他们的员工都知道组织文化是什么，并且从招聘流程开始，组织就通过多种方法对其文化不断进行强有力的强化;高层领导者不断身体力行，展现出管理价值观;组织文化符合其所处环境，而且组织文化帮助组织预计到环境的变化并加以适应。

——西格尔·巴塞德

资本作为一种要素资源，其价值贡献有限。资本要素的价值贡献，只是为企业的形成，为企业经济机能的形成提供了初始的条件。资本作为一种资源要素，本身并不具有经济力量，使这一资源产生力量的是人，是管理者，是通过管理所建立起来的经济机能，这是企业的实质。

——包政

在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。最靠谱的是，回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。

——吴春波

阿里巴巴薛晖：招聘赋能，让业务主管作为一面旗帜

我们除了搭建招聘平台，推广招聘工具和招聘方法，还有通过一些分享活动，把整个人才市场的状况，对人才流动的趋势等等，赋能给我们一线的业务主管。应该说这是一个“场”，我们到底应该怎样做招聘工作，要把这个能力教会业务方，还要把业务主管推出去，我们的业务主管要站出去，要作为一面旗帜，去吸引他要的候选人。

同时，尤为重要的是，回到我们的初心：我们的招聘团队这么小，是为了让我们的业务主管直接接触到人才市场，就是因为我们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。首先是搭班子，业务主管如果不能身体力行地冲在前面，他后面的结果就会大打折扣。我们认为，招聘是主管自己的事，这是他将来能够成为企业家，成为创客，成为一个能够在创新型企业里起到担当作用的一个业务Leader之前，最为重要的一种本能。这个本能不能被我们HR包揽，而应该还给他们、赋予他们，让他们真正成为业务Leader。

中欧国际工商学院庄汉盟：不要在企业家和生意人之间画等号

 在中国，人们往往会在“生意人”和“企业家”之间画上等号，但其实这两者之间区别很大。生意人逐利，企业家树业，如果你只是一味地逐利，你有能力赚钱，但你却无法创立一家可持续发展的企业，那么，你会是一名成功的生意人，而不是企业家。创业绝不仅仅是追逐利益和把握机遇，而人们往往过于专注于机会和利益的获取，而缺乏更深层次的思考。

生意人在陷入困境时，受其商人本性所囿，他所在乎的只是生意。从追逐一个机会到追逐下一个机会，改变的只是机会，不变的是他追逐的脚步。他可能永远不会醒悟到自己不仅局限于此，商人的本性也决定了他的企业无法成为“百年老店”。要知道，市场需求多变难测，如果公司本身缺乏应变性，决策层能力不够，且创业者一味逐利，而不懂得如何创建科学完善的运营体系，那么这样的公司势必失败。

新锐管理研究者刘东畅：雇佣关系像一条秋裤

在为科层制服务的雇佣关系的掩盖下，好像老板成为了价值创造、评价和分配的主体，员工只对上级和老板负责，而并不真正对客户负责，这个现象在离客户越远的岗位出现得越明显，比如研发和职能部门。这种情况导致了价值创造面向客体的错位，从而严重削弱了价值创造的成果。

雇佣关系就好像是穿在人才和企业腿上的一条秋裤，穿着吧总觉得不够时尚很砢碜，还碍手碍脚的弄得活动不便，不穿吧又怕着凉感冒，怎么着都觉得不对。当组织越来越倾向于通过连接外部的力量解决问题，而不是通过雇佣关系在内部构建能力，组织的能力构建将由“从内部构建”向“对外部连接”转移，拥有强大外部连接能力的团队将变得更轻更灵活。这就好像天虽然冷，但如果我们能在周围弄上暖气，也就不用再穿秋裤了，而是轻装上阵，活蹦乱跳，载欣载奔。

黄铁鹰：当候选人其他条件分不出胜负时，我一定会把这个机会给那个敢向面试官说“没有听清这个问题”的人。为什么？因为他敢于当着可能是未来上司的面说：“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气，而是倾听的习惯！这样的人一旦坐在总经理的位置上，他对下属那些含糊不清的问题绝不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题，尽量搞清楚的过程吗？

马云：老板要思考有没有倾听过员工的想法。如果员工连基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。

雷军：如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。不少创业者抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：第一，花足够的时间找人，至少70%;第二，把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤。

李开复：如果你在大公司，你作为一个老板，点子多了好不好？当然不好，创业点子多了就完蛋了，因为你创业的时候，你的思维是非常有限的。如果你每天进来一个新点子，最后什么都做，什么都做不出来。因为创业的公司，他其实就是在每一个阶段，能够专注力量，达到一些里程碑，让下一步有人愿意付钱给他，愿意用更高的工资来进行投资。

张瑞敏：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。一句话来概括：“没有上下级。”

400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。

所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现优质优价原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就;另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应。这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如是。

海恩法则是由美国工业界的安全先驱赫伯特·威廉·海因里希提出的关于工业安全的法则。海恩法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果;二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在：（一）战略管理上。企业是否进行了盲目的多元化。（二）资本运营上。企业的资金链是否紧绷，企业的赢利水平下降是否因为业务过多，背上了过重的债务。（三）集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。

日本社会学家横山宁夫提出：自发的才是最有效的，激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制，这种观点被称为横山法则。

有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。