国企高管薪酬不可缺少长期激励

朱友平

由于缺乏中长期股权的有效激励，国企高管的薪酬设计大大降低了薪酬与绩效的关联度，以至于出现薪酬增长幅度高于企业经营业绩增长的态势，甚至存在公司经营业绩下降而高管薪酬却大幅上涨的怪现象。

薪酬是企业管理的激励手段，建立合理有效的薪酬制度，不仅能有效地激发国企高管的积极性和主动性，而且能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留优秀的人才，进而为企业创造更好的经济收益。

我国从2002年起开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍，但伴随着经济的发展和国企盈利的增长，这一数字已被突破。2007年，以中国平安董事长为首的高管薪酬出现“超乎业绩”的暴涨问题引起社会广泛关注，国企高管薪酬如此之高备受大众质疑。2009年，我国相关部门陆续颁布了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》、《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》等制度，以此进一步规范国企高管薪酬。然而，目前企业在确定高管薪酬的过程中，仍存在一些显著问题，使得高管薪酬起不到相应的激励作用。归纳起来，国有企业高管薪酬激励作用不足主要源于三方面原因：

●薪酬结构不合理

目前，国企高管的薪酬结构主要由基本年薪+绩效年薪构成。由于缺乏中长期股权的有效激励，国企高管薪酬制度体现出固定报酬多、变动报酬少，当期报酬多、远期报酬少，现金报酬多、股票报酬少等现象。根据国内一个调查显示，美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励（红利）占总

额的17%，长期激励（期权）占总额的51%;新加坡高管的基本薪酬占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。而国内高管的基本薪酬高达其薪酬总额的80%，短期激励占15%，长期激励仅占总额的5%。通过与国外企业高管薪酬的比较可以看出，我国国企高管的薪酬结构缺乏对公司高管的合理激励。

●高管薪酬与企业绩效关联度较低，薪酬透明化较弱

由于缺乏中长期股权的有效激励，国企高管为了追求短期效益，大大降低了薪酬与绩效的关联度，以至于出现薪酬增长幅度高于企业经营业绩增长的态势，甚至在一些企业还出现公司经营业绩下降而高管薪酬大幅上涨的怪现象。

一般而言，企业高管的薪酬应与企业的经营绩效相关，高管为公司创造的价值越大，得到的报酬也就越多。但事实却不尽然——据相关统计，我国国企高管的薪酬与企业业绩的关联度仅为0.4。企业高管薪酬与业绩严重脱钩，造成更多的国企高管一味追求当期报酬，弃企业的实际经营效果于不顾。

●国企高管薪酬考核体系不健全

一是绩效考核机制的战略导向缺位。由于人力资源管理体系没有跟进，目前国企的绩效考核系统与企业发展战略存在一定程度的脱节，绩效考核的引导机制无法发挥有效作用。二是绩效考核指标和目标值的设定不够科学。很多国企注重财务指标，尤其是利润指标，且考核指标和目标值的设定主要是参考企业往年的工作业绩。这种方式虽然操作简单，但科学性不足。单纯注重财务指标，会导致一些高管想方设法追求利润收益。而做出与公司发展目标相背离的决策，最终脱离企业实际发展需要。

那么，如何通过对高管薪酬的设计发挥出国企高管薪酬的激励效果呢？笔者建议，国企在设计高管薪酬时，可以从以下三个方面进行考虑：

●优化高管薪酬结构，完善中长期激励的薪酬体制

鉴于目前高管薪酬激励的短期性，建议国企高管的薪酬结构采取基本年薪+绩效年薪+中长期激励的模式，其宗旨是将高管的自身利益与公司长远利益绑定，使其与公司的发展策略和股东的利益相一致。绩效年薪与绩效考核指标挂钩，可采用年度分红兑现;中长期激励可采用股票期权、限制性股票等方式，使高管有动力去努力完成公司预设的经营目标，防止只求眼前利益的短期行为，让高管真正成为公司的股东，将企业做大做强。说到薪酬激励体制，笔者所在企业运用薪酬大师软件线上定制专属薪酬方案，根据同行业和外部市场权威数据对标，优化现有高管薪酬结构，取得了不错的效果。

●加强高管薪酬制度的透明化，建立高管薪酬的约束机制

完整、清晰、准确的信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，也有利于企业的长远发展。虽然我国证监会要求上市公司在其年度财务报告中披露高管薪酬，但目前一些国企对于高管薪酬信息仍然披露不足。笔者认为，企业对报酬最高的前三名高管人员及董事的报酬详细予以披露，可以全面反映国企报酬水平，接受社会的监督。只有确保高管薪酬信息的透明度，才能将企业置于投资者、利益相关者的目光下，从而更好地监督、约束高管的行为。

●建立健全科学的企业绩效考核体系

明确高管业绩考核内容，建立科学的绩效考核体系。在考评业绩时，坚持财务指标与非财务指标并重的原则。若单纯采用财务指标去考核高管业绩，将高管薪酬与经营业绩挂钩后，会导致部分高管片面追求高利润而忽视公司其他方面的发展。

此外，财务指标具有相对比较滞后的特征，不能全面反映公司的业绩和发展潜力。相对于财务指标，非财务指标具有评价更加及时、准确，与企业的发展目标和总体战略相一致等特点，例如客户类的提高产品营销能力、销售市场占有率，内部运营类的提高企业战略和计划管理能力等指标，可以有效地推动企业的持续发展，并在一定程度上弥补财务指标滞后的不足。

责编/张晓莉