基于PDCA循环理论的高职质量工程项目管理机制研究

刘晴

（广州体育职业技术学院，广东 广州 510650）

基于PDCA循环理论的高职质量工程项目管理机制研究

刘晴

（广州体育职业技术学院，广东 广州 510650）

PDAC循环理论普遍运用于质量管理，高职质量工程具有PDCA循环理论的适应性。本文从高职质量工程项目管理特点出发，探讨项目化管理中出现的组织运行机制、沟通机制、绩效考核机制与资源共享机制等若干问题，并阐述PDCA循环理论在高职质量工程项目管理机制建设中的具体实施。

PDCA;质量工程项目管理；循环理论

项目化管理是推动学校变革的巨大引擎，是提高学校运行效能的基本途径，是集中攻克复杂问题的必要手段，是提高项目建设效能的必然选择。国家、省市关于大力开展职业教育的实践证明，高职院校普遍通过项目化的方式来实施教学质量与教学改革工程（简称质量工程）建设，从决策开始到项目结束的全过程，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对各项目进行了计划、组织、指挥、协调、控制和评价。通过项目化的建设与管理，促进了高职院校管理水平的不断提升和管理机制的创新，促进了各项建设目标的顺利达成。但是，高职院校在质量工程项目管理机制并不完善，在工作中还有很多科学立项、组建团队、过程控制、经费使用、绩效考核等管理问题值得深入研究。而引入PDCA理论探讨项目管理机制的建立与完善，将促进高职院校质量工程项目管理、建设及验收，并对高职院校专业、实训、课程、科研等众多宏观和微观项目化管理有积极意义和借鉴作用。

PDCA循环理论或称戴明环，20世纪20年代由美国质量管理专家戴明博士提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。戴明环认为，全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照“计划——执行——检查——处理”（Plan-Do-Check/Study-Act）这样一个质量持续改进模型循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环的主要特点有三个：第一，大环套小环。在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。第二，循环前进，阶梯上升。它可以在组织的每一个过程中展开，也可以在整个过程的系统中展开。每转动一周，质量就提高一步。第三，推动PDCA循环的关键是“处理”阶段，四个阶段是相对的，并不截然分开。它的优点是适用所有领域，既包括专业工作，也包括日常生活。尤其在项目管理中，运用PDCA循环，管理流程少，管理手段简单，能准确把握住管理活动的主要规律。这对高职院校质量工程项目管理机制的完善有着积极的借鉴。

一、高职院校“质量工程”管理特点

（一）从管理范围看来，牵涉面广，制约因素多。高职“质量工程”一般由上级教育部门主管，地方财政保障，校内外专家指导，高职院校具体实施。管理以项目负责制为基础，通过专门的组织，实施全过程的动态管理和目标的系统管理。院校的具体建设由项目负责人总负责，院办公室、人事处、教务处、学生处、后勤处等各职能部门配合，专任教师和管理人员执行，并牵涉行业企业，甚至是政府有关部门。与一般项目管理不同，质量工程的管理还必须遵循高职教育的人才培养规律。

（二）从管理主体来看，对管理人员要求较高。高职院校“质量工程”管理部门通常是教务处或者科研处教育教学管理或研究人员。各项目负责人除了要参与具体建设工作，还要统筹人力和财力，对项目提出整体设计与规划，对建设进程进行监督。这就要求他们具备较高的业务水平，不仅能准确把握高职教育教学规律，而且能熟练掌握与运用现代教育技术，同时具备协调能力、沟通能力和创新能力。

（三）从管理模式开看，属于矩阵型管理模式。通常质量工程的项目是一个为完成学院专门的内涵建设任务而出现的横向系统。这个横向系统突破了学院原有的管理模式，与学校原来的业务垂直领导系统就组成了一个矩阵。在质量工程项目团队矩阵管理中的具体任务承担者是双线汇报的模式。其管理主体有两个，一个是项目负责人，一个是承担任务的建设者（通常是教师），其原有的管理归属部门。项目负责人负责具体建设项目和建设任务的日常考核，而其原有的管理归属部门负责对教师晋升、任免的考核。

二、管理机制存在的若干问题

（一）组织运行机制

高职院校质量工程管理部门一般是学院教务处或科研处，部分示范性高职院校放在示范性建设项目办公室和高职教育研究所。在统筹管理学院质量工程项目上，这些管理部门应该具有绝对权力。但是在需要学院其他职能部门和教师配合的情况下，质量工程管理部门往往并没有权威。尤其是示范性建设项目办公室，一般作为学院的临时机构，在常规意识中不具备一般职能部门的行政职权，造成很多项目执行不到位，任务拖拉。很多项目具有周期性、创新性并相互依赖，难免与日常教育教学管理产生冲突。从申报、审批、立项、结项，在人员、经费分配上需要统筹，把改革发展与学院常规管理工作结合起来。很多时候，质量工程实施自上而下的行政命令大于学院自身发展的需要，缺乏不同高职院校及不同发展阶段的分类指导，造成项目实施与日常教育教学改革、教学改革部门与行政处室之间以及中层领导间的多重矛盾。另外，对于项目的内容、进程、沟通、人力资源、经费等管理，处于分散状态。

（二）沟通机制

项目团队负责人通常是专业带头人或者骨干教师，在行业企业有一定的影响，在教学或学术研究中有一定的造诣，在项目管理和建设中发挥着核心带头作用。项目团队通常要求年龄、学历、专业结构合理，具有良好的合作基础，有相对稳定的运作。而实际上，在立项之初，有些项目完全由项目负责人主导，缺乏团队研讨与沟通，而导致项目立项以后具体任务无法落实，变成一个人或者少数几个人的任务，建设进程受阻，影响建设成效；有些项目建设期较长，面对不断改革的新形势和新的具体任务的挑战，团队成员压力较大，容易产生倦怠、回避和推诿，造成项目整体攻关能力降低。

（三）绩效考核机制

很多高职院校在贯彻执行国家、省、市有关管理制度外，一般都制定了关于质量工程实施意见和管理制度，比如例会制度、项目考核制度、资金使用制度等。总体来说，与之相应的绩效管理不足，项目负责人荣誉过高，项目参与者的权责利不对等，科研奖励和津贴的公平性较差。另外，很多项目与个人职称评定和职务晋升关系密切，因此，一旦项目立项，团队满足于先前良好的成绩和工作能力，项目最初的建设目标逐渐模糊，甚至偏离教育教学改革的初衷而越来越功利化。

（四）资源共享机制

缺乏项目管理必要的信息化保障平台建设，项目管理中信息不对称，信息化水平较低，项目成果共享效率不高。比如，目前建设的很多专业共享资源库和专利发明，前期投入了大量人力物力，甚至很多项目举全校之力，但实际资源“共享”利用率和社会效益很低，“投入产出”不成正比。

三、PDCA循环理论在质量工程管理机制中的具体实施

任何事物都有内在的逻辑规律，高等职业教育项目也不例外，一般要经历可行性研究、方案论证、立项、项目始终的准备、项目实施和项目验收等阶段，而每个阶段都有自己特定的任务和相应的要求。按照高职教育内在规律，质量工程运用PDCA建立科学的管理机制具体实施如下。

（一）科学立项与系统策划

PDCA循环理论的首要环节是计划，其中资料收集、目标的确认和分析是该环节的主要工作。计划阶段也可以形成自己小的PDCA循环。日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”（改进）前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。质量工程管理运用的核心理念在于结合学院实际以及人才培养需求和服务地方经济需求，准确把握各建设内容的目标，分析亟待解决的现实问题，并制定科学的实施与经费使用方案。比如在制定专业建设项目阶段性目标及实施计划方案时，应回顾上阶段专业建设的目标实现情况，即对上阶段的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本阶段的计划。运用PDCA循环理论，能有效避免凭主观意识设计规划项目，同时具有较强的针对性，有利于实现质量工程建设的通盘考虑，统筹项目策划与学院发展顶层设计，高职院校现阶段改革攻关与长远发展，质量工程项目实施与日常教育教学等多重关系。

（二）资源的合理配置和共享

规模效应理论认为，如果将组织内各要素的数量和比例进行合理配置，科学控制整体规模，可以实现生产成本的最小化和经济效益的最大化，其实质就是在固定投入的前提下确保扩大产出。目前，高职院校质量工程建设基础还比较薄弱，普遍存在规模较小、占地面积偏小、实验实训教学条件不足、双师结构不合理等突出问题。从院校内部，势必要采取集中采购来节约办学的经常性成本，以集约管理、专业分工来降低日常的教育管理成本；从院校外部，必须以院校为主体，以创新、合作、参与等方式联合其他职教主体、行业、企业、中介组织（职教研究机构、协会、人才交流机构等），并充分吸收其优质资源，并将资源配置到“刀刃”上，形成集群发展力，实现职业教育资源的深度开发，最大限度地提高高等职业教育的运行质量和核心竞争力，打造高等职业教育办学“一加一大于二”的聚合效应。最终通过院校内外部的双循环，以及存量资源的优化组合来获得可观的规模经济和办学效益。PDCA作为一个始终循环的管理系统，有利于高职院校增强内部与外部循环质量监控，能有效阻止一直存在的经费、教学设备、专业、课程、师资等资源的内部分散与竞争，控制内耗所导致的办学成本，有效整合优质职业教育资源，保障质量工程建设的“质量”。

（三）有效的执行和验收

Do阶段是PDCA循环的关键与核心。该阶段的任务是按照规划的要求组织实施。按照高职质量工程教育项目的主要内容和建设规律，需重视三个方面的工作。首先，实施强有力的组织管理。组织是一切管理活动取得成功的基础，但实际工作中没有任何一种组织结构和机制能适用于质量工程项目管理。高职院校应该根据自身的实际，选择适当的组织机构和运行机制。根据目前高职院校质量工程项目管理运行实践，大多数采取二级或者三级管理模式。学校按照各级批复的项目建设内容，统筹规划并组织项目实施，统筹指导、检查、监督项目建设进展；负责各类别项目的职能部门制定各项目立项指南，进行政策指导、组织协调，组织立项申报、中期检查及验收；二级教学单位或项目团队负责项目的实施和时间、费用、沟通、质量、团队等管理。

其次，建立良性循环的项目运行保障机制。健全的项目管理制度是执行的重要保障。质量工程项目有别于学校的日常教育运转活动，有一定的专项经费支持，团队成员打破了专业、院系和教研室的限制。除了认真贯彻执行国家、省级相关管理制度外，有必要根据学校实际，出台相关质量工程项目管理办法、经费使用办法。按照有关财务制度，科学合理地使用建设资金。同时，建立科学的考核与评价机制，明确奖惩，调动团队成员积极性，促成团队协作。同时，遵循项目管理的一般规律，实行“分级管理、责任到人、全程监督、定期考核”，层层分解项目，强化责任人意识。

最后，强化过程监督。主要通过信息化平台，建立信息、资金与佐证材料的监控。建立网络化的信息发布平台，针对部分类别的项目建设申报系统，通过定期的项目会议，对各阶段关键任务和困难进行充分沟通，共享经验和成果，畅通沟通渠道；收集质量工程建设的相关档案，与建设过程同步，作为教学改革的重要凭证，细化材料归档目录；做好经费使用监控，接受教育、财政、审计、监察等部门对项目实施过程和结果的资金审计。通过信息、资金与佐证材料三个主要内容的监控，一方面掌握项目建设进程，督促项目及时完成，另一方面协助项目负责人及时纠偏，保证目标的顺利实现。

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