3C理论视角下的电视媒体流程再造

□文|高贵武 赵媛媛

3C理论视角下的电视媒体流程再造

□文|高贵武 赵媛媛

移动互联时代，手机、平板电脑以及可穿戴设备的出现使整个社会的传播格局发生了深刻变化，作为传统强势媒体的电视，在新媒介环境下日趋激烈的竞争中面临着严峻的挑战。电视媒体发展举步维艰，既有外部原因，也有电视媒体内部原因。在一片传统媒体的唱衰声中，电视媒体与其坐等“将死”到来，不如重新审视自我，从流程再造入手应对新媒体的挑战，寻求未来发展的突破路径。

电视 内容生产 流程再造

移动互联时代，智能手机、平板电脑及可穿戴设备的出现使整个社会的传播格局发生了深刻变化，新型媒体终端不仅瓜分了传统媒体的用户，而且使用户在获取信息方面产生了从思维到行为上的巨变。如今，三大传统媒体中，纸媒的没落之势难以扭转，广播仍在困境中寻找着新的生机，而作为传统媒体中传播手段最为丰富的老牌霸主，电视在与新媒体的竞争中也渐落下风，“电视已死”或者“电视将死”的言论甚嚣尘上。

诚然，新媒体的出现极大地撼动了传统媒体的地位，但电视媒体从传播形态上看，其视听双通道的传播形态相对于新媒体来说也并不落伍，电视媒体的发展之所以举步维艰，甚至出现“将死”局面，与其说是外部因素使然，不如说是内部积弊太多。

一、基于3C理论的电视媒体流程再造

业务流程再造概念最早由迈克尔·哈默于1990年提出，他认为企业业务流程再造是对企业的工作流程所进行的一种全面的、根本的反思和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代经营环境。［1］在这一视角的观照下，传统电视媒体的流程再造，主要有来自下述几个方面的压力：

1.顾客（Customer）

移动互联时代，各种信息终端层出不穷，使受众对媒介产品有了更多选择。一方面，受众在接触和使用传媒产品的时候，具有更高的选择性、主动性和互动性；另一方面，传受关系中的主导权也逐渐转移到了受众一方，受众对媒介所提供的产品和服务有了更高要求。特别是对于传统的电视媒体，其主要观众的年龄结构已日趋呈现出老龄化的态势，而对于一向受媒体青睐的年轻受众来说，互联网才真正是他们接受新闻信息和获取娱乐的主要渠道，传统电视在内容和渠道等方面已经无法满足他们的需求。

2.竞争（Competition）

在电脑、手机、iPad作为信息终端的多屏时代到来之前，传统电视媒体曾经一直稳坐“第一媒体”宝座，无论是平面媒体的报纸杂志还是电子媒体的广播，都无法动摇其霸主地位。然而，随着信息技术的日新月异以及传媒经济的迅猛发展，媒体间竞争的格局、方式和手段都发生了根本性的变化，不断翻新的传播渠道和传播形态开始被越来越多的受众接受，越来越多的业外资本开始进入到了传媒领域，电视媒体不仅要应对各种新兴媒体对其固有用户的抢夺与分流，还须应对新进入者对原本属于自己的市场份额的侵吞，而这正是一向受行政保护、缺乏真正市场竞争经验的电视媒体的软肋。

3.变化（Change）

媒体作为一种社会力量可以推动社会发展，但媒体同时也是社会发展的产物，不可避免要受到社会发展的影响。从当前的媒介生态环境来看，尽管已有的顶层设计与融资环境为电视媒体的发展提供了较为良性的政治经济环境，但电视媒体旧有的生产、管理及营销模式早已无法适应瞬息万变的市场环境。广告收入出现断崖式下滑、节目内容缺少吸引力和竞争力、优质人才竞相出走已成了电视媒体不可回避的颓势。

面对顾客、竞争、变化已显著不同的现代企业环境，电视媒体只有在业务流程上做根本性的思考和彻底的再设计，才能在成本、质量、服务和速度方面获得巨大的改善。

二、电视媒体流程再造的原则

有研究者根据企业的组织目标和特点，提出了企业流程再造需要遵循的四条基本原则，［2］电视媒体的流程再造，虽不能照搬企业的模式，但也必须在某些原则的规范之内。

1. 以用户（顾客）为中心

在企业流程再造中，“顾客”通常包括内部顾客（Internal customer）和外部顾客（External customer）两部分，包括企业内部股东、经理人、员工及外部消费者等等。具体到电视媒体的流程再造，则指获得受众和媒体员工的一致满意。

对于媒体而言，受众的关注既是媒体社会影响力的来源，亦在一定程度上属于媒体的安身立命之本，决定着媒体的经济基础。新媒体环境所带来的一系列变化使观众目前的地位和需求已发生了很大变化，特别是受众构成的碎片化，使原本集中于少数阅读选项上的受众分散到越来越多的选项中，［3］受众对信息的获取已不再单独依靠某个媒体，而是有了更多选择，能够以不同的方式使用不同的媒介。故此，传统电视媒体的流程再造就必须充分考虑受众收视思维、行为，特别是收视习惯上的变化，以用户思维对待受众，针对用户的特定需求，结合电视媒体的特征，生产出更符合用户要求、为受众喜爱的优质内容。

“企业再造不仅要再造流程和组织，而且要再造人。”［4］在新媒体环境下，组织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望，成员与组织之间的关系也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系，［5］只有当全体媒体从业者充分感受到媒体对自己的关心和尊重时，才有可能将这种关爱作为动力创作出更优秀的节目。在新媒体环境下，传统媒体真正被淘汰实际上是被顾客淘汰，而不是被技术淘汰。

2.上下一致的联动调整

变化是新媒体时代最关键的主题，互联网时代，信息与技术的结合愈加紧密，特别是移动互联技术的出现，让变化变得更加巨大、复杂和具有不确定性。面对复杂多变的环境，电视媒体的领导者必须有能力在不确定中做出判断，并能够引导全体员工确定一条道路并果断地带领媒体走下去。因此，电视媒体的流程再造必须由媒体的决策层与全体员工一同奋斗，上下一致联动调整，正所谓“最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务，最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。”［6］

由于现代传媒技术分工的精细化及专业技术的复杂化，电视媒体的内容生产往往是团队合作的产物，因此，对于新媒体环境下的电视媒体而言，其成员能否享有共同的价值观，分享共同的目标，并通过合作追求目标的实现也是其流程再造成败的关键，是整个行业对流程进行重新设计的最重要和最基本的要素之一。只有自上而下的整体联动，流程再造的理念与思路才能成为所有员工的共同价值和共同目标，电视媒体的流程才能够走上真正的再造之路。

3.业务流程的系统优化

所谓业务流程的优化，意思是对目前的工作流程进行全面的整理、完善和革新的过程。［7］长期以来，由于行政主导和业务分工所形成的条块分割格局，传媒电视媒体在业务流程上都是以中心或频道为主各自为政，往往重部门、重职能而不是重流程。在旧有的电视媒体流程中，由于媒体各部门之间缺乏协同作战的内驱力，部门之间相互推诿、扯皮、甚至相互牵制的现象严重影响了电视媒体的系统效果。因而，对于电视媒体而言，建立起以受众、产品和价值为中心的一套新的管理程式，对系统流程和职能部门的交叉情况进行调整就成了当务之急。唯此，电视媒体才能对外部环境的变化做出及时的反应，并改善原有体制的僵化、固化问题。

4.精简节约的实效原则

从电视媒体的目标及任务出发，从根本价值上对电视媒体的原有流程进行彻底的梳理和清算，即为精简。精简就是要将原来电视媒体生产流程中的那些不能适应新媒体环境受众收视习惯、缺乏互联网思维，又在无形中增加电视媒体内耗的低效甚至无效的环节剔除，减少电视媒体生产、管理、流通等的环节，确保电视媒体在科学、规范的基础上对其内部组织机构进行相应的重组。从节目成本的角度实现效益最大化就是节约。面对新媒体的挑战，电视媒体必须直面节目制作的时间、经济、机会成本，充分优化节目制作。

三、电视媒体流程再造的主题及过程

企业要保持正常运转，必须处理好生产、管理与运营三大主题，电视媒体的流程再造同样需从内容生产、管理和运营几大主题入手。

1.内容生产流程再造

“中央厨房”与“订单式”的新闻生产。所谓“中央厨房”，原本是指餐饮业内盛行的采购、配送和生产标准化整合的流程模式，其优势体现在对成本的大大节约。目前，“中央厨房”概念被引入媒体新闻生产过程的目的正是为了整合媒体内部生产资源，改善各自为政的散乱局面。如今，新华社、《人民日报》、湖南广播电视台等主流传统媒体都开始实践“中央信息厨房”的理念并取得了一定成效，为电视媒体内容生产在流程方面的革新提供了可资借鉴的经验。当然，“中央厨房”也非万应灵药，也有其缺陷，如可能出现采编“信息脱节”“信息不匹配”等问题，因此，在充分利用“中央厨房”的整合效果之前，电视媒体的频道可以针对自己的需要，以“订单”方式向“中央厨房”发出指令，这样就既可以保证各子平台的个性，也能发挥出部分之和大于整体的协同效应。

“项目制”与“团队化”的创作方式。新闻等资讯类节目可以考虑“中央厨房”式的生产方式，而电视剧、综艺娱乐等其他类型的电视节目在生产上则可以采取“项目制”和“团队化”的模式。所谓的“项目制”，即“项目经理负责制”，是指电视节目在生产过程中对所需资源和人力的管理与调配，以及节目生产各要素、各环节之间关系的协调由项目经理全权负责。项目经理之下再设有策划人、制作人和发行人，负责带领策划团队、制作团队、营销团队完成项目任务。

其中，策划团队负责制定方案，方案的内容包括资金预算方案、节目制作方案、版权管理方案、质量控制方案、传播与推广方案，以及增值产品的设计方案等。制作团队负责完成整个项目的产品生产，特别是节目的制作人要参与到节目制作方案的制定，及时提出制作过程中可能出现的各种问题，避免内耗。营销团队负责整个项目的推广营销发行以及内容增值产品的开发，依据推广营销发行方案，协调制作团队确定在制作过程中涉及的诸如广告植入等事项，力求整个流程畅通无阻；除此之外，还要对内容产品的播出路径和售卖过程进行控制，对各发行渠道的优先级进行排序以明确发行的流程，确保内容价值最大化。营销团队还负责项目版权的维护工作，及时对侵害版权、损害项目利益的行为做出反应。［8］

将“用户”嵌入媒体内容生产的链条。在媒介技术和传播环境的变化之下，电视播出节目内容逐渐不再全由电视媒体自产，网络视频和观众自拍的视频素材（UGC）也成了电视媒体的重要内容供应商。随着供应主体日趋多元，电视媒体在流程再造时不能局限于组织内部，而是要把位于上游的内容供应商也涵括进流程再造的体系之中，从上游规范业务流程。当然，内容源的多元并非代表任何节目都能播出，在新媒体环境下，电视媒体更要扮演好“把关人”的角色，对内容进行专业化的处理，使之成为适合在电视媒体上播出的内容。［9］

在新媒体技术的推动下，传统意义上的媒体“受众”已经逐步向“用户”转型，“用户与电视内容关系”已成为电视媒体的转型追求。在内容生产中，观众的体验与节目的制作过程高度合一、相互嵌入，从而使得在观众与节目内容之间形成一种极为畅通的交流机制。因为参与了节目生产的过程，观众也就成了传播过程中的主体而非对象。所以说，电视节目的制作者需要努力将观众纳入内容生产的链条当中。而电视媒体也从内容的生产播出者变为与观众协作生产内容、创新节目样式的节目生产者。

2.管理及运营流程再造

电视媒体内容生产流程的再造，是与电视机构管理及运营流程的再造相辅相成的。这也意味着，原有组织内各部门权责分明、彼此隔绝的管理模式如果不改变，如果不建立以内容生产方式为中心的开放式管理结构，如果不突破传统的单一盈利模式，无论多么周密的内容生产流程规划也只能是一种空想。

建立扁平化与开放化的组织架构。当下，中国绝大多数电视台仍然采用的是传统的事业部制架构，这种架构主要以频道为基本单位设立彼此独立的各大职权中心，每个频道都作为一个职能型的基本播出单位而存在。这种僵化的结构必然导致电视媒体各频道间节目的同质化严重。

因此，电视媒体首先要对既存的组织结构进行审视，将重复、无用的部门和机构剔除，使组织扁平化，尤其要做好内容生产、加工和输出三部分之间的衔接和沟通，便于信息的上传下达。在组织架构的改造过程中，电视媒体也应注重组织架构的开放性，给予各部门、各团队一定的开放空间，对部门团队进行管理时，则应采取更加灵活、机动的方式，让各部门、各团队能够找到适合自身的运作方式，从而减少因体制机制问题造成的内耗和不便。

打造“因人而异”的人才管理模式。近些年来，电视精英人才跳槽事件层出不穷。仅2013年至今，公开报道的离职者就有近30位，这些离职者有近一半被大型影视公司挖走，超过三分之一的人选择自主创业，还有将近五分之一的人投身于视频网站行业。［10］对于电视媒体优质人才的流失，有人总结了几个方面的原因：传统媒体对创造力的制约，新技术带来的挑战和冲击，传统媒体在经营中面对压力，以及媒体人个人的职业规划。［11］人才是媒体最为宝贵的资源，媒体间的竞争归根结底是人才的竞争，只有高素质的员工队伍，才能确保电视台的持续健康发展。无论电视人的离职是因何而起，电视媒体都必须重新审视电视媒体已有的人才管理方式，再造真正能够激发员工积极性和创造力的人才管理流程。在这方面，凤凰卫视对于自家名牌职员“因人而异”“一人一薪”的管理模式值得借鉴。［12］

授权团队开展多种运营。与其他企业一样，媒介经营的目的也是为了增值盈利。一直以来，电视媒体靠的都是将电视节目的内容无偿或低偿传播给受众，再将受众注意力售卖给广告主，即通过二次销售的方式来创造经济价值。近年来，在新媒体的冲击下，报纸、广播的广告收入呈现断崖式下滑，电视的广告收入增幅也在逐年降低，电视媒体的经营压力越来越大。

在这种情况下，除已有的内容和网络资源，电视媒体更需进一步挖掘其他可经营性资源，特别是要充分开发并利用优势的无形资源，如形成电视媒体传媒品牌（媒体品牌、节目品牌、主持人品牌等）、节目版权等，更多地为电视媒体创造经济价值。［13］在此思路下，除对广告资源进行更深挖掘，电视台也应给予其项目团队以更大的运营空间，使其能够在创作的同时有权进行多种经营，最大限度地发挥自我价值和资本价值。比如，可以发挥自身品牌优势，吸引更多资金投入合作；可以淡化播出平台的属性，突出自身生产能力，并直接销售产品给其他的平台和客户，甚至可以使已有的内容资源发挥更多的长尾效应。这样，不仅可以大大提高创作者的积极性，也使节目内容有了更多变现的可能，既为电视媒体创造了更多收益，也大幅提高了内部顾客的收入水平。

四、结语

任何新的媒介形态都不是凭空而生，而是在旧的媒介形态上演变而来，同样，任何旧的媒介形态也不能固步自封，而应不断发展，进行自我演进。电视作为传统媒体中的老牌霸主，在新媒体层出不穷的时代遭遇了诸多挑战，也迎来了更大机遇。流程再造解除制约电视媒体发展的内部顽疾，释放电视媒体的生产力，终将使得电视媒体能够突破自我，在更大的格局上重获生机。

（作者单位：中国人民大学新闻学院）

［1］J.佩帕德，P·罗兰.业务流程再造精要［M］.北京：中信出版社，2003：192

［2］［4］史东明.组织创新：效率与竞争力［M］.北京：清华大学出版社，2007：69-74

［3］喻国明.传媒经济学教程［M］.北京：中国人民大学出版社，2009：82

［5］［6］陈春华.激活个体：互联时代的组织管理新范式［M］.北京：机械工业出版社，2015：010

［7］水藏玺.互联网时代业务流程再造［M］.北京：中国经济出版社，2015：128

［8］赵鹏程.“制播分离”背景下，电视内容生产项目化操作［J］.当代电视，2014（10）

［9］高贵武，柏莹.流程再造：新媒体时代传统广播电视媒体的困境突围［J］.国际新闻界，2012（5）

［10］广电独家.浙江卫视总监夏陈安请辞，盘点跳出体制广电人［EB/OL］.http://chuansong.me/n/1083647.2016年5月10日访问。

［11］陈敏，张晓纯.告别“黄金时代”——对52位传统媒体人离职告白的内容分析［J］.新闻记者，2016（2）

［12］王哲平，王子轩.从理论视角看电视人离职潮［J］.视听界，2015（3）

［13］倪莹.媒介经营视角下我国广播电视媒体产业链研究［D］.新疆：新疆大学硕士学位论文，2014