多层次视角下人力资源管理系统的测量

● 孙健敏 王宏蕾 陆欣欣

多层次视角下人力资源管理系统的测量

● 孙健敏 王宏蕾 陆欣欣

内容摘要战略人力资源管理的研究离不开对人力资源管理实践的测量。多层次方法的普及，推动了人力资源管理系统多层次研究的发展和理论构建。回顾和总结已有的文献，界定了人力资源管理系统的概念及其各部分之间的关系，厘清了人力资源管理系统概念的多层次特征，阐述了多层次方法在人力资源管理系统研究中的适用性及其对理论构建的作用。在分析人力资源管理系统的多层次研究必要性的基础上，依据多层次模型和人力资源管理系统的测量规范，剖析了已有人力资源管理系统测量的方式和方法。针对人力资源管理系统多层次研究测量过程中存在的问题，为未来的研究提供了建议。

关 键 词人力资源管理系统 测量方法 多层次方法 层次识别

孙健敏（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院、领导科学研究中心，教授，心理学博士。电子邮箱：chinajms@126.com。

王宏蕾，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

陆欣欣，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

本文受国家自然科学基金（71272158）、 中 国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）项目（15XNH060）资助。

一、引言

人力资源管理系统与组织绩效的关系一直是战略人力资源管理研究领域的核心问题（Batt & Colvin， 2011； Takeuchi et al.，2007）。长期以来，研究者们主要从系统（system）的视角考察人力资源管理对个体和组织绩效的影响（Chuang & Liao， 2010；Piening et al.， 2013； Zhou et al.， 2013）。这种研究视角，有利于考察人力资源管理整体及各实践之间的协同作用对结果的影响，对揭示人力资源管理与绩效关系的“黑箱”有一定推进作用。然而，从系统视角研究人力资源管理的有效性也给测量带来了巨大的挑战。例如，研究者并未就人力资源管理系统的构成达成一致，在人力资源管理系统的测量工具和测量方式的选择上也存在争论（Delery & Doty，1996； Lepak et al.， 2006）。在早期的研究中，Delaney 和 Huselid（1996）就提出了人力资源管理实践测量中存在的问题。他们指出测量工具和报告者选择的不一致，一定程度上限制了研究结论的推广。Gerhart 等人（2000）对人力资源管理实践测量中报告者的选取问题进行了深入的讨论，对由于报告者选取引起的误差进行了理论和统计上的论述。但后来的研究并没有大的改进，如何有效地测量人力资源管理系统仍然是研究领域面临的严峻挑战。

多层 线 性模型（Hierarchical Linear Modeling； HLM）在组织和人力资源管理研究领域的兴起，加快了多层次人力资源管理系统的研究和相关理论的发展。与此同时，多层次视角的引入，也催生了人力资源管理系统在概念划分、操作化定义和理论发展方面的变化（Paauwe， 2009），引发了有关人力资源管理系统层次界定和测量的讨论。人力资源管理系统的概念界定、层次划分、层次识别以及对应的测量，是运用多层次方法进行人力资源管理研究和理论发展的基础（Mossholder et al.， 2011； Nishii et al.， 2008； Ployhart & Moliterno， 2011）。多层次视角的兴起，进一步对传统的人力资源管理系统的测量，例如概念的层次识别、报告者选择、测量工具等，提出了巨大的挑战（Arthur & Boyles，2007）。已有的研究中，Arthur和Boyles （2007）系统地对人力资源管理系统的多层次测量问题进行了讨论。他们提出了人力资源管理系统构成的划分方式，对系统各构成部分所在的层次进行了界定。针对多层次方法的属性，他们指出了人力资源管理系统各构成部分层次识别中的误区，并针对测量过程中的报告者选择和聚合等具体的操作问题进行了阐述。但是，他们的研究并未清晰界定人力资源管理系统的含义和多层次的来源，未能区分不同层次的人力资源管理系统和对应的测量方式。Jiang等人（2013）进一步对不同层次的人力资源管理系统进行了界定和区分，提出人力资源管理系统可能体现于个体、群体和组织三个层次。他们强调，不同层次报告者和测量工具的差异，可能降低研究结论的信度和效度。而人力资源管理理论的发展，以统一的定义和测量工具为前提。但是，他们的研究并未涉及不同层次人力资源管理系统差异的来源，以及对应的层次识别和如何测量的问题。从已有的研究来看，对于人力资源管理系统的内涵，不同层次的差异，以及具体的测量方法等问题，仍然缺乏系统的研究和论述。我们认为，应当基于多层次视角，关注人力资源管理研究中的层次界定和测量方法问题。

针对目前多层次人力资源管理系统测量方法缺少规范性指导的问题，本文将从以下几个方面对已有的研究进行发展。首先，界定人力资源管理系统的概念、构成及其内部的关系；其次，分析人力资源管理系统在实施过程中不同层次的差异及其来源，阐述多层次方法在人力资源管理系统研究中的必要性；再次，针对已有的人力资源管理系统多层次的研究，分析当前研究在测量中存在的主要问题；最后，针对目前测量中存在的突出问题，提出未来多层次人力资源管理系统测量的发展方向，为人力资源管理研究和理论发展提供借鉴。

二、人力资源管理系统的概念界定

战略人力资源管理是“旨在实现组织目标的有计划的人力资源配置和活动的形式”（Wright & McMahan，1992）。目前，采用系统的方式研究人力资源管理，逐渐替代了传统单一人力资源管理实践的研究（Wright & Boswell， 2002）。这种观点强调人力资源管理不同实践活动之间的协同作用，认为这些实践活动并不是各自对结果产生作用，而是以“捆绑”（bundles）或“簇”（cluster）的方式共同对组织绩效产生影响（Huselid， 1995）。与单一的人力资源管理实践相比，人力资源管理系统更有利于一个组织建立持久的竞争优势。

1.人力资源管理系统的定义

人力资源管理系统包含广义和狭义两种定义。Wright 和 McMahan（1992）基于系统理论的观点，将人力资源管理系统界定为由人力资源管理输入、处理和人力资源管理输出组成的系统。但是广义的系统概念，对于人力资源管理系统内部的构成和实施缺乏具体的指导作用，也难以进行研究的操作化。目前，研究者更多从组织内部的视角出发，采用狭义的定义，关注人力资源管理系统实现的目标、构成要素及要素间的作用整合。例如，Lepak 和Snell （1999）指出，人力资源管理系统是对特定的员工群体进行雇佣和管理的方式，并指出根据人力资源管理目标的不同会产生不同的人力资源构型（HR configuration）。Jiang 等人（2012）认为人力资源管理系统是促进组织实现目标而进行人力资源活动规划的一种方式，是逐步形成的人力资源管理实践的“捆绑”（bundle）或“簇”（cluster），即基于组织目标和战略，体现企业文化，适应竞争环境，将人力资源的规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理和职业发展等有机地结合或整合在一起，保持内部一致性，才能形成组织的核心竞争力。随着人力资源管理理念的普及和管理实践的不断完善，出现了一系列融合了管理原则和实践的人力资源管理系统，例如，高绩效工作系统（high performance work system）（Liao et al.， 2009；Messersmith et al.， 2011）、高承诺人力资源管理系统（high commitment human resource practices）（Chang et al.，2014； Mcclean & Collins， 2011）以及高参与工作系统（high involvement work system）（Boxall et al.， 2015）等等。

2.人力资源管理系统的构成

总结已有的研究，人力资源管理系统概念的核心包含如下几个方面。第一，人力资源管理系统是围绕特定的战略目标或管理理念建立起来的（Bowen & Ostroff，2004）。这种目标既可以是组织整体的战略目标，也可以是特定的管理目标。例如高绩效工作系统的核心目标是通过提升员工的能力、态度和动机，最终提高员工和企业的绩效（Huselid， 1995）。高承诺人力资源管理实践关注员工的发展，主张通过提升员工对组织的承诺，进而提高组织效能。而高参与工作系统重视对组织人力资本的投入和积累，希望通过员工的参与提升绩效。第二，人力资源管理系统是由具体的人力资源管理职能、活动及程序构成的。人力资源管理实践或活动是实现组织目标和完成管理职能的基础。不同目标导向的人力资源管理系统，其所包含的职能或实践不尽相同。例如，高绩效工作系统包括严格的招聘与选拔、薪酬激励与绩效管理、广泛的员工参与和系统性的培训等实践（Takeuchi et al.， 2009）。高承诺人力资源管理系统包含的实践主要为员工的选拔、基于团队的激励、广泛的培训和发展性的绩效评估等（Collins & Smith， 2006）。高参与工作系统主要包括弹性化的职能、授予员工信息分享和参与建言的权力等能够提高员工自我管理能力的实践（Wood et al.， 2012）。第三，人力资源管理的具体职能、活动或程序之间存在一定协同作用。人力资源管理各个具体的实践和职能不是完全独立地发挥作用，而是以特定的模式进行组合，这种内在的模式决定了人力资源管理系统最终的有效性（Jiang et al.， 2012）。Delery（1998）认为，人力资源管理实践之间有四种不同的关系，即相加性（Additive）、替代性（Substitutable）、正向协同作用（Positive Synergistic）和负向协同作用（Negative Synergistic）。在此基础上，Chadwick（2010）探讨了人力资源管理系统内不同成分之间协同作用的形成原因，根据系统各要素对绩效影响的独立性程度，提出了人力资源管理系统整合的三种取向，即实质性的重叠（virtuous overlaps）、独立作用（independent effects）和有效的补充（）。Jiang等人（2012）认为人力资源管理系统内部各项实践的关系是由其指向的不同目标决定的。各项人力资源管理实践的协同（synergistic）、叠加（additive） 或替代（substitutive）关系，在不同层次存在差异。

从已有的研究来看，不同的人力资源管理系统，在提供多样化研究思路的同时，也推动了人力资源管理系统的研究日趋分化，降低了不同研究中人力资源管理系统的可比性。以高绩效工作系统为例，以往文献对高绩效工作系统的测量采用了各种不同的量表，或者说使用不同的人力资源管理实践活动作为高绩效工作系统的指标，说明研究者对这个概念的定义还没有达成共识。Becker 和 Gerhart （1996）的综述归纳了30项不同的人力资源管理活动，Combs等人（2006）对92项实证研究的元分析，归纳出22项不同的实践活动，他们把少于5项研究采用的实践活动删除，最后保留了13项实践活动，包括激励性薪酬、培训、内部晋升、绩效考核和信息分享等。国内的研究对高绩效工作系统的定义也存在很大差异。研究发现，管理人员和一般员工对高绩效人力资源管理实践的认识并不一致，对30项活动的评价存在很大差异（张一弛等，2004）。在高绩效工作系统或高绩效人力资源管理系统这个概念下，有人包括22项实践活动（孙健敏、穆桂斌，2009），有人包括27项实践活动（苏中兴，2010；林丛丛等，2015），也有人开发了中国组织情境下的问卷，分别包32项活动（王虹，2010）和33项活动（张徽燕等，2013）。于是，问题就变成了：使用不同人力资源管理实践活动代表高绩效工作系统的研究结论是否可以进行比较？我们自己的初步统计发现，英文文献中报告的测量高绩效人力资源管理系统的问卷，多达11种。从测量的角度分析，这个问题实际上表明所谓高绩效工作系统这个概念的定义域还无法确定。如前所述，无论是概念定义还是操作定义，这个概念都需要进一步完善。另一方面，已有的人力资源管理系统的研究，并未清晰界定各项实践之间协同作用的表征，造成在具体的测量中无法反映人力资源管理系统的协同作用（Lepak et al.， 2006），具体体现在测量分数的处理方法上。

三、人力资源管理系统的多层次划分及其必要性

组织层级的存在决定了管理实践的多层次特征，管理实践的实施过程中各个层次之间是相互关联的，多层次视角的研究更有助于处理管理中的问题（Sun et al.，2007）。传统的战略人力资源管理研究，主要集中于验证和解释组织层次的人力资源管理系统对绩效的影响。但是，人力资源管理系统在组织实施过程中可能体现在不同的层次（Lepak & Snell， 1999）。

1.人力资源管理系统的层次划分

Nishii 和 Wright（2008）基于组织内部人力资源管理系统的运行机制，区分了计划的（intended）、实施的（actual）和感知到（perceived）的人力资源管理实践。即，企业在组织层次计划的人力资源管理政策、原则和项目，在群体/部门/工作层次实施，进而引发员工对人力资源管理系统的不同感知。Nishii 和 Wright（2008）指出计划的人力资源管理实践可能存在于工作群体层次（job group level），这反映了在实施过程中不同的工作群体对实践的选择和组合。在群体内的实施过程中，由于组织变革、经济政策或群体内部的情境因素等原因，会出现人力资源管理系统实施与计划相偏离的情况。这种差异引起了研究者们对群体层次人力资源管理系统的关注，出现了团队层次（team level）（Chuang et al.， 2013）、部门层次（department level）（Messersmith et al.， 2011）、业务单元层次（unit level）（Bal et al.， 2013）、工作群体层次（job group level）（Kehoe & Wright， 2010； Lepak etal.， 2012）、工作场所层次（workplace level）（Snape & Redman， 2010）的人力资源管理系统。在群体实施人力资源管理系统之后，员工会形成对人力资源管理系统的独特解释和感知，从而产生感知的人力资源管理系统。Kuvaas （2008）认为，员工感知的人力资源管理实践与管理者计划实施和实际实施的实践是不同的概念，前者对个体的工作态度和行为具有更加直接的预测作用。当群体成员对人力资源管理系统的感知达到一定的一致程度时，则会形成群体内共享的人力资源管理系统。社会信息加工（social information-processing）理论（Salancik & Pfeffer，1978）认为，群体成员由于相似的价值观、工作环境和频繁的互动，会对人力资源管理系统产生共享的认知（Ostroff & Bowen， 2000）。因此，人力资源管理系统在组织的实施过程中，可能体现为计划的人力资源管理系统、实施的人力资源管理系统、群体共享的人力资源管理系统和个体感知的人力资源管理系统四个层次。

2.人力资源管理系统多层次研究的必要性

人力资源管理研究把不同层次纳入考虑的范围，既包括多层次人力资源管理系统对多层次组织绩效的影响，也包括不同层次之间的相互作用。从多层次的视角来看，人力资源管理系统对绩效的影响是一个自上而下的过程，而个体绩效对组织绩效的影响则是一个自下而上的聚合过程（Jiang et al.， 2013； Ostroff & Bowen， 2000）。组织计划的人力资源管理系统，通过群体层次的实施，经由员工的感知，来影响他们的知识、技能、能力和工作机会（KSAOs）。员工通过在群体中贡献自己的知识、技能和能力，提升了群体的产出，群体的产出则会通过整合过程影响组织的绩效（Jiang et al.， 2013）。但目前对人力资源管理系统的研究大多在单一的层次上进行，一是从组织层面或群体层面，探讨人力资源管理系统与组织绩效的关系（Chang et al.， 2013； Collins & Smith， 2006； Datta et al.， 2005）；二是集中在个体层面，研究员工感知的人力资源管理系统对工作态度、行为、绩效等个体变量的影响（Kuvaas， 2008；Zacharatos et al.， 2005）。这两类研究目前是相互分离的，它们解释了人力资源管理系统的不同侧面，但各自又存在明显的不足。组织层面的研究，强调计划的人力资源管理系统对群体共享的心理与行为的影响，却忽略了个体认知的差异。而个体层面的研究，着眼于员工感知到的人力资源管理系统对个体心理与行为的影响，对相关情境因素和边界条件的研究相对缺乏。因此，Wright和 Boswell（2002）提出，人力资源管理实践研究应当打破传统的宏观和微观视角的界限，突出人力资源管理对个体的影响。在人力资源管理系统研究中，应清晰地区分计划的、实施的和感知到的人力资源管理系统。在这方面，多层次的视角有利于整合组织不同层次（组织层次、群体层次、个体层次等）的人力资源管理系统，能够同时反映人力资源管理实践中自上而下（组织、群体到个人层次的影响）和自下而上（个人产出以形成群体与组织绩效）的过程，从而促进人力资源管理理论的发展。相比单一层次的研究，多层次的研究能够有效的连接组织中的不同层次，避免研究中可能出现的单一层次评价的偏差，从而更准确地揭示组织人力资源管理系统对员工的影响。近年来，跨层次或多层次的研究开始出现，成为一种相对前沿的研究思路。但由于统计技术的限制，目前的跨层次只能分析高层次（群体或组织层次）对低层次（个体层次）的影响作用，还无法分析个体层次变量对组织层次变量的作用。

无论是在什么层次上研究人力资源管理系统，测量的问题是所有实证研究必须面对的问题。目前的实证研究中，对人力资源管理系统的测量还缺乏科学和统一的测量工具，严格地说还不符合心理测量学的基本原则。

四、多层次视角下人力资源管理系统的测量

仔细考察已有的人力资源管理系统的测量方法，我们认为可以从五个方面进行分析：理论层次的识别、测量工具的设计和选择、报告者的选定、层次的转换和计分方式选择等。如果进行跨文化研究，还涉及到测量等值问题，不在本文的讨论范围之内。接下来，我们基于已有的实证研究，总结和分析目前多层次人力资源管理系统测量中存在的问题。

1. 理论层次的识别

“层次”是指概念上不同的实体或者由个体构成的单元，包括个体、对偶关系、工作群体、部门、组织或者行业等层次（Arthur & Boyles， 2007）。通常研究中的层次包括三种类型：理论层次、测量层次和统计层次（张志学，2010）。理论层次是指研究者的理论描述或者解释的对象存在的层次。测量层次是指变量测量的数据报告者来源，测量层次取决于概念的理论层次。统计分析层次则是多层次研究中特有的现象。由于群体或组织是一个抽象的概念，无法对其进行测量，因此，人们往往用群体或组织中的个体来代表群体或组织，把个体层次的测量结果转化为群体或组织层次的结果，因此在分析过程中可能存在层次的转换，也就是所谓的聚合（aggregation）。在这个过程中，非常关键的一点是确认群体层次的变量是由个体层次的变量聚合而得到的（Kozlowski & Klein， 2000），还是本身就存在于群体层次。当变量是群体层次的概念，而数据是由个体层面获得时，则需要对数据进行聚合。就人力资源管理而言，研究者首先需要确定所要研究的人力资源管理系统属于哪个理论层次，其次确定数据来源的测量层次。最后需要保证构念或理论、测量以及分析的层次保持一致。

从现有的研究来看，目前人力资源管理系统的层次选择主要有以下三种形式：

第一，群体层次。人力资源管理系统在群体层次的研究有两种情形，一种是研究群体层面计划或实施的人力资源管理系统。例如Sun等（2007）认为高绩效人力资源管理实践是组织层面管理员工雇佣关系的战略，因此将其界定为组织层面的变量。Messersmith等（2011）将高绩效工作系统界定在部门层次，关注部门层次人力资源管理系统的实施所产生的影响。另一种则是关注群体共享的人力资源管理系统感知。例如Kehoe和Wright （2013）认为群体共享的对人力资源管理实践的感知，一定程度上反映了员工共同的价值观，这种共享价值观会通过员工的互动对个体态度和行为产生影响。Bal 等人（2013）认为由于不同的业务单元（unit）内可能存在不同的人力资源管理系统，组织计划的和实施的人力资源实践之间也存在差异。因此他们将个体感知的人力资源管理实践聚合到单元层面，以探讨不同的业务单元之间是否存在差异。

第二，个体层次。近些年来，研究者们逐渐意识到员工是人力资源管理实践的直接经历者，他们对人力资源政策和实践的感知直接决定了他们的态度和行为，并进一步影响组织绩效。因此，许多研究开始关注员工感知到的人力资源管理系统，将人力资源管理系统界定为个体层次的概念（Boon et al.， 2011； 刘善仕等，2012）。

第三，多种层次相结合的研究思路，同时考虑群体层次和个体层次的人力资源管理系统。例如，Nishii 和Wright（2008）将决策者计划的人力资源管理实践定义在组织层面，将实际实施的人力资源管理实践定义在群体层面，员工感知到的人力资源管理实践定义在个体层面，并研究不同层次人力资源管理实践对组织绩效独特和交互的作用。Liao 等人（2009）采取从上至下的视角，同时检验了管理层和员工所报告的人力资源管理实践对员工绩效的影响，发现管理者报告的高绩效工作系统与员工的感知存在显著的差异。多层次人力资源管理系统的整合研究，能够更加全面的反映组织计划实施、实际实施以及员工感知的人力资源管理系统的差异，及其对员工和组织产生的影响，更接近人力资源管理系统在组织中的实际实施过程。

但是，目前人力资源管理系统的层次选择中，缺乏一定的理论逻辑。许多研究将研究界定于组织层次、群体层次或个体层次时，并未充分考虑研究问题的契合性，层次的选择具有一定的任意性。部分研究根据数据的来源便利性选择了理论层次，实际上倒置了层次的选择过程。今后的研究应该加强对层次选择的理论建构。

2. 测量工具的确定

测量工具的有效性会显著影响数据的可靠性乃至研究结论的可靠性。通常在设计或选择测量工具时需要考虑所测量概念的定义域，测量题目的表达或提问方式，题目的范围，反应的尺度，以及整个测量工具的信效度指标等。现有的研究在量表选择、题项的提问方式和信效度检验方面，相对于传统的研究有很大的改进。首先，研究者根据特定的研究问题，开发或者选择了针对特定行业和组织的测量工具。例如Zacharatos等人（2005）开发了63项题项的高绩效人力资源管理实践量表。Datta 等人（2005）所选取的高绩效工作系统的测量工具包括18个题目。还有一些研究者结合研究情境增加与之相关的题目，例如Liao等人（2009）针对服务行业的人力资源管理系统进行测量时，增加了符合服务行业特征的新题项，比如服务的自主性：“我能够根据客户的需求自主地为客户定制服务”等。虽然量表类型的增加为研究者选择测量工具提供了便利，但也造成同一概念在不同研究之间测量内容差异，实际上最终体现为对概念的操作化定义的差异。如前所述，国内和国外的研究，已经开发和使用了各种不同的测量工具，从而降低了不同研究之间的可比较性。

其次，在量表题项的选择上，提问方式呈现出多样化的趋势。但是目前的研究中在量表题项的选择及提问方式上仍存在一些问题，会直接影响测量结果。题项中包含多个人力资源管理实践或者题目词汇的含混，都可能造成评分者的理解偏差（Gerhart et al.， 2000； Huselid & Becker，2000）。例如，Huselid和Becker（2000）就指出，在Gerhart等人（2000）的研究所选用的问卷中，由于混用政策性问题和实践性，可能出现测量结果的不一致。另一个问题是题项关注点（focus）的差异。问题的表述方式以及要求回答者如何回答问题，也会导致调查或测量结果的差异。研究发现，题项关注点的变化（例如描述性问题和评价性问题），会对回答者的组内一致性产生显著的影响（Klein et al.， 2001），张一弛等人（2004）的研究也证实了这一点。例如，组织计划的、实施的和员工感知的人力资源管理实践，在题项的关注点上有显著的差异。这也反映在题项的提问方式上，尽管目前的研究仍然是以“存在”性的提问为主（Zatzick & Iverson， 2011）。但是已有研究者开始意识到有必要将“存在”与“实施”区分开来（Nishii & Wright， 2008； Nishii et al.， 2008）。

在题项的计分方式上，研究者所选取的方式主要有李 克 特 量 表（Messersmith et al.， 2011； Jensen et al.，2013； 苏中兴， 2010； 孙健敏、穆桂斌，2009，王虹，2010），二分式的评价方法（Bal et al.， 2013； Gardner et al.， 2011； Kehoe & Wright， 2013），评价经历相应实践的员工的百分比的方式（Huselid， 1995； Snape & Redman，2010），也有研究者采取评价人力资源管理实践实施过程质量的方式（van Hoorn， 2014）。李克特量表是在测量中经常被采用的评价方式，通过不同的评分等级，可以收集更加全面的信息，尤其在评价报告者的态度和行为类题项时，李克特量表能够提供更多的信息。但其他一些研究者则认为二分法的评价方式可以降低运用李克特量表评价时所带来的主观性问题（Wright et al.， 2001），呈现更加客观的信息。实际上，从测量原理的角度来看，用不同的尺度进行测量，不仅会影响被调查者的反应水平，更可能影响数据的精确程度和质量（Birnbaum & Sotoodeh， 1991；Coombs， 1950）。

最后，在测量工具信效度的评价上，对于人力资源管理系统是采用形成型的结构还是反映型的结构进行效度验证，目前的研究中还存在一定的争议。其中，持反映型观念的研究者们倾向于采用潜变量模型检验量表的效度（Boon et al.， 2011； Den Hartog et al.， 2013），并运用内部一致性系数评价量表的信度（Takeuchi et al.， 2009；仲理峰， 2013）。目前，潜变量模型广泛运用于人力资源管理测量工具的评价和因子结果的验证上（Sun et al.，2007）。Williams 和 O'Boyle（2008）从理论上分析了运用潜变量模型进行人力资源管理的研究的合理性。他们认为战略人力资源管理中的多维度量表测量方式，本质上是一种反映性的测量过程。而Gardner等人（2011）则认为人力资源管理实践是形成型的结构而不是反映型的结构。因素分析是对反映型测验进行结构效度检验的方法，由于形成型的概念组间并不存在相关，所以因素分析的方法不适用形成型概念结构效度的检验。同样由于形成型的结构不是测量一个潜在的结构，因此也不适合采取内部一致性信度的方法检验题项之间的信度。因此，目前对人力资源管理系统结构上的争议，使得人力资源管理系统在测量方面还存在许多现实性的问题。

3.选择测量数据的报告者

人力资源管理系统测量需要采取第三方评价，报告者的选取在很大程度上决定了信息的有效性。报告者的选择有两个问题，一是选取谁作为关键信息的提供者，也就是谁是主题专家（Expert of subject matter）；二是确定报告者的数量。由于人力资源管理系统在实施过程中可能处于组织的不同的层次，因此结合研究的问题和理论层次来选择报告者来源十分必要。

通常人力资源管理系统的报告者来源有两个方面：管理者（包括高层管理者、部门主管、直线经理以及人力资源经理等）和员工。部分研究者选择一名管理者作为关键信息提供者。当测量群体或者工作单元层次的人力资源系统（Sun et al.， 2007），研究小型或者组织结构单一的人力资源管理系统（Chang & Chen， 2011）时，选择单一的关键信息提供者是合理的。Snape 和 Redman（2010）研究证实，管理者报告和员工报告的人力资源管理系统之间并没有显著的差异。但是，选择单一报告者不可避免的要受到提供信息不全面、信度较低等质疑（Gerhart et al.，2000）。高层管理者或人力资源管理经理可能夸大组织内人力资源管理系统的实施程度（Bowen & Ostroff， 2004；Wright & Boswell， 2002）。因此，选取多名管理者作为报告者，能够有效解决这个问题。例如Datta等人（2005）为了避免单一评价者信度低的问题，采用了多名管理者进行报告（n=33）以证明不同评分者之间具有较好的一致性。

当研究个体对人力资源管理系统的感知时，研究者通常会选取多名报告者（Bal et al.， 2013； Wu & Chaturvedi，2009； 王震、孙健敏， 2011），以降低测量的随机误差，改善报告者测量的信度。也有研究为提高数据的可信度，采用多方面来源报告者，即管理者和员工同时报告，可以检验管理者报告和员工报告的信息是否有显著差异。如Takeuchi等人（2009） 收集的数据来自324名管理人员和522名员工，平均每家公司有4名管理人员、7名员工报告高绩效工作系统问卷，管理者报告与员工报告的高绩效工作系统之间显著相关。Jensen 等人（2013）在研究员工感知到的高绩效工作系统时，同时收集了管理者报告的高绩效工作系统的实施情况，以检验员工报告数据的有效性。越来越多的研究者意识到，在人力资源管理实践的调查中，高层管理者并不是提供人力资源管理实践实施的最好信息来源，有必要将管理者评价和员工评价的信息进行对比（Liao et al.， 2009； Takeuchi et al.， 2009；Messersmith et al.， 2011）。如果将不同个体看作是对人力资源管理活动不同侧面的反映，选择多个报告者是避免数据偏差的有效手段（肖永松、王重鸣， 2008）。当然，还有一些研究中采取多来源的报告者是基于其所研究的人力资源管理系统处于多个层次。例如Den Hartog等人（2013）研究业务单元层面管理者报告的人力资源管理实践的实施是如何影响员工感知到的人力资源管理实践，选取的报告者包括449名管理者和2063名员工，结果表明实施的人力资源管理实践对员工感知的人力资源管理实践的影响显著。

现有的研究中选取报告者的方式越来越趋于规范，但是仍有许多研究在选取报告者时缺乏对理论的考虑或对测量方法的系统思考，忽视与所研究的人力资源管理系统的理论层次相对应，忽视测量方法本身的适用性和局限性。

4. 层次的转换

在人力资源管理系统多层次测量中，由于涉及到个体层次数据向群体层次数据的转化，因此需要对个体层次的数据进行整合。Chan（1998）提出了将个体层次概念转化为群体层次概念的五种模式。第一种是加法模式（additive models），即采取对个体层次数据直接加总平均的方法，不讨论群体层次内是否具有一致性。第二种方法是直接一致模式（direct consensus models），这种方法通过检验相关的聚合指标来评价群体内部是否具有较好的一致性，以判定个体层次的数据是否能转化到组织层次。这是目前多层次的人力资源管理系统研究中普遍采用的层次转换方法，当群体内部具有较好的一致性、群体间有显著的差异时，则可以将个体层面的数据整合到群体层面来表示群体层次的构念（James， 1982）。研究中通常选取的评价指标是rwg、ICC1、ICC2等。rwg 是根据群体内部成员在某个变量上的变异与一个期望变异之间的比值计算而得的。ICC（intraclass correlation）表示群体（如团队）内方差占总方差的比例，它还可以表示一个评定者的评定能够代表组内其他评定者的程度。ICC2表示根据群体内每位个体成员的平均分数得到的小组均值的可靠程度。通常，在将员工感知的人力资源系统聚合到工作群体（Kehoe & Wright， 2013），或者组织层次（Wu & Chaturvedi，2009）时，需要报告rwg、ICC1、ICC2。群体层次概念形成的第三种模式是参照转移一致模式（referenceshift consensus models），运用这种方法可以直接在测量工具中转换个体的参照对象，使得题项中提问的对象由“我”变为“我们”，例如“我们团队接受了广泛的培训”而不是“我接受了广泛的培训”。第四种模式是离散模式，即将群体内的一致性或离散程度当成一个构念。形成群体水平的构念。第五种方法被称为过程模式（process models），它是将低层级的过程构念转换成高层级的过程构念的转换方式。这种模式首先界定低层级的过程，阐明关键的参数以及它们之间的关系。随后建构高层级的过程并找出关键的高层级参数及其之间的关系（张志学，2010）。

测量数据是否聚合必须依据研究者的理论界定和研究问题。当数据的来源为个体层次，而研究者所界定的理论层次为群体或组织层次时，研究者可以也必须对个体层次的数据转化到更高的层次。目前所采用的转化方法大多为直接一致模式，即检验相关的聚合指标来评价群体内部是否具有较好的一致性。未来研究中研究者也可以结合其他数据转化的方法如参照转移一致模式、离散模式、过程模式等，将个体层次的人力资源管理实践活动转化为群体层次的人力资源管理系统。

5.测量数据的计分方法

量表的分值代表所测量的人力资源管理系统的某种属性，是关系到分析结果有效性的一个重要方面。目前测量人力资源管理系统的问卷的赋分，其含义相去甚远。大部分问卷测量的是多大程度上同意题目中所描述的实践活动，也有少量的问卷使用二分尺度，是否有这种实践活动，还有使用百分比为尺度的问卷。这些分值究竟代表了人力资源管理系统的什么属性？是普遍性，参与程度，还是实施强度，或者熟悉程度？采用李克特式量表，实际上测量的是员工对这些实践活动的熟悉程度，或者感知程度，而实际实施的人力资源管理实践与员工感知到的人力资源管理实践之间的差异，又可能使调查结果的解释产生歧义。另外，人力资源管理系统观主张，人力资源管理系统的不同实践活动存在相互作用（Chadwick， 2010）。这种观点已经得到了普遍接受。但是，这种相互作用应该如何测量？如何体现在计分方法中？研究者的看法并不一致。部分研究者提出，每项人力资源管理实践得分平均值可以代表人力资源管理系统整体的得分（Huselid， 1995），这种加总的方式是目前人力资源管理系统计分中最常见的方式（Mcclean & Collins， 2011； Snape & Redman， 2010）。Combs等人（2006）的元分析表明，尽管不同的研究中高绩效工作系统的具体实践并不统一，但普遍通过对所有题项的分数加总进行计算。但也有研究者提出质疑，认为人力资源管理各项实践之间并不具有可加性（Delery， 1998；Lepak et al.， 2006），不同人力资源管理实践之间可能存在相互替代或者负向协同作用。目前的计分方法中所采用的加总方式，实际上是将管理者或员工对人力资源管理系统的评价进行分数加总，难以代表客观的人力资源管理系统的实施。值得注意的是，人力资源管理系统观点所期望的积极协同效应，难以通过已有的测量和加总方式体现。因此，有必要进一步关注人力资源管理系统内各实践之间的相互作用（Jiang et al.， 2012），并通过统计的方式体现这些效应。

五、多层次视角下人力资源管理系统测量的未来发展

基于对多层次人力资源管理系统概念及其内部关系的认识，结合对人力资源管理系统测量的理论框架和研究现状的理解，本文对未来人力资源管理系统的测量提出以下几点建议。

1.以理论建构为基础的人力资源管理系统的测量

多层次人力资源管理系统的测量问题，并不是单纯技术性问题，而是更深层次的概念性和理论性问题。人力资源管理系统理论层次的界定、测量工具的选择、报告者的选取、数据聚合以及测量数据的分析，都必须以具体的研究问题和理论为前提。测量的过程需要服务于理论的构建，研究者需要根据研究问题界定人力资源管理系统的层次，阐述层次识别的理论逻辑，并据此选择相应的测量层次、数据来源等，避免层次识别的谬误。例如许多研究者在数据聚合时都会检验评分者的一致性（rwg），获得较高的一致性后对分数进行合成。并将聚合后的人力资源管理系统作为群体层次计划或实施的人力资源管理系统。但是当研究者将个体对人力资源管理系统的感知聚合到群体层次时，其所表示的概念则是群体所共享的对人力资源管理系统地感知，与群体层次计划和实施的人力资源管理系统是有明显区别的。因此，需要研究者在明确理论和问题的基础上，清醒地认识到测量方法的适用性，科学地设计或选择测量方法。

2.关注人力资源管理系统内部的协同作用机制

在人力资源管理系统的测量中，应当体现“系统”观和实践之间的协同作用。虽然学者们试图对人力资源管理系统的内在结构进行划分（Arthur & Boyles， 2007； Jiang et al.， 2012），但这些对于系统结构的分析尚未应用于目前的实证研究中。因此，科学解释人力资源管理系统内部不同实践活动的协同作用机制，是解释其对绩效（无论是组织的绩效还是员工个体的绩效）的作用及其机制的前提。未来的研究应针对人力资源管理系统的概念和结构，进行更加深入的实证探索和检验。同时，在具体的研究中，更加需要研究人力资源管理系统内部的构成部分，及其之间的关系是如何对组织绩效产生影响的。未来的研究应该严格界定“系统”的内涵，系统的不同成分可能会向不同的方向发展（Wall & Wood， 2005）。因此，系统内部不同实践的组合产生作用的方向和大小有所不同，简单的加和的方式不利于反应系统的本质属性，更不利于解释系统对绩效的真实作用，因为系统可能大于部分之和。另一方面，在研究系统的协调作用机制时，应采取多种方法相结合的思路。一些方法，例如模糊集合论（Kogut et al.，2004）、顺序数分析法（Guest et al.， 2004）、生产前沿面（Lopez-Cabrales et al.， 2006）等，虽已引入人力资源管理领域，但在实证中的应用还不普及。未来的实证研究应该进一步加强对人力资源管理系统的定义和诠释，为理论的构建和测量方法的完善提供基础。

3.人力资源管理系统研究层次的分化与整合

如前所述，人力资源管理系统在组织内可能处于不同的层次，但现有研究对不同层次之间区别和联系的理解尚不充分。未来的研究需要进一步探索不同层次在组织内的作用及其之间的相互联系。例如组织计划的、实施的、群体共享的和个人感知的人力资源管理系统在组织中具有哪些独特的作用？它们对员工和组织的绩效影响是否相同？不同层次之间是否存在一定的联系？它们之间是如何转化的？又是哪些因素影响了不同层次之间的转化过程？实际上Nishii 和 Wright（2008）已经对影响不同层次间差异的因素，进行了一定程度的探讨。未来的实证研究可以进一步对这些因素进行验证，并进行更深入的关于作用机制和边界条件的研究。同时，伴随着人力资源管理系统在群体层次的研究不断受到关注，目前的研究出现了多种形式的群体层次。这些群体层次的出现一方面丰富了人力资源管理系统研究层次和情境，另一方面也对未来的研究提出了新的挑战，即如何认识不同层次的人力资源管理系统之间的区别和联系。未来的研究应关注群体层次人力资源管理系统的作用和不同层次人力资源管理系统的内在联系。

4.中国情境下人力资源管理系统的研究

在跨文化的背景下，人力资源管理系统的研究应考虑本土特点。Tsui（2006 强调了情境化（Contextualizing）对在中国开展管理研究的重要性，认为管理研究不仅要考虑组织环境，还需要考虑地理、政治和法律、文化、社会、历史、经济等因素的影响。Zhou等（2012）认为中国的人力资源管理实践显著地受到情境影响，有必要将西方的理论与中国的情境相结合以实现理论的创新。乔坤等人（2013）通过对101篇国内外研究人力资源管理实践与组织绩效关系的实证文献进行元分析，发现多项人力资源管理实践维度在不同文化背景下与组织绩效的关系存在巨大差异。这表明文化差异对人力资源管理系统的有效性有显著的影响，同时也提示研究者在研究人力资源管理系统时，需要考虑所在国家或地区的文化特殊性。中国情境下的人力资源管理系统的内涵与西方可能有明显的差别，而目前我国学者所采用的测量工具大多借鉴西方情境下开发的量表，缺乏对中国情境下组织管理的特征的考虑。因此，未来的研究需要更多考虑我国目前的经济和文化特征，界定中国企业人力资源管理系统的内涵，开发和运用符合中国文化特点的测量工具。

六、小结

基于对人力资源管理系统概念及其内部关系的理解，本文探讨了人力资源管理系统的多层次特征，指出在人力资源管理系统研究中运用多层次视角的必要性。结合人力资源管理系统的概念和多层次方法，系统论述了人力资源系统测量过程中层次识别、测量工具、报告者选择、计分方式等问题。在总结已有测量现状的基础上，指出多层次人力资源系统测量中存在的主要问题和误区，为未来多层次人力资源管理系统的测量提供了建议。期望能够引起研究者对人力资源管理系统测量问题的关注和重视，为研究者进行多层次的人力资源管理系统研究提供参考和依据，并推动多层次人力资源管理系统测量过程的规范化。

参考文献

1. 林丛丛、李秀凤、郑明春、王国锋：《组织与员工双重视角的高绩效工作系统：前因与后果》，载《中国人力资源开发》，2015年第7期，第46-52页。

2. 刘善仕、彭娟、段丽娜：《人力资源实践、组织吸引力与工作绩效的关系研究》，载《科学学与科学技术管理》，2012年第6期，第172-180页。

3. 乔坤、周悦诚、王晓云：《人力资源管理实践与组织绩效关系的元分析：从不同实践内容和文化视角切入》，载《管理学报》，2013年第3期，第 401-407页。

4. 苏中兴：《转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究》，载《南开管理评论》，2010年第4期，第99-108页。

5. 孙健敏、穆桂斌：《中小企业中小民营企业人力资源管理的状况》，载《经济管理》，2009年第4期，第82-87页。

6. 王虹：《中国企业背景下高绩效工作系统的结构维度研究》，载《科学学与科学技术管理》，2010年第9期，第178-183页。

7. 王震、孙健敏：《人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同——项跨层次研究》，载《经济管理》，2011第4期，第80-86页。

8. 肖永松、王重鸣：《人力资源系统与公司绩效关系研究的测量误差：随机误差与系统误差》，载《重庆大学学报（社会科学版）》，2008年第3期，第58-62页。

9. 张徽燕、何楠、姚秦：《中国情境下高绩效工作系统的量表开发》，载《管理学家（学术版）》，2013年第4期，第57-68页。

10. 张一弛、黄涛、李琦：《高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归》，载《经济科学》，2004年第3期，第63-73页。

11. 张志学：《组织心理学研究的情境化及多层次理论》，载《心理学报》，2010年第1期，第10-21页。

12. 仲理峰：《高绩效人力资源实践对员工工作绩效的影响》，载《管理学报》，2013年第7期，第993-999页。

13. Arthur J B， Boyles T. Validating the human resource system structure： A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review， 2007，17（1）： 77-92.

14. Bal P M， Kooij D T， De Jong S B. How do developmental and accommodative HRM enhance employee engagement and commitment？ The role of psychological contract and SOC strategies. Journal of Management Studies， 2013， 50（4）： 545-572.

15. Batt R， Colvin A J. An employment systems approach to turnover： Human resources practices， quits， dismissals， and performance. Academy of Management Journal， 2011， 54（4）： 695-717.

16. Becker B E， Gerhart B. The impact of human resource management on organizational performance： Progress and prospects. Academy of Management Journal. 1996， 39（4）： 779-801.

17. Birnbaum M H， Sotoodeh Y. Measurement of stress： Scaling the magnitudes of life changes. Psychological Science， 1991， 2（4）： 236-243.

18. Boon C， Den Hartog D N， Boselie P， Paauwe J. The relationship between perceptions of HR practices and employee outcomes： Examining the role of personorganisation and person-job fit. The International Journal of Human Resource Management， 2011， 22（1）： 138-162.

19. Bowen D E， Ostroff C. Understanding the HRM-firm performance linkages：The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review，2004， 29（2）： 203-221.

20. Boxall P. Hutchison A， Wassenaar B. How do high-involvement work processes influence employee outcomes？ An examination of the mediating roles of skill utilisation and intrinsic motivation. The International Journal of Human Resource Management， 2015， 26（13）： 1737-1752.

21. Chadwick C. Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems： Toward greater precision. Human Resource Management Review， 2010， 20（2）： 85-101.

22. Chan D. Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis： A typology of composition models. Journal of AppliedPsychology， 1998， 83（2）： 234-246.

23. Chang P C， Chen S J. Crossing the level of employee's performance： HPWS，affective commitment， human capital， and employee job performance in professional service organizations. The International Journal of Human Resource Management，2011， 22（4）， 883-901.

24. Chang S， Gong Y P， Way S A， Jia L D. Flexibility-oriented HRM systems，absorptive capacity， and market responsiveness and firm innovativeness. Journal of Management， 2013， 39（7）： 1924-1951.

25. Chang S， Jia L D， Takeuchi R， Cai Y. Do high-commitment work systems affect creativity？ A multilevel combinational approach to employee creativity. Journal of Applied Psychology， 2014， 99（4）： 665-680.

26. Chuang C H， Liao H. Strategic human resource management in service context： Taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel Psychology， 2010， 63（1）： 153-196.

27. Chuang C H， Jackson S E， Jiang Y. Can knowledge-intensive teamwork be managed？ Examining the roles of HRM systems， leadership， and tacit knowledge. Journal of Management， 2013， 42（2）： 524-554.

28. Collins C J， Smith K G. Knowledge exchange and combination： The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of Management Journal， 2006， 49（3）： 544-560.

29. Combs J， Liu Y， Hall A， Ketchen D. How much do high-performance work practices matter？ A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology， 2006， 59（3）： 501-528.

30. Coombs C H. Psychological scaling without a unit of measurement. Psychological Review， 1950， 57（3）： 145-158.

31. Datta D K， Guthrie J P， Wright P M. Human resource management and labor productivity： Does industry matter？. Academy of Management Journal， 2005， 48（1）：135-145.

32. Delaney J T， Huselid M A. The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal， 1996， 39（4）： 949-969.

33. Delery J E. Issues of fit in strategic human resource management： Implications for research. Human Resource Management Review， 1998， 8（3）： 289-309.

34. Delery J E， Doty D H. Modes of theorizing in strategic human resource management： Tests of universalistic， contingency， and configurational performance predictions. Academy of Management Journal， 1996， 39（4）： 802-835.

35. Den Hartog D N， Boon C， Verburg R M， Croon M A. HRM， communication，satisfaction， and perceived performance： A Cross-Level Test. Journal of Management，2013， 39（6）： 1637-1665.

36. Gardner T M， Wright P M， Moynihan L M. The impact of motivation，empowerment， and skill-enhancing practices on aggregate voluntary turnover： The mediating effect of collective affective commitment. Personnel Psychology， 2011，64（2）： 315-350.

37. Gerhart B， Wright P M， McMahan G C， Snell S A. Measurement error in research on human resources and firm performance： How much error is there and how does it influence effect size estimates？ Personnel Psychology， 2000， 53（4）： 803-834.

38. Guest D， Conway N， Dewe P. Using sequential tree analysis to search for ‘bundles' of HR practices. Human Resource Management Journal， 2004， 14（1）： 79-96.

39. Huselid M A. The impact of human resource management practices on turnover， productivity， and corporate financial performance. Academy of Management Journal， 1995， 38（3）， 635-672.

40. Huselid M A， Becker B E. Comment on “Measurement error in research on human resources and firm performance： How much error is there and how does it influence effect size estimates？” By Gerhart， Wright， McMahan， and Snell. Personnel Psychology， 2000， 53（4）： 835-854.

41. James L R. Aggregation bias in estimates of perceptual agreement. Journal of Applied Psychology， 1982， 67（2）： 219-229.

42. Jensen J M， Patel P C， Messersmith J G. High-performance work systems and job control： Consequences for anxiety， role overload， and turnover intentions. Journal of Management， 2013， 39（6）： 1699-1724.

43. Jiang K F， Lepak D P， Han K， Hong Y， Kim A， Winkler A L. Clarifying the construct of human resource systems： Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review， 2012， 22（2）： 73-85.

44. Jiang K F， Takeuchi R， Lepak D P. Where do we go from here？ New perspectives on the black box in strategic human resource management research. Journal of Management Studies， 2013， 50（8）： 1448-1480.

45. Kehoe R R， Wright P M. The impact of high-performance human resource practices on employees' attitudes and behaviors. Journal of Management， 2013，39（2）： 366-391.

46. Klein K J， Conn A B， Smith D B， Sorra J S. Is everyone in agreement？An exploration of within-group agreement in employee perceptions of the work environment. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（1）： 3-16.

47. Kogut B， MacDuffie J P， Ragin C. Prototypes and strategy： Assigning causal credit using fuzzy sets. European Management Review， 2004， 1（2）： 114-131.

48. Kozlowski S W J， Klein K J. A multilevel approach to theory and research in organizations： Contextual， temporal and emergent processes. In K J Klein， S W J Kozlowski （Eds.）， Multilevel theory， research， and methods in organizations：Foundations， extensions and new directions. San Francisco， Jossey-Bass， 2000： 3-90.

49. Kuvaas B. An exploration of how the employee-organization relationship affects the linkage between perception of developmental human resource practices and employee outcomes. Journal of Management Studies， 2008， 45（1）： 1-25.

50. Lepak D P， Snell S A. The human resource architecture： Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review， 1999，24（1）： 31-48.

51. Lepak D P， Jiang K F， Han K， Castellano W G， Hu J. Strategic HRM moving forward： What can we learn from micro perspectives？. In G Hodgkinson， J K Ford （Eds.）， International review of industrial and organizational psychology. Chichester，Wiley and Sons， 2012： 231-259.

52. Lepak D P， Liao H， Chung Y， Harden E E. A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. In J J Martocchio （Ed.）， Research in personnel and human resource management. Greenwich， JAI Press， 2006： 217-271.

53. Liao H， Toya K， Lepak D P， Hong Y. Do they see eye to eye？ Management and employee perspectives of high-performance work systems and influence processes on service quality. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（2）： 371-391.

54. Lopez-Cabrales A， Valle R， Herrero I. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency. Human Resource Management， 2006， 45（1）：81-109.

55. McClean E， Collins C J. High-commitment HR practices， employee effort，and firm performance： Investigating the effects of HR practices across employee groups within professional services firms. Human Resource Management， 2011， 50（3）：341-363.

56. Messersmith J G， Patel P C， Lepak D P， Gould-Williams J S. Unlocking the black box： Exploring the link between high-performance work systems and performance. Journal of Applied Psychology， 2011， 96（6）： 1105-1118.

57. Mossholder K W， Richardson H A， Settoon R P. Human resource systems and helping in organizations： A relational perspective. Academy of Management Review，2011， 36（1）： 33-52.

58. Nishii L H， Wright P M. Variability within organizations： implications for strategic human resources management. In D B Smith （Ed.）， The people make the place： Dynamic linkages between individuals and organizations. New York， Lawrence Erlbaum Associates， 2008： 22-48.

59. Nishii L H， Lepak D P， Schneider B. Employee attributions of the “why”of HR practices： Their effects on employee attitudes and behaviors， and customer satisfaction. Personnel Psychology， 2008， 61（3）： 503-545.

60. Ostroff C， Bowen D E. Moving HR to a higher level： HR practices and organizational effectiveness. In K J Klein， S W J Kozlowski （Eds.）， Multilevel theory，research， and methods in organizations： Foundations， extensions and new directions. San Francisco： Jossey-Bass， 2000： 211-266.

61. Paauwe J. HRM and performance： Achievements， methodological issues and prospects. Journal of Management Studies， 2009， 46（1）： 129-142.

62. Piening E P， Baluch A M， Salge T O. The relationship between employees' perceptions of human resource systems and organizational performance： Examining mediating mechanisms and temporal dynamics. Journal of Applied Psychology， 2013，98（6）： 926-947.

63. Ployhart R E， Moliterno T P. Emergence of the human capital resource： A multilevel model. Academy of Management Review， 2011， 36（1）： 127-150.

64. Salancik G R， Pfeffer J. A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly， 1978， 23（2）： 224-253.

65. Snape E， Redman T. HRM practices， organizational citizenship behavior， and performance： A multi-level analysis. Journal of Management Studies， 2010， 47（7）：1219-1247.

66. Sun L Y， Aryee S， Law K S. High-performance human resource practices，citizenship behavior， and organizational performance： A relational perspective. Academy of Management Journal， 2007， 50（3）： 558-577.

67. Takeuchi R， Chen G， Lepak D P. Through the looking glass of a social system：Cross-level effects of high-performance work systems on employees' attitudes. Personnel Psychology， 2009， 62（1）： 1-29.

68. Takeuchi R， Lepak D， Wang H， Takeuchi K. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations. Journal of Applied Psychology， 2007， 92（4）： 1069-1083.

69. Tsui A S. Contextualization in Chinese Management Research. Management and Organization Review， 2006， 2（1）： 1-13.

70. van Hoorn A. Individualism and the cultural roots of management practices. Journal of Economic Behavior & Organization， 2014， 99， 53-68.

71. Wall T D， Wood S J. The romance of human resource management and business performance， and the case for big science. Human Relations， 2005， 58（4）：429-462.

72. Williams L J， O'Boyle E H. Measurement models for linking latent variables and indicators： A review of human resource management research using parcels. Human Resource Management Review， 2008， 18（4）： 233-242.

73. Wood S， Van Veldhoven M， Croon M， de Menezes L M. Enriched job design，high involvement management and organizational performance： The mediating roles of job satisfaction and well-being. Human Relations， 2012， 65（4）： 419-445.

74. Wright P M， Boswell W R. Desegregating HRM： A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management，2002， 28（3）： 247-276.

75. Wright P M， McMahan G C. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management， 1992， 18（2）： 295-320.

76. Wright P M， Gardner T M， Moynihan L M， Park H J， Gerhart B， Delery J E. Measurement error in research on human resources and firm performance： Additional data and suggestions for future research. Personnel Psychology， 2001， 54（4）： 875-901.

77. Wu P C， Chaturvedi S. The role of procedural justice and power distance in the relationship between high performance work systems and employee attitudes： A multilevel perspective. Journal of Management， 2009， 35（5）： 1228-1247.

78. Zacharatos A， Barling J， Iverson R D. High-performance work systems and occupational safety. Journal of Applied Psychology， 2005， 90（1）： 77-93.

79. Zatzick C D， Iverson R D. Putting employee involvement in context： A crosslevel model examining job satisfaction and absenteeism in high-involvement work systems. The International Journal of Human Resource Management， 2011， 22（17）：3462-3476.

80. Zhou Y， Hong Y， Liu J. Internal commitment or external collaboration？ The impact of human resource management systems on firm innovation and performance. Human Resource Management， 2013， 52（2）： 263-288.

81. Zhou Y， Zhang Y， Liu J. A hybridism model of differentiated human resource management effectiveness in Chinese context. Human Resource Management Review，2012， 22（3）： 208-219.

■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Measurement of Human Resource Management System： A Perspective of Multi-Level Research

Sun Jianmin1，2， Wang Honglei2and Lu Xinxin2
（1. Leadership Research Center， Renmin University of China；2. School of Labor and Human Resources， Renmin University of China）

Abstract：The emergence of micro perspective and the prevalence of multi-level modeling have advanced multi-level research and relevant theory building in the domain of strategic human resource management. Building on extant literature， we clarified the construct of human resource management system and the relationship between the components， distinguished the different levels of human resource management system， and illustrated the applicability of multi-level modeling in human resource management system research and its contribution to theory building. Based on the necessity of multilevel research in human resource management system， contrasting with the measurement rules in multi-level and human resource system research， we synthesized the measurement practices in extant human resource management system research with multi-level methods and illustrated potential problems in the concrete operation. Integrating the problems in existing empirical studies， we provided considerable implications for future research.

Key Words：Human Resource Management； Multi-level Research Methods；Conceptual Definition； Level Specification； Measurement Methods