全球化运营 助推“新中集”

本刊记者 纪鹏飞

全球化运营 助推“新中集”

本刊记者 纪鹏飞

李贵平

美国华盛顿时间11月22日，中美商贸联委会（JCCT）的中美企业家圆桌会议召开，中集车辆（集团）有限公司（以下简称中集车辆）董事总经理李贵平，及中集车辆在美企业Vanguard公司CEO Charlie W. Mudd代表中集集团受邀出席会议，李贵平在会上做了关于中集车辆在美企业重组案例的精彩分享。中集车辆在美重组企业的成果得到国务院副总理汪洋的肯定，在会议的总结阶段，汪洋重点提到两家中国企业在美国通过企业重组获得成功，其中一家就是中集车辆。

从2002年进入专用车领域，中集车辆已经走过了第14个年头。根据李贵平透露的数据，中集车辆2015年各类专用汽车总销量为113951台，其中半挂车销量达到100300台，稳居全球半挂车销量榜首。

作为国内专用汽车的龙头企业，中集车辆是目前专用汽车行业全球化运营最为成功的企业，同时也是管辖企业最多、影响力最大的企业。从2003年收购HPA Monon起，中集的全球化脚步从未停止。2016年6月29日，中集车辆以9170万英磅（8亿多元人民币）的价格完成对英国Retlan 公司的全资收购。Retlan公司是一家以各类型半挂车生产为主业的公司，在英国处于领先地位，旗下拥有SDC和MDF两家子公司。据悉，这是全球近10年来半挂车行业一笔最大金额的收购，而借助这次收购，中集车辆将顺利进入英国半挂车市场，并向欧洲市场进一步拓展，继续保持在全球半挂车行业的龙头地位。

中集车辆为什么要大力进军国际市场？如何做到国内和国外“两头开花”？全球化又给中国的本土工厂带来了什么？在广州国际商用车展期间，中集车辆董事总经理李贵平就上述问题，接受了包括本刊在内的媒体采访。

全球化运营的初衷

2012年，在接任中集车辆董事总经理职位第三年，李贵平首次在集团提出了“全球运营 地方智慧”的理念，标志着中集车辆全球化战略的再度升级。谈及此次战略的转变，李贵平透露主要是市场的倒逼。从2011年开始，国内专用汽车行业需求持续下滑，虽然当时“新常态”经济形势还没有被行业普遍认识到，但李贵平已经意识到这一点。此时的中集车辆尽管已完成国内快速的扩张，先后收购了通华、济南考格尔（后来的山东中集）、华骏、凌宇、东岳、瑞江等行业内知名企业，并且在2004年和2006年，专用车产销量分别达到了中国第一和全球第一，但中集车辆的目标不止于此。当时中集车辆90%的利润来自国内市场，而海外市场的贡献值仅有10%。面对国内市场的日渐萎缩，中集车辆迫切需要寻找新的突破口。

墙内不开墙外开。李贵平说，墙内不开花了，中集就得去外面找找。

事实上，2003年6月，中集收购了HPA Monon后，中集的车辆业务全球化之路并不顺畅。收购完成后，为了更好地整合HPA Monon资产，也为了打造中集在北美的优质车辆品牌，2003年4月，中集集团的子公司——中集北美有限公司(CIMC USA, INC.)出资设立了Vanguard。

正式运营后的Vanguard经历了一个快速发展时期，半挂车产量已接近上一经济周期的生产顶峰，但企业始终处于亏损状态。2008年美国金融危机爆发给Vanguard带来致命一击。此时，李贵平临危受命为中集美国公司总经理。

在11月22日举办的中美企业家圆桌会议上，李贵平讲述了当时走进Vanguard 的感受：“2009年10月的一个阴天，当我走进Vanguard公司办公室时，手中只有两个选项。第一个选项是关闭公司，第二个选项是紧缩公司，通过裁员减薪一起渡过难关。

李贵平开始对Vanguard进行第二次重组。2004年中集第一次重组时把重点放在了缩减复杂的产品线和更新陈旧的制造工艺，这次他把重点放在了管理和效率。李贵平同意关闭CIMC USA的办公室，为企业减负，同时Vanguard经营团队在管理和效率上大胆改革。Vanguard管理团队提出了具体的改善计划，具体目标包括将提高生产效率提高，降低库存周期，以及提高产品毛利率等方面。李贵平将此计划命名为”中途岛计划”。

在接下来的几天时间，Vanguard首席执行官解聘了60%的雇员。李贵平透露，当时为了激励整个团队，他和Vanguard管理团队达成一个协议：公司全员减薪10～20%；此协议同时承诺，如果公司达成集团的业绩目标，员工们可以拿回降薪的工资。如果超出预期，员工们将获得额外奖励。李贵平将此称之为“中途岛激励”。

“中途岛计划”创造了奇迹。2010年12月，“中途岛计划”实施一年，Vanguard当年的亏损额大幅降低，达到减亏目标。至2011年，Vanguard已彻底摆脱亏损，驶入了盈利增长的良性通道。2011年，Vanguard税后利润438万美元。“中途岛激励”让Vanguard员工感受到了胜利的滋味，同时也让中集车辆2011年的国际化布局与战略整合看到了曙光，客观上激励了中集车辆全球运营战略的推进，中集车辆通过自建与收购工厂，加快了在全球范围内的生产布局。

“7年才在隧道的尽头看到一丝亮光，非常艰难。”李贵平说。

海内外工厂的融合

从2011年中集车辆加快国际化进程到2012年国际化战略升级，“全球运营 地方智慧”理念加速了中集车辆的国际化布局，先后收购美国荷兰博格、LAG、Retlan等企业，并在澳洲西部、沙特、马来西亚、南非、波兰、美国弗吉尼亚州和佐治亚州等地建立了海外工厂。与此同时，从2011年起，中集车辆在国内市场扩张之路暂缓，截止目前中集车辆在中国几乎没有投入新工厂，但是同期在海外收购、兼并、投资了6家工厂。

与其他企业并购不同，中集车辆并不注重企业单方面规模的扩充，而是对销售和渠道的扩张。中集车辆利用海外企业的技术和渠道不断提升市场份额，并且注重海内外工厂的融合。这种融合不仅体现在产品，还包括管理和采购。

“中途岛计划”之所以成功最重要的原因是降成本、补短板，这也是新常态下专用车供给侧改革的目标。中集车辆的做法是从整个集团层面在采购、产品等方面大手笔运作，提高企业生产效率、降低运营和生产成本，提高产品利润。

中集数字化工厂

全球供应链下的集中采购是中集车辆的核心竞争优势之一。即对各个子公司重合的采购实行集中后的共同采购，以降低成本并优选供应商(对于某些没有纳入集中采购的产品，子公司也可请求总部进行采购支持)。集中采购由总部负责谈判价格，具体下单以及订单量由各子公司自行操作，进一步降低采购成本。

与此同时，为了降低人力成本、提高生产效率，中集车辆利用旗下工厂协同生产，跨界设计、跨洋制造的模式正在中集车辆内部形成。李贵平透露，中集车辆销售的产品，会在不同地区完成不同制造工序，最后在目标市场总装完成后交到客户手中，充分发挥地方智慧。比如，送往美国的集装箱骨架车，可能有些零部件在东莞完成、整车装配在深圳工厂完成、最后总装在目标市场——美国加利福尼亚州、维吉尼亚州完成。

2016年8月，本刊曾在微信公众号上发布过一则消息引起行业热议。这则消息就是中集车辆集团旗下欧洲企业LAG与国内企业扬州通华紧密合作，新型铝合金油罐车叩开了中东沙特市场的大门，并一举占领了超过50%的市场份额，成为该地区主要装备供应商。

“LAG向扬州通华贡献了依据欧洲标准的产品设计和制造工艺，来帮助其提升产品品质和能力，帮助通华在沙特市场赢得了订单，也赢得了利润。反之，扬州通华利用自身制造罐体方面的优势，10倍于LAG产能的生产规模，在跨洋制造上反哺LAG。”李贵平说。

反哺国内专用车企业

中集车辆的“全球运营 地方智慧”带来了什么？在2016年汉诺威国际商用车展“中国日”上，李贵平受邀发表了主题演讲，他认为“全球运营 地方智慧”主要体现在三个方面：一是全球供应链，二是跨界设计，三是跨洋制造，这促成了中集车辆在全球的独特竞争优势。反过来，从全球新并购企业吸收相应的养分，促进了国内专用车企业发展。

在广州商用车展期间，李贵平进一步解释道：“中集车辆的全球化打造了全球营运的格局，去年中集车辆50%的营业收入来自海外，今年比例将上升到60%。全球运营不但带来了全新市场机会，培育了一支非常有竞争力的海外管理团队，而且把欧美先进的管理理念和生产方式带入到中国。”

为了调动下属企业的竞争积极性，提高品牌影响力和美誉度，中集车辆针对新车型研发采取了“内部赛马制”，选出集团最优秀的产品推向市场，旗下专用车企业通过内部竞争，优胜劣汰，获胜者将得到集团总部研发资助。在本届广州商用车展上，展示的两款中置轴轿运车就是“内部赛马”的结果，分别由江门中集和中集通华制造，两款产品在结构和设计上有所差异，是“5选3”后胜出的新品。

与此同时，专用车生产方式的颠覆性革命也在中集车辆内部悄然进行。2015年，中集车辆启动了“灯塔项目”，大力推进了产品快速换代。在中集通华升级了超级一号油罐车生产线，目前这条线从原来日产量4辆铝合金罐车升级到日产量10辆。在东莞，全新的数字化工厂已经投入使用，生产线大量采用机器人自动焊接，物料自动输送，KTL电泳，产品品质首屈一指，单班年产能达到了15000台。

“灯塔项目”的初衷是对接中国制造2025，逐步实现从产品设计到生产过程的全面数字化，促成三维数字化设计模型和结构化的数字化工艺与MES管理下的先进制造硬件、流程的全方位融合，最终实现产品全生命周期的数字化管理。

“我们制订了5年投资计划，计划在未来5年，每年花费5～6亿元人民币的投资，让分布全球的制造中心和装备工厂完成全面提升。”李贵平透露，完成这个计划后，中集车辆的人均生产效率可以提升50%，在岗员工收入将提升30%。未来通过更多数字化工厂的落地，实现先进零部件“中国制造、全球供应”的局面，支撑北美、欧洲、新兴市场营运平台的市场需求，届时一个崭新的中集值得业内期待。