运营商鼓励员工离职难解困局

作者│陈亮

运营商鼓励员工离职难解困局

作者│陈亮

日前一则关于广东电信“下发有偿解除劳动合同相关文件，拟通过员工自愿、协商一致方式，推动部分员工有偿协商解除劳动合同”的新闻让业界哗然。虽然基础运营商鼓励员工离职创业并非广东电信的首创，但作为在中国电信体系中业务份额占比达到六分之一、综合实力最强的省分公司推出这种政策，还是令人倍感意外。

鼓励自愿离职实属无奈

基础运营商的人员队伍庞大，这个“历史遗留问题”是由两方面矛盾造成的。一是旺盛的市场需求和滞后的建设维护体系之间的矛盾，随着改革开放的步伐加快，我国电信市场从上世纪90年代开始走向高速增长，但原有通信网络基础薄弱、新增建设和维护的体系相对滞后，需要大量的人力投入加以推动；二是新增员工的快速涌入和企业成长速度不匹配的矛盾，由于电信业的快速增长带来了较好的待遇福利，基础运营商的就业前景被过于乐观地迅速放大，许多人用尽各种手段进入基础运营商这个“金饭碗”行业。

在基础业务市场的成长期，业务高速发展“一美遮百丑”地掩盖了人员过度膨胀的问题，而当业务市场增速放缓之后，一系列问题就无可避免地摆上台面。广东电信完成了主副业分离之后，随着管线、设备等的工程建设和安装维护逐渐走向外包，人员结构性冗余的矛盾开始凸显。

鼓励离职难解关键矛盾

之前中国电信通过主副业分拆、人员分流等方式对组织和人力进行过改革，但这种改革多是解决了副业、三产公司的“名分”问题，并未能解决主业的人员结构性冗余问题。创新孵化基地也同样无法有效减员，在移动互联网蓬勃发展的大环境下，真正有创业和创意能力的员工，无需离职也可以开创一片天地。

再看中国电信，此次期望通过减员增效解决的关键矛盾主要是以下两方面。

首先是内部矛盾，即传统型人员过剩且无法支撑新市场环境下发展的需要，而新型人员却依然不足，呈现企业发展与人才结构不平衡的矛盾。这种矛盾在三大基础运营商中都存在，但“南电信、北联通”（也即是拆分与合并前的原电信）的问题更为突出。因此，基础运营商期望通过减员增效来改善薪酬福利困局，匀出更多的岗位和资源，借助吸引人才、内部调节等手段来改变人员组织结构和能力结构，进而有效缓解或解决矛盾。

其次是外部矛盾，即是当前基础运营商的业务运营模式与外部市场环境变化之间的矛盾。近年来电信运营商的收入和利润率指标都明显下滑，过去主要收入来源的语音、短彩信、增值业务等传统业务式微的趋势已经不可逆转。部分基础运营商正有意识、有计划地缩减或削除某些岗位和人员，目的在于减少对“夕阳业务”的人力投入。但基础运营商的人力资源调整多是市场倒逼的被动调整、少有对市场的主动适配，而且由于国企的特殊体制，主动调整意味着可能承担各方面的危险，这也是造成外部矛盾积重难返的原因。

然而，这种鼓励离职的理想化方式却难以解决关键矛盾。

首先，广东电信计划鼓励离职的对象是15年以上工龄的员工，该部分员工大多年龄已近40，离职后能够再上岗的也多是专家或骨干，而这些年富力强的员工离职对运营商而言是一种明显的损失，那些能力、绩效难以满足企业发展需求的员工虽然是鼓励离职的重点对象，但他们的再就业前景也不容乐观，反而会想尽办法留在原企业中。近年来基础运营商的离职潮中，大多以年轻员工为主，此类员工通常入职门槛高、素质普遍叫好、可塑性和成长性较强、家庭和个人负担相对较轻，因此离职之后可以在其他企业迅速谋职；但15年以上员工未必具备这些条件，而且考虑到个人和家庭因素，离职的风险显然高于留在原企业。

其次，目前三大运营商都在提倡转型，首当其冲的就是业务收入结构的转型。业务转型容易，组织机构转型才是真正难点，改良或改革通常涉及到盘根错节的利益关系。另外和互联网企业不同的是，互联网企业通常是组织结构转型和业务转型并行、甚至先行，但国有企业往往只能通过“倒逼”的形式来推动，没有巨大的决心、勇气和智慧通常是难以成功的。

最后，企业文化和亚文化才是真正影响企业运作方式的重要因素，其潜移默化的作用根深蒂固。一直以来基础运营商难以产生“互联网疯子”，并非人员的能力素质不足，而是缺少产生“互联网疯子”的环境和土壤；而要改变“淮南为橘、淮北为枳”的企业文化，比推动业务结构转型和人员组织结构转型更有挑战性。

编辑｜孙永杰 sunyongjie@bjxintong.com.cn