滴滴快的战略并购案例研究

郑玉娇

(天津财经大学，天津 300222)

滴滴快的战略并购案例研究

郑玉娇

(天津财经大学，天津 300222)

互联网细分领域频频出现同行业巨头之间的并购整合，反映出互联网领域未来理性发展的大趋势，滴滴打车和快的打车是O2O行业战略并购的代表型企业。本文结合并购动因、绩效分析和风险识别理论，通过资本、市场和业务层面对此次并购的合理性进行分析。同时归纳出判断互联网O2O领域并购重组是否合理的重要因素，具体包括动因压力合理，并购重组后新企业更受到资本的青睐，投资合理，市场地位稳固中增长，业务相关多元化切具有盈利性。

互联网；并购重组；滴滴打车；快的打车；案例研究

1 引言

1.1 研究背景及意义

并购重组是资本运作的重要方式，能够促进实体经济升级转型，同时实体经济的转型也会推动并购重组的进行。经济转型期是并购重组的高发期，中国市场经济正处于转型深入阶段，各领域对依靠并购重组来实现扩张式发展的需求正在不断提升。在互联网公司飞速发展的时代，中国的资本市场在各个产业中进行并购重组，互联网O2O领域的公司更加是则是其中的焦点所在。

滴滴打车和快的打车在2015年2月14日对外宣布进行战略合并。滴滴和快的曾在打车软件领域进行过激烈的竞争，疯狂的烧钱补贴战争后两家公司握手言和。该项合并究其根本也是为了追求利益最大化，减少内耗。

1.2 研究方法

2 文献综述

企业并购(M&A)包含企业兼并、收购。并购重组可以产生协同效应，符合效率理论，并购的协同被细分为三种主要理论方向：经营、管理和财务。Arrow(1975)认为并购企业通过资产(如机器设备、人力或经费支出等方面)的整合，可以达到经营范围经济效益和规模经济效应。Willianson(1975)曾论证若一个企业的管理资源短缺，被相对丰富的企业并购后，将会产生管理资源充分利用的协同效应。盛敏、刘佳、迟飞(2012)发现在短期内并购所产生的财务协同效应被放大，被放大的是偿债能力，长期会有紧缩效应。

战略、财务、组织行为和并购后整合是四项能够对并购绩效产生影响的因素。Papadakis(2005)发现影响绩效包括并购双方的相对应规模、并购经验、沟通等。李善民、曾昭灶(2004)利用中国上市公司的并购重组案例作为样本，发现股份比例、支付溢价与收购比例、行业相关联性和规模等可以解释并购后经营绩效的变动。

并购风险主要指在并购前后企业遭受损失的可能性。杜晓君、刘赫(2012)分析风险主要潜伏在政治和文化方面；李晓红(2010)探讨出高科技企业在并购中将会面临的风险包括政策、财务、协同、知识产权、技术整合等。

3 并购案例描述

滴滴打车和快的打车从在市场上出现便是最大的竞争者，战略并购前两者在各个方面存在着激烈的博弈。融资方面，滴滴总共获得4轮投资，融资金额总数超8亿美元，快的也进行达7亿美元的四轮融资。并购前市场份额相近，产品线相似。2014年双方在“支付+红包大战”补贴竞争中，滴滴补贴规模超14亿，快的近10亿。纯粹的打补贴仗是一种畸形的商业行为，市场已经被打开，回归理智，两家开始考虑合并。

滴滴和快的合并过程由管理层主导，从在深圳的接触到拿所有投资人的签字确认，最后在情人节对外宣布，整个过程总用仅仅用了21天时间。2015年2月14日，并购双方也选择进行100%换股的战略并购。

战略并购合并后公司采用七人董事会的结构管理层拥有很大的决策权力，阿里阿巴和腾讯成为战略投资者，对公司投资资金和提供管理方面的支持。合并后新的企业增加新的期权，利用期权激励将高管人才留在企业，避免了把外站变成内战。在品牌方面，滴滴快的打车转型为滴滴出行，立意在一站式出行平台，双方APP接口合二为一成滴滴出行APP；在支付宝和微信都有第三方接口，在支付方式选择权在乘客手中。

4 并购案例分析

4.1 资本层面

资本推动并购。滴滴和快的背后最大的股东分别是腾讯和阿里巴巴，两大投资者想通过投资交通领域来实现移动支付的普及，但补贴大战烧钱规模超出投资人的预期和接受范围，战略并购是符合投资者的利益追求的，这是促成各种并购的重要原因之一。

并购后滴滴出行的主要融资情况如表4-1所示:融资协同效应明显。并购后滴滴出行有着多元化的投资方，有助于企业多元发展和创新。融资直接提升了公司的品牌和市场价值，在中国和国际市场中的地位已经无法被忽视。

（三）生产方式由数量型向质量型转移 生产安全、健康、无污染食品成了大家的共识。通过这种办法有利于提高产品竞争优势，激活国内市场，改变供需平衡关系，达到养猪生产者和猪肉消费者双盈，前者是经济效益，后者是社会效益（放心肉）。已有部分猪场将肉色、脂肪含量等肉质指标纳入了育种指标，禁用药物与停药期也被强制执行。在输送、屠宰等方面应尽量减少应激，以大幅提升猪肉品质。在一些地方成立了养猪协会和种猪测定中心，对维护良好的种猪市场秩序起到指导作用，人们有更多的机会进行技术交流和合作，同时部分行业协会和种猪测定中心还担起了技术推广、种猪推广、经验交流等任务，对于提高猪肉品质起到了重要作用。

并购后投资如图4-1所示:战略并购完成后，滴滴出行开始国际化探索。投资美国Lyft、印度Ola及东南亚Grab，结成战略同盟，建立共享出行全球合作框架。海外战略投投资是打开国际市场最快最保险的方式，强化国际运营形象，也利于战略人才储备，还在某种程度上化解中国市场政策不明朗的风险。

4.2 市场层面分析

市场竞争推动并购。在移动互联网细分领域没有永远的巨头，滴滴和快的没有绝对的把握在互相斗争时再防范其他竞争者，因此面对严峻的竞争挑战，两家公司的战略合并是很理智的一种选择。

合并后产生市场协同效应。既减少了内耗，还集中两家公司的优势技术、产品人才，实现资源的重新配置和最优利用，产生更多的市场协同效应。2015-2016年滴滴专车在用户覆盖率及订单占比方面均以八成的份额保持绝对优势，并呈现出持续增长的特征，活跃用户覆盖率的市场份额达84.2%。建立出行平台，平台、司机、乘客形成良性循环，成为了一个强大地移动出行领域的领导者。

4.3 业务发展

成本方面，滴滴出行是典型的移动互联网企业，规模报酬明显的递增和边际成本递减，并购后所带来的规模经济效应也更加明显。营销成本降低，也避免了更大的时间成本和机会成本，巩固在中国出行APP领域的地位的同时开拓了更广阔的疆土。

合并后企业自身业务拓展是并购绩效的最直接证明，滴滴出行横纵向发展，盈利模式的构架基本完成。新企业定位于移动出行一站式平台，O2O服务横向拓展。盈利模式是在短期中可以在通过增值与用车出行高度关联的O2O场景，获得广告分成及用车服务收入；在长期中积累用户数据，在不同却相关O2O领域寻找盈利点，并且盈利增长具有了可持续性。滴滴出行自汽车金融行业和广告方面已经开始盈利。

4.4 风险分析

滴滴出行合并完成后表面看似并不缺钱，实际上面临更大的挑战：公司后续的融资风险。高估值本身就是一把双刃剑，企业必须尽快发展出盈利模式，使得企业赚的符合股东预期的收益，减少后续融资的风险。实施多元化战略投资时需要充足的资金做后盾，权益资金的积累规模和速度与企业扩张不匹配时，便会投向债务性资金，由此会带来高额的资金占用成本和财务风险，需要合理扩张。

在移动出行领域，政策监管一直是创业公司的心头之痛。打车软件的出租车业务在2014才得到法律的认可，专车抢占了出租车的市场，利益的诉求使得专车平台在会长时间身处政策的风口浪尖。考虑到反垄断法律，注意后续发展时各个业务的相关性是否在整合在一起是违反规定，警惕不要出现垄断行为，规避反垄断审查风险。

4.5 战略并购合理性分析

通过分析总结出滴滴快的战略并购如图4-3所示，认为滴滴快的并购是具有合理性的。滴滴快的因为巨额的烧钱和激烈的市场竞争令双方开始考虑停止竞争，战略目标的相似性使它们选择战略并购。并购的动因和并购后的绩效在此并购案例中相辅相成，并购的动因在并购后已经逐渐显现出协同效应，融资的额度和速度都创造了互联网行业的最高纪录；在移动出行行业，并购后不仅仅巩固了行业领头羊的地位，也开始了全球化进程；在盈利方面，从横纵相关领域的扩展和盈利模式的清晰，可以对滴滴出行未来盈利看涨的。同时风险具有可预见性和可防范性。

5 案例启示

滴滴打车和快的打车属于典型的互联网O2O企业，通过本案例分析总结，可以推演出判断互联网O2O企业并购重组是否合理的重要因素，如图5-1所示。

判断并购的合理性首先要判断并购前的动因是否合情合理。在互联网的O2O细分领域，运营模式创新和进入市场要求快准狠，要时刻保持创新性，来自资本压力和发展需求，推动着“抱团取火”的并购发生。动因合理才有合理的并购。

并购后的绩效是判断并购是否合理的核心因素。绩效是对动因的直接回应，压力产生动力最后变成实力。业务盈利、市场领军和资本无压力是相互促进的，是并购重组的绩效表现，各个层次的良好表现和良性循环促进也是并购合理的判断核心。

互联网O2O的深入发展，在并购重组的背后潜伏着很多风险，政策、资本、企业竞争等都是不可完全消除的，但并购后，资本的融资风险和投资风险可以评估和合理的规划，减弱风险。风险在并购中的可预见性和可防范性在一定程度佐证并购重组的合理性。

[1] Arrow.K.J.Vertical integration and communication.Bell Journal Of Economics,1975,6(1):173-183.

[2] 盛敏,刘佳,迟飞.中国上市企业并购的财务协同效应研究——聚焦于放大和紧缩[J].上海管理科学,2012,(4):58-62.

[3] Papadakis.V.M.The role of broader context and the communication program in merger and acquisition implementation success.Management Decision,2005,3(2):236-255.

[4] 李善民,曾昭灶等.上市公司并购绩效及其影响因素研究[J].世界经济,2004,(9):60-67.

[5] 杜晓君,刘赫.基于扎根理论的中国企业海外并购关键风险的识别研究[J].经济与金融，2012,(4):18-27.

[6] 李晓红.国有高科技企业并购风险分析及评价体系研究[J].科学管理研究,2010,(6):45-48.

郑玉娇(1992.11-)，女，汉族，河北新乐人，硕士在读，天津财经大学，研究方向：财务困境预测。

F271

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1671-1602(2016)24-0074-02