企业集团预算管理中的问题与对策研究

2016-02-05李喆

山西青年 2016年3期

关键词：企业集团预算管理问题

李　喆

辽宁师范大学海华学院管理系，辽宁　沈阳　110167

企业集团预算管理中的问题与对策研究

李喆*

辽宁师范大学海华学院管理系，辽宁沈阳110167

摘要：随着社会的不断发展，诸多企业集团开始重视和引入预算管理，目的是有效促进整个企业绩效的改进。但是，在企业集团实际的预算管理中，存在一些问题，需要进行系统分析，制定行之有效的对策。

关键词：企业集团；预算管理；问题；对策

一、对企业集团预算管理背景的概述

随着市场经济迅速发展，管理呈现不不断完善的趋势，股份制逐渐走向成熟，企业集团将母子公司制度作为基本的组织结构形式。对于企业集团的发展，需要具备一套高效、完善的管理和控制体系。对于企业集团的管控，其核心部分是对财务的有效控制，只有做好财务管理，才能抓住企业集团的管理命脉。重视企业集团财务控制体系的建设，能够为企业带来巨大的经济收益。另外，要全面分析企业集团财务控制系统建设的必要条件，进行全面分析。财务管理系统具有统一性，是有机的整体，将财务目标作为发展导向，采用全面预算的方法，实现对现金、资资本预算、成本、利润等关键环节的控制，为企业的发展提供坚实的保障，将财务管理更好地落到实处。

二、对企业集团概念的阐述

对于企业集团而言，在规模上具有明显优势，拥有自身极强的核心技术优势，极具行业竞争力，能够产生集团资源优化配置的效应，同时，在管理上达到战略上的协同。但是，企业集团在组织结构方面存在一定的复杂性，层次较多，很多都不在同一区域进行经营，同时是跨行业的，集合了制造、贸易、资本运作等诸多行业。企业集团在预算管理方面，挑战性更强，很多企业集团在预算管理的认识方面存在误区，需要进行科学性与合理性的探索。

三、对企业集团预算管理相关理论的分析

(一)以信息传递为基础的成本效率理论

对于企业集团的预算管理，其根本目标是为企业管理决策提供更加有效的信息管理系统，实现对企业集团财务管理行为的有效管控和规划。对于企业集团的管理系统而言，需要实现预算信息与经济性的有机结合。为此，企业集团需要高度重视预算管理模式的选择，提提高经济学和有效性。对相关的制约因素进行全面考虑，尤其是对信息及时性、可靠性以及价值的影响诱因，需要高度重视，实行全面的分析，将预算管理建立在成本效益的基础之上。

(二)对委托代理理论的介绍

对于代理的概念，经济领域的涵义与经济法存在差异，如果按照法律范畴对经济范畴的问题进行讨论，那么就会引发矛盾的发生。但是，这一问题没有被引起高度重视。鉴于经济和法律行为随意性突出，沟通缺乏，使得学术上存在一定的矛盾。企业集团具有多层次性，是法人的联合体，但是，在实质上，体现的是一种多远的合作管理，具有多发性的特点，代理双方的信息存在一定的不对称性，因此，在企业集团内部，对于母公司以及其董事会，是受托财产保值增值的，也就是代理子公司的概念，实现管理最有效的方式就是建立合理的控制系统。在财务控制系统的应用下，能够实现对母公司以及子公司财务状况的有效监管，在内部进行有机协调。这一系统能够有效处理企业群体中存在的委托代理问题，需要结合代理理论。

(三)对财务预算管理特征的分析

1.预算管理彰显机制性

对于预算管理，其本质是借助预算手段，强化管理，将预算制度化，不是进行临时性的管理，集中性较强，将其作为一种机制来对待。预算管理不是数据简单的相加，与整个企业集团的治理结构息息相关。在预算的具体编制和执行中，涉及企业集团的诸多方面，如内部管理层的权限的设置，要借助权限的层次来实现对内部管理的有效控制，以实现预算的顺利推行，同时，要将预算的决策、执行和监督权进行有效分离，发挥相互制衡的作用，以实现整个系统的有序运行。

2.预算管理需要全员参加

对于预算管理，涉及到企业集团内部权责制度的明确，为此，不是单独某个部门的工作，需要各个企业集团内部进行通力合作，全员参与。首先，针对预算的制作、审核以及执行，需要由企业领导授权或者参与其中，不然，很难体现预算管理在整个企业内部的地位和权威；其次，在整个预算管理中，居于核心地位的是企业的财务部门，需要完善的财务管理制度提高有效的保障。最后，在整个企业集团内部，各个部门都与预算息息相关，包括销售、生产等诸多职能机构，一旦缺乏相关部门的配合，不能实现全员参与，那么预算管理执行起来就更加困难。

3.重视市场导向在预算管理中的作用

对于企业管理，市场导向十分重要，一旦忽略或者有违市场趋势，企业管理就会丧失目标。在市场经济中，强调市场导向，其目的是体现预算制定的依据是市场销售。市场导向和风险一样，具有中性的特点，一旦企业在进行预算的过程中，不以市场的基础，预算带来的风险就会增大。

四、对企业集团财务预算管理问题的分析

(一)缺乏对预算管理的深刻认识

对于预算管理的重视，就是对财务管理的高度关注。对于企业集团而言，很多管理者将其视为财务行为，需要又财务部门全权负责，对其进行编制和管理。认为预算就是财务部门对资金使用的计划。但是，预算管理彰显综合性的特征，涉及企业集团内部的业务、财务、信息等诸多领域。虽然预算的最终形式财务预算，但是，其指定的基础是企业集团的各种业务、资金、资源以及管理等范畴，这些内容不是财务部门直接的职能范围。在预算管理中，财务部门的作用是立足财务角度，为不同部门和项目的预算编制提供模式和方法，同时，对收集的信息进行汇总，深入进行分析，但是，无法取代其它部门进行所有领域的预算编制工作。因此，对于企业集团的预算管理，需要对不同部门预算角色以及相关的职责进行明确，保证财务预算管理的高效性。

(二)缺乏对资金管控环境的责任约束

在当前的企业集团中，对资金进行集中管理，使得企业之间出现资金占用矛盾的问题，在现代企业的财务管理中十分突出。在一些集团企业的子公司中，一些企业的资金存在不合理的占用，使得需求资金的企业无法进行支配，资金管理呈现失控的状态。针对投资决策，有的企业没有正视自身的实力和具体发展目标，使得投资具有盲目性，导致投资方向错误，出现大量资金无故占用的情形。一旦出现资金沉淀较为严重的情况，就会发生贷款拖欠的问题，影响企业集团资金的周转，影响企业集团的信誉，拉低企业的赢利能力。

(三)缺乏对成本控制的有效管理

在当前的企业集团成本管理中，存在不到位和不严格的问题。对于企业集团而言，制约企业发展的一个重要因素就是成本管理。因此，企业集团需要重视成本控制管理工作。在成本控制管理中，需要对相关成本进行限制因素的确认，降低费用，对实际成本和成本限制进行有效对比，对企业的成果进行衡量，在根本上提升工作效率，达到或者超过预期成本的上限。

(四)针对预算，成员企业之间缺乏协同性

对于企业集团成员企业，在预算之间的协调性不佳。例如，在预算的编制时期，很难实现预算假设的统一性，衔接性不高，使得关联交易的成员企业预算制定方面出现脱节的现象。另外，在预算执行控制时期，相关联的企业存在相互推诿和扯皮的现象，使得很多预算措施执行力较低。在预算的考评时期，存在预算责任不明确的问题，出现奖惩不合理的现象。

(五)企业集团预算管理信息化程度不高

目前，很多企业针对预算，仍采用Excel表格，容易被改动，同时，鉴于表格版本较多，数据之间很难实现兼容，出现混乱的状况。企业集团层级和成员企业比较多，具有较长的预算编报流程，在时间上很难满足要求，时效性不强，同时，Excel表格很难与一些信息系统实现集成，增大了数据获取、交流和使用的难度。

五、如何加强企业集团预算管理

(一)重视对战略预算管理组织体系的建设

对于战略性的预算管理体系，有利于企业集团形成自身的战略优势，针对企业发展至关重要。在这一体系中，需要包含战略目标、企业的预算计划、战略执行以及战略评价等。这一体系能够为企业集团创造更的市场机遇和空间，在预算管理思想的指引下，能够实现预算团队的有效管理，有效避免部门之间预算执行中的矛盾和冲突，减少成本支出。同时，对于战略预算体系中的诸多模块，需要进行有机的统一。对于预算管理在企业集团内部的执行，仅仅依靠理论是不够的，需要与员工进行积极合作，同时，还要形成制度，建立激励机制，形成专业的预算管理组织。企业集团管理机构需要对资源进行有效配置，在此基础上形成预算管理战略，提升企业竞争实力，实现企业健康发展。

(二)实现资金管理的有效控制

对于企业集团的预算，主要的是经营预算和财务预算两个部分。在具体预算中，要将市场作为背景，将其置于核心的位置，主要包含几个方面的内容。首先，是销售预算，主要是针对企业消费的产品、服务以及收入的预算。其对象主要是年度利润目标，预测市场对产品或者服务的需求状态，同时，还包含产品的结构类型以及市场价格体系；其次，是生产预算。生生产预算是以销售预算以及存货作为基础形成的预算类型，要充分考虑销售预算在产品类型等方面的指标，结合自身生产力以及相关生产资料价格水平等因素，进行预算的有效编制；再次，是采购预算。主要是为了保证预算期间内，生产及管理的必然需要，对材料等进行采购，形成存货的预算。需要结合业务预算和生产预算；第四，直接人工预算，是指在预算期间内，从事制造所消耗的劳动力成本的预算；第五，制造成本预算。制造成本预算是指在执行生产预算过程中，所产生的各自费用的预算。

(三)重视内部预算管理

为了在根本上保证财务管理的有效运转，企业内部需要重视内部审计制度，加强财务会计的监督，及时发现内控体现中的隐患，向集团进行及时反馈，形成有针对性的处理思路和措施，维护集团的整体利益，实现集团整体效益的提升。在企业集团内部，内部审计集中的监督、评价、管理以及服务等共鸣，需要进行合理设置，加强权威性，提高审计人员的素质。鉴于企业集团对审计工作的忽视，很难有效发挥审计的各方面职能。同时，鉴于企业集团的企业具有不同的发展层次，分布较为广泛，需要更加关注内部审计，强化财务监督和制约。在实际的操作中，各个企业的内部审计需要以集团经济目标为前提，结合各个企业成员之间的经济利益关系，形成更加多层次、多形式和手段的审计模式。对于集团总部，需采取多种方式，减少信息的不对称性，例如，可以借助调研、交流等方式来实现，在根本上建设预算的松弛性问题。同时，对预算考核指标体系进行优化，对评价规则进行规范。对预算考核指标评价规则进行设定，积极引入行业的平均水平。同时，要强化预算审计。要由集团总比的内审部门牵头，对预算执行的数据的真实性进行审查，同时，评定预算管理的有效性与合理性，一旦遇到预算松弛的问题，需要进行再次审核。

(四)重视预算战略性，借助预算管理运行体现的优化而加强协作

借助预算管理运行体系来增进预算的协同。首先，借助战略协同实现对预算协同的有效促进，集团需要通过加强企业之间的发展规划以及年度发展协同，促进预算协同的实现。另外，对集团预算管理组织结构进行健全，实现对预算审批流程的完善。

(五)建立预算管理信息系统，不断实现预算管理水平的提升

对于预算管理信息系统，要具有以下功能。首先，将企业集团的预算机构纳入整个企业系统之中，进行统一管理和维护，针对不同级别的企业，采取差异性的管理权限。其次，在整个预算管理系统中，需要进行企业集团预算目标的明确、分析、考核等，以实现预算管理刚性的增强。再次，对预算管理流程进行设置和固化，对预算管理的责任进行明确。第四，注重与企业管理系统的有效衔接，保证预算控制和执行能够有效、及时地完成。随着信息化的发展，企业预算管理需要从手工预算管理过度到利用财务管理软件强化预算管理，结合计算机技术，实现预算与执行的深度结合，形成专业化的全面预算管理。

(六)重视对预算执行的有效监督，实现预算预警机制的有效性

对于企业集团的业务，要执行合理、有针对性的、完整的预算执行流程，加强控制，结合预警、分析等方式，实现对预算的有效监督，同时，要保证预算能够实现与企业集团内部各个业务、核算等系统的有效协同。针对预算的执行，要依据预算实时跟踪监控制度，尤其关注对资金和成本的管理，对预算相关政策额进行严格执行，对预算的执行状况进行实时的反映，结合实际，运用相应的限制受到，将企业的管理模式、策略等在预算执行中进行体现。对企业所处的经营环境进行全面分析，对风险进行有效防范，对潜在的问题进行分析，形成有效的解决方案，实现对预算过程的有效控制。

(七)保证预算管理的全员参与

对于企业集团的预算管理，各个部门的领导是重要的参与者，需要明确企业总体目标。同时，企业的各部门也要形成相应的预算管理组织，对不同部门的预算进行有效制定，同时，对执行情况进行有效监督。各个部门的预算组织需要进行全面的学习，对预算计划进行领域。预算计划需要集中体现企业集团的战略目标和经营方向，对预算内容和要求进行明确，将各个部门在预算体系中的地位和作用进行划分。不同的部门需要结合企业具体情况，形成短期目标，形成预算草案，及时上报预算管理组织机构。

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